Вступ

Провідна роль у міжнародній діяльності належить банкам. Маючи широкий практичний досвід у сфері валютно-фінансових відносин, банки надають своїм клієнтам широкий спектр послуг, серед яких вибір ефективніших форм міжнародних розрахунків, консультації щодо складання платіжних умов зовнішньоторговельних контрактів, страхування ризиків, видача банківських гарантій тощо. Ступінь їх впливу в міжнародних розрахунках залежить від масштабів зовнішньоекономічних зв’язків країни, купівельної спроможності її валюти, спеціалізації та універсалізації банків, їх фінансового стану, ділової репутації, мережі філій і кореспондентських рахунків. Не останню роль в обслуговуванні клієнтів відіграє банківська практика, яка у кожній країні має свої традиції.

В даний час, в умовах становлення української банківської системи, що відповідає ринковим умовам, послуги не можуть бути надані суб’єктам ЗЕД в повній мірі. Тому українські фірми й підприємства, укладаючи зовнішньоекономічні угоди, повинні враховувати можливості свого банку, головне, вчитися правильно визначати валютно-фінансові умови контракту і, насамперед, форми міжнародних розрахунків.

Щодо оптимізації міжнародної діяльності, то вона повинна охоплювати провідні функції банків і послуги, надані підприємствам — суб’єктам ЗЕД. На сьогодні це: продаж і купівля для клієнтів іноземної валюти; надання позик в іноземній валюті; участь в інкасуванні платежів з-за кордону; участь в платежах клієнтів іноземним партнерам; ведення валютних рахунків клієнтів; ведення власних валютних рахунків у банках-кореспондентах за кордоном; надання послуг по документному акредитиву; облік переказних векселів, що підлягають оплаті за кордоном; надання клієнту комерційної інформації, що являє для нього інтерес  та інші.

1. Цілі і політика управління ризиками в банках Східної Європи

Особливістю розвитку банківських систем Угорщини, Польщі, Чехії та Словаччини є те, що під час їх становлення вивчався досвід розвинених країн у даній галузі економіки. Нинішній стан сучасних банківських систем у країнах із ринковою економікою є результатом тривалого еволюційного процесу. Сама форма даної системи (як правило, дворівнева) не є випадковою, вона є наслідком тривалих практичних досліджень, спроб та помилок. Тому дані країни у процесі пристосовування банківської системи до сучасних умов господарювання використовують переваги досвіду розвинених країн.

Незважаючи на те що, в Чехії, Словаччині, Угорщині і Польщі почалося економічне зростання, а їх кредитні рейтинги перевищують російський, банківські сектори у країнах центральноєвропейської четвірки ще не досягли піку свого розвитку. Недорозвиненість банківської сфери стримує зростання виробничих компаній — їм доводиться покладатися тільки на власні ресурси. Позичкові засоби, як правило, в дефіциті. Лише в Польщі з минулого року спостерігається кредитний бум, який, в основному, зосереджений у сфері споживчого кредиту.

Банківські системи Угорщини, Польщі, Чехії, Словаччини мають такі основні подібні ознаки:

— реформи початку дев’яностих років виявилися половинчастими. Це пояснюється тісним взаємозв’язком із постсоціалістичними країнами, які розвиваються нерівномірно;

— банки поки що не в змозі підтримати економічне зростання, яке уже спостерігається. Таку ситуацію можна пояснити відсутністю чітких стратегічних планів розвитку банківських систем даних країн;

— з 2003 року відбувається друга хвиля приватизації банків. Даний процес дещо негативно вплинув на загальну позитивну тенденцію зростання ефективності діяльності банківської сфери, оскільки з приходом нового власника, як правило, розробляються нові тактичні і стратегічні плани розвитку;

— основна ставка робиться на потужний західний фінансовий капітал. Даний вибір не завжди є позитивним у процесі становлення будь-якої економічної системи, включаючи й банківську, оскільки зменшується вплив з боку внутрішніх інвесторів на вибір основних управлінських рішень.

У сучасній банківській практиці під управлінням активами і пасивами (УАП) прийнято розуміти інтегрований підхід до управління балансом банку, який розглядається як єдине ціле і спрямовується на досягнення загальної мети підвищення прибутків за прийнятного рівня ризику.

Сутність управління активами і пасивами полягає у формуванні стратегій та проведенні операцій, які приводять структуру балансу банку у відповідність до обраної політики. За даного підходу банки розглядають свої портфелі активів, зобов’язань та капіталу в нерозривній єдності як сукупний портфель, спрямований на досягнення спільної мети. Такий спосіб управління цілком обґрунтований, оскільки в реальній дійсності всі банківські портфелі тісно взаємопов’язані і значною мірою впливають один на одного.

Управління активами і пасивами банку надає менеджменту можливість управляти ризиком відсоткових ставок та ризиком ліквідності координуванням рішень щодо джерел фінансування та напрямків розміщення коштів. У сучасних умовах нестабільності фінансових ринків та зростання ризиковості діяльності збалансоване управління активами і пасивами розглядається як найефективніший підхід до управління комерційним банком.

Але таке розуміння взаємозв’язку активів і пасивів не завжди було характерне для банкірів. З огляду на історичний розвиток методів управління комерційним банком розрізняють три основні підходи до вирішення даної проблеми:

• стратегія управління активами;
• стратегія управління пасивами;
• стратегія збалансованого управління активами і пасивами (УАП).

Попередник ОТП Банку, називався Національним банком заощаджень (ОТП Банк) був створений в 1949 році як загальнодержавна, державна, банківська організація, що надавала роздрібні депозити і кредити. У наступні роки, його діяльність і сфера його повноважень поступово розширюється. По-перше, він був уповноважений укладати угоди з нерухомістю. Пізніше, його роль була розширена, щоб забезпечити внутрішні валютні рахунки і валютні послуги; була подальша диверсифікація в наданні банківських послуг для угорських муніципалітетів. З 1989 року банк працює в якості багатофункціонального комерційного банку. На додаток до продовження свої попередні роздрібних і муніципальної діяльності, банк був уповноважений запитувати корпоративних рахунків кредитних і депозити, і надати комерційні кредити та банківські послуги для кореспондентських і експортно-імпортних операцій.

У 1990 році Національний банк заощаджень став публічною компанією зі статутним капіталом у розмірі 23 млрд форинтів. Його назва була змінена на Національний ощадний і комерційний банк. Згодом, небанківська діяльність були відокремлені від банку, поряд з підтримуючими їх підрозділами. Державна лотерея була реорганізована в окрему державну компанію і OTP нерухомості була створена як дочірня компанія банку.

Традиційно, ОТП Банк характеризується стратегією консервативного припущення ризику. Його основна мета полягає в тому, щоб реалізувати свій стратегічний план по підтримці рівноваги між ризиком і прибутковістю. Для того щоб бути в змозі зробити це, він створив незалежний підрозділ ризик-менеджменту і одностайну і послідовну систему управління ризиками. Банк працює в процес управління ризиками, яка гарантує, що Банк дотримується весь час умов Базельських домовленостей, що є діючими нормативними актами та вимогами наглядових органів у всіх країнах, де працює Банк,  а також на рівні групи.

Таблиця 1. Чистий прибуток від операцій з фінансовими активами та зобов’язаннями ОТП Банку, що відображаються за справедливою вартістю з переоцінкою через прибутки або збитки, представлений таким чином:

Банк підготував стратегію управління ризиками, яка охоплює всі основні види ризиків (кредитного, операційного, ринкового ризику і ризику ліквідності), які виникають у зв’язку з банківським бізнесом.

Незалежне управління ризиками організаційна одиниця виконує наступні операції:

• Для того, щоб виявити потенційні ризики, воно аналізує діяльність Банку, визначаються основні чинники ризику, до яких ці види діяльності і позиції породжені ними піддаються, і вказує на кореляцію між цими позиціями.
• Для того щоб виміряти ризики, воно збирає історичні дані про основні чинники ризику, втрати, які з них і змінні, які можуть передбачити їх.
• Монітори результати заходів ризику постійно, і готує регулярні звіти про них в прозорій манері для різних оперативних і керівних рівнях.

Інвестиції, наявні для продажу, представлені таким чином:

Для того щоб управляти ризиками кожний організаційний підрозділ застосовує методи щодо зниження ризику (рейтинги клієнт / транзакцій, ліміти, цінні папери, операції хеджування, контрольні точки, впроваджені в процесах і перекладів ризику).

Банк строго регламентує метод управління ризиками і гарантує, що він  рівномірно розподіляє їх  на рівні групи.

У своїх правил зниження ризиків і використання застав кредитного ризику, Банк визначає:

• процес управління ризиками і методи, в тому числі повноважень і завдань прийняття рішень, пов’язаних з припущенням ризику, а також вимог з контролю за припущення ризику;
• типи адекватної застави у зв’язку з контрактами, що тягнуть банківські ризики, а також умови для їх прийняття;
• критерії оцінки фінансового становища і майбутнього платоспроможності нинішніх і майбутніх боржників, правилами внутрішнього розпорядку, що стосуються рейтингу боржника, і того, яким чином використовуються висновки рейтингового процесу.

Стратегія управління ризиками Банку на ринку є реалізація вигоду від курсових і кривої прибутковості рухів, шляхом зіставлення правових вимог, приймаючи розмір ризику втрати від яких не ставити під загрозу рентабельність і експлуатація безпека Групи. Мета управління ринковим ризиком є обмеження потенційної збиток від несприятливого обмінного курсу і / або рухів кривої дохідності.

• Казначейство відповідає за управління ринковим ризиком і підтриманню ризику в рамках затверджених Радою.
• Безперервний моніторинг ринковий ризик, його звітності перед керівництвом, і розробка методів вимірювання ризику належать організаційної одиниці в окремий підрозділ з казначейством.
• Правління затверджує методики визначення ринкового ризику і гранична система, яка визначає прийнятний ризик.

Банк застосовує систему управління ризиками для виміру ризику і внутрішньої звітності на основі, але не залежить від системи фронт-офісу, так що це робить можливим ефективне IT реалізації розвиваються методів вимірювання ризиків. Всі зацікавлені організаційні області мають доступ до системи управління ризиками, але компетенція змінюється з різними користувачами. Внутрішня система управління ризиками базується на методологічних принципах програмного забезпечення, використовуваного для представлення експозиції ризику торгового портфеля, яким керував фінансовим органом, яке програмне забезпечення відповідає директивам ЄС.

Ключова сфера прийняття рішень керівництвом банку була пов’язана не із залученням коштів, а з розміщенням активів. Управлінські рішення здебільшого, стосувалися того, кому надавати обмежені обсяги наявних кредитних ресурсів і якими мають бути умови позики.

Потреби ліквідності за такого підходу задовольнялися за рахунок підтримання значної частини активів у високоліквідній формі, придбання достатньої кількості державних цінних паперів, а також завдяки розумному управлінню кредитами. Більшість банківських позик у такому разі мають бути короткостроковими або виданими на строки, що відповідають сезонним потребам клієнтів, з рівномірним погашенням протягом усього ділового циклу. Але на практиці банківський актив номер один — позики — не завжди відповідає цим вимогам, особливо коли економіка перебуває у стадії занепаду. За цих умов необхідна реструктуризація деяких видів кредитів (наприклад, пролонгація), а отже, потрібні пошуки нових джерел коштів для підтримання цих кредитів.

Переваги стратегії управління активами полягають у відносній простоті застосування, оскільки рішення приймаються лише щодо одного аспекту банківської діяльності — розміщення активів, а для управління ліквідністю застосовуються найпростіші методи, які не потребують значних ресурсних витрат. Банк не має потреби залучати висококваліфікований персонал, завдяки чому вдається скорочувати витрати на підготовку та оплату праці фахівців.

Такий підхід не максимізує прибуток банку. Адже, з одного боку, банк відмовляється від управління залученими коштами, а отже, і від впливу на їх вартість. З іншого боку, значна частина банківських активів має знаходитись у високоліквідній формі для підтримання достатнього рівня ліквідності, що призводить до зменшення доходів.

Стратегія управління активами має свою логіку і в деяких випадках, наприклад в умовах жорсткого регулювання видів депозитних та недепозитних джерел коштів і відсоткових ставок за ними, цілком виправдана. В Україні частина банків використовує зазначений підхід до управління частіше, ніж інші методи, що зумовлено рядом причин. До об’єктивних причин можна віднести те, що доходи значної частини населення України істотно нижчі порівняно з багатьма іншими країнами світу. Це не сприяє заощадженню грошей, а отже, звужує можливості банків щодо залучення коштів. Банки змушені працювати в умовах обмеженого обсягу кредитних ресурсів і, як наслідок, керувати банком через розміщення активів. Для багатьох банків такий підхід є простим, зрозумілим і звичним, а невисокий рівень кваліфікації банківських менеджерів не дозволяє застосовувати на практиці підходи до управління складніші, ніж управління активами.

У сучасних умовах дедалі більше банків досягають тієї стадії розвитку, за якої саме концепція УАП стає однією з найактуальніших проблем управління.

Основні принципи регулювання управління ринковими ризиками:

• Банк має право працювати ринкові ризики в торговому портфелі в межах, встановлених Радою директорів. Банк може відкрити управління активами і пасивами (УАП) позиції для хеджування стратегічні ризики, що з’являються в плані прибутку, але в кожному окремому випадку, на основі пропозицій дирекції з управління активами і пасивами, це рішення Комітету з управління активами і пасивами (КУАП ) до певної межі ризику, або Ради директорів, вище цієї межі ризику. Заради управління ризиками, позиціонує походять з інших структурних підрозділів (для платежів приклад іпотечного кредиту) які направляються негайно в казначейство відповідно до процесом внутрішнього звітності.
• Банк поділяє позиції, схильних до ринкового ризику в основоположних чинників ризику (процентних ставок, валютних курсів, цін на акції, волатильності) і керує ними відповідно до позицій, розрахованих в порядку, зазначеним вище.
• Банк проводить постійний моніторинг впливу походять з портфелів, схильних до ринкового ризику, вартість під ризиком портфеля і зміни у вартості портфеля і встановлює граничну систему в зв’язку з ними. Банк надає внутрішній план дій щодо граничного порушення, щоб уникнути втрат, несумісні з ризикованого політики банку.
• Особи, які приймають рішення банку отримати інформацію про ступінь ризику банку та ефектів прибутки і збитки зацікавлених портфелів із заздалегідь визначеним постійністю.
• Ефект прибутків і втрата ALM угод, які мають намір застрахувати прибутку план приводом ринковий ризик і звіт про прибутки і збитки ефект основного портфеля в плані регулярно доповідає керівництву банку, так робить прозорий контроль можна хеджування ефективності.
• Банк виділяє капітал в портфелях, схильних до ринкового ризику, щоб покрити можливі збитки.

Особливе місце у здійсненні міжнародної діяльності займають банківські ризики. Основні стратегічні напрями управління ризиками відпрацьовуються через програму управління ризиками, яку затверджує правління банку та погоджує рада банку. Цей документ містить відповідну політику управління ризиками: ліквідності, кредитним, процентним, валютним, ринковим, операційним, стратегічним, ризиком репутації тощо, які банк про­дукує (оцінює, контролює, управляє) в процесі діяльності.

Програма включає такі методи управління ризиками:

• підтримання достатності капіталу, ідентифікацію, аналіз, оцінку ризику, розробку процедур проведення операцій, лімітування операцій (на основі вимог НБУ, світової практики, показників бізнес-плану, бюджету, кошторису);
• хеджування ризиків, порядок прийняття рішень та функції структурних підрозділів банку в управлінні відповідними ризиками.

Ще один банк який ми розглянемо – це Банк крайового господарства — БГК (Польща). БГК — єдиний державний банк у Польщі. З моменту свого створення, БГК здійснив великий вклад в ряд соціально-економічних програм, державних програм і місцевого самоврядування та регіонального розвитку. В даний час, БГК є творцем багатьох програм, спрямованих на економічний розвиток польської держави. Це є один зі стовпів державної програми польських інвестицій, при яких організовується довгострокове фінансування інвестиційних проектів, у тому числі інвестицій, що мають стратегічне значення для національної економіки та інтересів держави. Проводить програми по стимулюванню експорту та інфраструктурних програм, розробляє системи гарантій. Приймає активну участь у фінансуванні місцевого самоврядування, муніципальних підприємств і установ охорони здоров’я, а також у реалізації програм, пов’язаних з поліпшенням на ринку житла і доступу поляків на житло. БГК є провідною установою в процесі консолідації державних фінансів і системи грошових потоків в Європі.

Банківська гарантія як інструмент забезпечення виконання зобов’язань у міжнародних розрахунках є одним зі шляхів оптимізації міжнародної діяльності.

Таблиця 4. Окремі фінансові показники Банку крайового господарства

Активи	31.12.2013	% Від загального числа баланс	31.12.2012	% Від загального числа баланс
	PLN ‘000		PLN ‘000
Готівкові, операції з ЦБ	3,688,643	8.4%	6,987,666	14.3%
Дебіторська заборгованість фінансового сектора	4,407,037	10.1%	7,450,113	15.3%
Дебіторська заборгованість нефінансового сектора	6,563,840	15.0%	6,231,114	12.8%
Заборгованість державного сектора	4,787,721	10.9%	5,646,709	11.5%
Борги, пов’язані з придбаними цінними паперами	2,929,760	6.7%	1,936,979	4.0%
Боргові цінні папери	20,967,760	47.8%	15,923,115	32.7%
Частки в дочірніх компаніях	35,859	0.1%	23,800	0.1%
Акції асоційованих осіб	59,758	0.1%	4,074,166	8.3%
Акції інших осіб	118,866	0.3%	106,382	0.2%
Інші цінні папери та інші фінансові активи	30,941	0.1%	46,670	0.1%
Нематеріальні активи	16,267	0.0%	20,611	0.1%
Основні засоби	98,139	0.2%	91,813	0.2%
Інші активи	20,967	0.0%	13,771	0.1%
Передплата та відкладені витрати	123,212	0.3%	130,533	0.3%
Всього	43,848,770	100.0%	48,683,442	100.0%

Незалежно від того, якого підходу до управління активами та пасивами додержує банк, перед менеджментом неминуче постає важливе питання: чи мають величина та структура зобов’язань впливати на напрямки розміщення активів?

Традиційний підхід до розв’язання проблеми полягає в об’єднанні джерел фінансування. Згідно з таким методом управління структура зобов’язань не впливає на вибір напрямків розміщення активів, усі кошти розглядаються як єдиний ресурсний потенціал банку без урахування особливостей різних видів зобов’язань. Завдання керівництва банку — визначити пріоритетні напрямки розміщення активів, що розглядаються як незалежна величина.

Таблиця 5. Рахунок прибутків і збитків БКГ

	2013	2012	2011
Сукупні активи	43,848,770	48,683,442	39,814,734
Валовий прибуток	841,646	513,565	492,830
Чистий прибуток	740,306	479,220	450,619
Власний капітал	7,338,980	6,025,832	5,623,136
Рентабельність власного капіталу	10.1%	8.0%	8.0%
Коефіцієнт достатності капіталу	55.4%	16.9%	13.4%
Дебіторська заборгованість в загальній сумі активів	42.6%	43.6%	56.8%
Дохід генеруючі активи в загальному обсязі активів	91.0%	85.1%	97.5%
Процентні зобов’язання перед сукупних зобов’язань	78.5%	83.9%	81.4%

Перевагою методу об’єднання джерел фінансування є простота й доступність його практичного застосування, а головним недоліком — виникнення проблем з ліквідністю. Ризик ліквідності зростає, якщо зв’язки між активами та зобов’язаннями не враховуються. Намагаючись вибрати найбільш прибуткові напрямки вкладення ресурсів, банк може видати довгострокові кредити, які фінансуватимуться за рахунок короткострокових депозитів. Така трансформація з великою ймовірністю призводить до підвищення рівня ризику ліквідності.

Якщо менеджмент банку вирішить застрахуватися від підвищення рівня ризику ліквідності і з цією метою розглядатиме високоліквідні активи як пріоритетний напрямок розміщення коштів, то йому доведеться відмовитися від одержання максимально можливого прибутку для акціонерів банку.

Альтернативний підхід до управління структурою активів та зобов’язань банку базується на поділі джерел фінансування. Сутність методу полягає у встановленні відповідності між конкретними видами таких джерел та напрямками використання ресурсного потенціалу. Частина ресурсів, яка сформована за рахунок мінливих джерел, таких як вклади до запитання, залишки на розрахункових рахунках клієнтів, одержані позики «овернайт», має вкладатися в короткострокові кредити та цінні папери. Кошти, одержані з відносно стабільних джерел, таких як строкові вклади, депозити, можуть бути спрямовані на видачу довгострокових кредитів і придбання облігацій.

Застосовуючи метод поділу джерел фінансування, менеджмент банку має ретельно стежити за розмірами сум та строками різних видів зобов’язань і приводити у відповідність до них структуру активів. З огляду на потребу постійно балансувати між структурою пасивів та активів зазначений метод стає вельми трудомістким, а отже, ускладнюється практичне його застосування. Іншим недоліком є можливе зменшення доходів банку, спричинене відмовою від прибуткового вкладення коштів, якщо не існує відповідного джерела фінансування. Перевага розглядуваного методу полягає у зниженні ризику незбалансованої ліквідності, оскільки потреба в ліквідних засобах у будь-який час може бути передбачена.

Метод поділу джерел фінансування набув значного практичного поширення в період керування банками через пасиви. Установлення контролю над структурою та стабільністю зобов’язань дозволяє формувати депозитну базу згідно з потребами щодо проведення активних операцій. З розвитком фінансових ринків головна перевага методу поділу джерел, яка полягає в зниженні ризику ліквідності, втратила своє значення. Банки дістали можливість у будь-який час залучати ліквідні кошти на міжбанківському ринку.

Останніми десятиріччями в міжнародній банківській практиці застосовується інтегральний метод управління, який включає методи об’єднання та поділу джерел фінансування і забезпечує більшу гнучкість при управлінні активами та зобов’язаннями банку.

2. Напрямки стратегії мінімізації банківських ризиків

Прийняття ризиків — важлива й невід’ємна риса бізнесу групи БКГ, тому ризик-менеджмент розглядається в числі ключових контрольно-управлінських функцій.

До основних ризиків, прийнятим групою БКГ, є настуні:

• кредитний ризик,
• ризик ліквідності,
• ринковий ризик,
• операційний ризик.

Керування ризиками на рівні групи включає оцінку й моніторинг ризиків, контроль їхнього обсягу й концентрації, а також вироблення ефективних заходів підтримки оптимального балансу між прийнятими ризиками й прибутковістю проведених операцій.

Принципи керування ризиками в групі БКГ:

• аналіз і керування фінансовими ризиками Групи на консолідованій основі, що охоплює всієї російської й закордонні дочірні банки, а також ключові фінансові й нефінансові компанії Групи;
• розмежування рівнів компетенції учасників Групи, чітке визначення обов’язків колегіальних органів і посадових осіб при прийнятті рішень;
• незалежність підрозділів, що здійснюють оцінку й контроль ризиків, від підрозділів, що ініціюють відповідні операції;
• використання сучасних методів і моделей оцінки ризиків;
• розгорнута система звітності на кожному рівні керування.

Організаційна структура головного банку (ВАТ Банк БКГ) і кожного його дочірнього банку, як правило, передбачає призначення спеціального представника керівної ланки, відповідального за ризики, і наявність профільних структурних підрозділів по керуванню ризиками.

У дочірніх небанківських компаніях, чия діяльність безпосередньо пов’язана із прийняттям фінансових ризиків, загальні принципи організації ризик-менеджменту в цілому такі ж, як у дочірніх банках. У рамках діючих принципів загальногрупової інтеграції політика й процедури керування ризиками можуть розрізнятися між окремими учасниками БКГ залежно від  особливостей національного законодавства й регулювання в країнах місцезнаходження компаній Групи (банків або небанківських організацій), характеру бізнесу, масштабів діяльності й спеціалізації конкретних компаній, наприклад, спеціалізованого роздрібного банку БКГ 24. У даному контексті диференціація деяких елементів ризик-менеджменту обумовлений також бізнес-моделлю групи БКГ, координація й керування якої в значній мірі здійснюються в розрізі двох глобальних бізнес-ліній (корпоративно-інвестиційний і роздрібний бізнес), з огляду на специфіку ризиків, властивих кожної лінії.

У процесі інтеграції в групі БКГ затверджені стратегічні напрямки й завдання відносно  кожної області керування ризиками. Для координації й підтримки процесу подальшого вдосконалювання й уніфікації систем ризик-менеджменту в Групі, своєчасного обміну інформацією й аналізу, реалізації ефективних методів консолідованого контролю ризиків, при Керуючому комітеті (вищому органі загальногрупового рівня) функціонує кілька колегіальних органів. До них, зокрема, відносяться:

• Комітет з управління ризиками Групи й діюча при ньому Комісія із впровадження методів ризик-менеджменту;
• Кредитний комітет Групи;
• Комісія з управління активами й пасивами.

У структурі БКГ додатково передбачені два підрозділи: Управляння консолідованого аналізу ризиків і Управління стратегії й методології ризиків. Їхня діяльність спрямована на забезпечення поточного функціонування й розвитку системи консолідованого керування ризиками, включаючи формування її концептуальної й методологічної бази. Зазначені підрозділи підзвітні глобальному керівникові по ризиках Групи.

Система консолідованого управління ризиками в групі БКГ включає також установлення консолідованих лімітів (наприклад, лімітів кредитного ризику на загальних контрагентів групи БКГ, груп зв’язаних позичальників, на країни й галузі економіки), оцінку економічного капіталу й підготовку консолідованої звітності по ризикам Групи.

Детальні огляди системи управління ризиками групи БКГ і відомості про рівень і структуру прийнятих Групою ризиків містяться в друкованих щорічних звітах про діяльність БКГ, які можна знайти на їхньому офіційному сайті — http://www.bgk.com.pl/annual-report.

Формування ринкової фінансово-кредитної системи вимагає від банків підвищення ефективності діяльності, конкурентоспроможності банківських інструментів та послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління банківською діяльністю.

Отже, стратегія управління ризиками поширюється на всі операції банку, пов’язані з ризиками, які за певних обставин можуть спричинити небажані зміни в обсягах, дохідності, вартості та структури активів і пасивів.

Комітети та структурні підрозділи банку зобов’язані дотримуватися положень та вимог політики управління ризиками в своїй поточній діяльності.

Головними цілями реалізації стратегії управління ризиками в ОТП банку визначено: забезпечення надійності, стабільного і прибуткового функціонування банку; недопущення випадків несвоєчасного та/або неповного виконання банком зобов’язань перед кредиторами та вкладниками; запобігання нераціональному використанню ресурсів і втраті капіталу банку через ризики, притаманні банківській діяльності; удосконалення системи управління ризиками з урахуванням законодавчих та нормативних актів, зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на діяльність банку.

Стратегія управління пасивами банку не виключає паралельного управління активами, але проблема полягає у розмежуванні та автономному застосуванні кожного із цих підходів. У такому разі структурні підрозділи банку, які відповідають за залучення коштів, організаційно відокремлені від кредитних та інвестиційних відділів і не мають інформації про можливі напрямки використання ресурсів.

Головним недоліком стратегії управління пасивами є те, що здебільшого вона застосовується за принципом «чим більше, тим краще», причому кошти залучаються без урахування ефективних напрямків їх розміщення. У період економічних підйомів, коли попит на кредитні ресурси зростає, такий підхід може бути виправданим і корисним. Але під час спадів, коли попит на кредити обмежений, незбалансований підхід до управління активами і пасивами банку може призвести до значного скорочення прибутків і навіть завдати збитків. Перевагою такого підходу до управління банком є можливість збільшити прибутки, контролюючи операційні витрати та точно прогнозуючи потреби банку в ліквідних засобах.

Практика роботи деяких європейських банків повною мірою відображає недоліки автономного підходу до управління активами і пасивами, коли дедалі частіше виникають проблемні ситуації з розміщенням надмірної кількості кредитних ресурсів. За умов значного спаду виробництва попит на кредитні ресурси зменшується, і банки, залучивши кошти, стикаються з проблемою їх ефективного розміщення.

У цілому стратегія управління пасивами в міжнародній банківській практиці переважала недовго (протягом 10 – 15 років), проте стимулювала розвиток технологій та методів управління залученими коштами, ставши перехідним етапом до застосування ефективніших підходів збалансованого управління активами та пасивами банку.

Сутність збалансованої стратегії управління полягає в тому, що банки розглядають свої портфелі активів і пасивів як єдине ціле, визначаючи роль сукупного портфеля в одержанні високого прибутку за прийнятного рівня ризику. Спільне управління активами і пасивами дає банку інструментарій для формування оптимальної структури балансу та створення захисту від ризиків, спричинених значними коливаннями параметрів фінансових ринків.

Головне завдання менеджменту — координувати рішення щодо активів і пасивів усередині кожного окремого банку, аби досягти найвищих результатів, максимально контролюючи обсяги, структуру, доходи та витрати як за активними, так і за пасивними операціями банку. Контроль керівництва банку над активами має координуватися з контролем над пасивами, оскільки лише в такому разі можна буде досягти внутрішньої єдності й завдяки цьому максимізувати різницю між доходами та витратами.

Головна ідея збалансованої стратегії полягає в розумінні того, що і доходи і витрати відносяться до обох сторін банківського балансу. При цьому ціна кожної операції чи послуги має перекрити витрати банку з її надання. Зниження витрат банку завдяки управлінню пасивами, так само допомагає досягти цільового рівня прибутку, як і надходження від активних операцій. Отже, традиційний погляд, згідно з яким увесь дохід банку генерують активи — кредити та інвестиції, поступився місцем ідеї одночасного скоординованого управління активами і пасивами.

Перевагою стратегій УАП є максимізація прибутку за умови прийнятного рівня відсоткового ризику, а також можливість більш зваженого підходу до проблем управління ліквідністю завдяки точному визначенню потреби в ліквідних засобах. Така стратегія потребує застосування багатьох складних методів і прийомів та високого рівня кваліфікації банківських менеджерів, що часто перешкоджає її впровадженню у практику роботи банків.

Необхідною умовою ефективного застосування цієї стратегії з метою одержання максимального прибутку є можливість досить точно передбачати та прогнозувати зміни напряму, величини та швидкості руху відсоткових ставок. У країнах з високим рівнем інфляції, нестабільною політичною та економічною ситуацією прогнозувати відсоткові ставки майже неможливо, а через це й використання деяких методів управління активами і пасивами стає проблематичним.

Впровадження методики управління активами і пасивами в банку починається зі створення спеціального комітету при раді директорів, який називається Комітет з управління активами і пасивами (КУАП або ALKO).

Комітети з управління активами та пасивами — це нова організаційна форма управління, яка швидко розвивається. До складу такого Комітету входять представники управління фінансовими операціями банку, кредитного та інвестиційного підрозділів, підрозділів економічного аналізу та прогнозування, головний бухгалтер, головний економіст, керівники великих філій. Комітет діє не на постійній основі, а збирається із визначеною періодичністю для координації процесу управління в усіх сферах діяльності банку. Така практика дозволяє створити робочий орган, повноважень якого достатньо для реалізації покладених на нього функцій.

Основні функції КУАП:

1) визначення рівня та меж допустимого ризику;

2) визначення потреб у ліквідних засобах;

3) оцінювання розмірів та достатності капіталу;

4) прогнозування та аналіз коливань відсоткових ставок;

5) прийняття рішень про хеджування ризиків;

6) оцінювання змін у доходах і витратах;

7) визначення прийнятної структури та якості кредитного й інвестиційного портфелів;

8) калькулювання цін на банківські послуги;

9) додаткові питання з управління активами та пасивами.

Прийняті Комітетом управлінські рішення виконуються працівниками казначейства банку та інших структурних підрозділів з відповідних напрямків діяльності.

Управління активами і пасивами, насамперед, зорієнтоване на короткострокову перспективу і пов’язане зі щоденним управлінням банківським балансом. У цьому аспекті головними показниками ефективності застосування УАП є процентний прибуток, чиста процентна маржа або прибуток на акцію. Невіддільними складовими процесу стають контроль та управління фінансовими ризиками, передусім ризиком відсоткових ставок та ризиком незбалансованої ліквідності.

Інструментарій управління активами та пасивами включає інформаційні системи, моделі планування, аналіз і оцінку сценаріїв, системи прогнозування, фінансові огляди та спеціальні звіти. Тому, крім оперативного компонента, процес управління активами і пасивами містить і плановий компонент, який призначений рухати банк в напрямку досягнення довгострокових цілей. З погляду стратегічного планування довгострокове управління активами і пасивами оцінюється конкурентоздатним рівнем прибутку на активи (ROA) та прибутку на капітал (ROE).

Збалансована стратегія управління активами і пасивами реалізується на практиці застосуванням спеціальних підходів структурного балансування та методів управління ризиками. Найпоширеніші серед них метод управління розривом (геп-менеджмент), метод середньозваженого строку погашення (дюрація) та операції з похідними фінансовими інструментами, які проводяться на строковому ринку з метою хеджування ризиків.

Отже, головний принцип управління активами та пасивами полягає в ефективному управлінні банківськими ризиками, внаслідок чого надходження від операційної, фінансової та інвестиційної діяльності бан­ку мають бути достатніми для покриття витрат банку на утримання залучених банком грошових коштів, ви­ трат, пов’язаних з діяльністю банку, а також отримання прибутку в розмірі, достатньому для збереження і зростання капіталу банку, що є головною стратегічною ціллю діяльності банку.

Висновки

Отже, створюючи ефективну систему корпоративного управління, банки стикаються з необхідністю вирішувати безліч специфічних питань на додаток до тих, з якими мають справу звичайні акціонерні товариства, що діють в реальному секторі економіки.

По-перше, фундаментальний взаємозв’язок власників та менеджерів у банківському бізнесі є набагато складнішим, ніж в промисловості або торгівлі. Це пояснюється серйозністю інформаційних асиметрій (нерівномірністю розподілу інформації між різними учасниками ринкових відносин) внаслідок жорсткого регулювання з боку наглядових органів, великої питомої ваги державного капіталу в банківських системах багатьох країн, інституту банківської таємниці.

По-друге, для виконання функції фінансового посередництва банкам достатньо доволі низької, в порівнянні з нефінансовими компаніями, частки власних коштів в пасивах. Подовжене кредитне плече фінансового важеля зумовлює підвищену ризикованість банківських пасивів, помітну розбіжність між тимчасовими структурами пасивів і активів і, що дуже важливо, критичну залежність банків від довіри безлічі вкладників. Схильність банківського бізнесу до ризику посилюється наявністю в більшості країн обов’язкового страхування депозитів. Так званий, моральний ризик пов’язаний з тим, що зусилля по пом’якшенню наслідків небезпечних дій можуть підвищити вірогідність здійснення подібних дій.

Складність ситуації з управлінням ризиками в банках країн Східної Європи, пояснюється перш за все низьким рівнем корпоративного управління: серйозними конфліктами інтересів та їх неефективним вирішенням в рамках нерозвиненої правової системи, неадекватним відношенням рад директорів до проблеми управління ризиками в рамках системи внутрішнього контролю (поверхневим розумінням суті питання і слабким наглядом за роботою менеджерів, що забезпечують функціонування відповідних служб), недоліками в розкритті інформації, нечисленністю національних компаній, здатних провести кваліфікований і незалежний зовнішній аудит. Іншими словами, ефективне управління банківськими ризиками і належне корпоративне управління в банках – дві сторони однієї медалі.

Тісний взаємозв’язок цих сторін проявляється і у впливі якості корпоративного управління в банку на оцінку ризику, що привласнюється банку потенційними інвесторами. З погляду останніх, неефективне корпоративне управління в банку означає посилення властивих йому ризиків (кредитного, операційного та репутації), і тому призводить до зниження вартості його цінних паперів. Адже при оцінці платоспроможності підприємства, що прагне отримати позику, необхідно враховувати не тільки фінансові показники претендента, але й рівень його корпоративного управління. Якщо ж банк не в змозі забезпечити дотримання належних принципів в рамках своєї організації, він не зможе правильно визначити і вірогідність того, що через порушення цих принципів позичальником виданий йому кредит виявиться недіючим.

Список використаної літератури

1. Банківська діяльність [Текст] : навч. посіб. / Зінаїда Живко [та ін.], 2012. — 247 с.
2. Вовчак О. Д. Банківська справа [Текст] : Навчальний посібник / О. Д. Вовчак, Н. М. Рущишин, 2008. — 559 с.
3. Ефективність управління банком [] : матеріали науково-практичного семінару / В. П. Матвієнко, К. Л. Малка, О. В. Пасхалова [та ін.]; ред. Володимир Матвієнко, 2003. — 414 с.
4. Єгоричева, Світлана Борисівна. Банківські інновації [Текст] : навчальний посібник / Світлана Єгоричева, 2010. — 206 с.
5. Мещеряков А. А. Фінансовий менеджмент у банках [Текст] : Навчальний посібник / А. А. Мещеряков, Л. В. Лисяк, 2006. — 207 с.
6. Основи банківської справи [Текст] : збірник вправ: навчальний посібник / Борис Дігтяр, Яна Довгенко, Вікторія Корецька [та ін.], 2012. — 111 с.
7. Романова М. І. Основи банківської справи [Текст] : навчальний посібник / М. І. Романова, Ж. В. Устюгова, 2007. — 164 с.
8. Фінанси [Текст] : підручник / М-во освіти і науки, молоді та спорту України, Нац. банк України, Ун-т банківської справи, 2011. — 407 с.
9. Шульга, Н. Управління банківськими ризиками [Текст] : опорний конспект лекцій / Наталія Шульга, 2012. — 59 с.