1. Поняття проекту

Проект — діяльність, спрямована на створення певного продукту чи послуги протягом визначеного терміну та за певних фінансових обмежень.

Термін «проект» є нині одним з найуживаніших у виробничій діяльності. Разом з тим, переважна більшість користувачів проектного менеджменту не мають чіткого уявлення про моделі, методи, інструменти і технології управління проектами. Термінологія управління проектами прийшла в Україну з англомовних країн і на сьогодні є стандартною для ділових людей усього світу.

Управління проектами, або проектний менеджмент, розглядається як універсальна мова спілкування між учасниками проекту. Від однозначного розуміння мови проектного менеджменту залежить результат реалізації проекту з огляду на обрані критерії (час, вартість, якість), передусім сприйняття досвіду, підходів, ідей. Програма робіт є сукупністю кількох проектів, спрямованих на досягнення загальної бізнес-мети. Наприклад, програма робіт із впровадження інформаційної системи може включати такі проекти: «Реінжиніринг бізнес-процесів і формування вимог до системи», «Налагоджування модулів системи», «Розгортання інтранет-мережі» «Забезпечення кваліфікованим персоналом», «Нормативно-методичне забезпечення робіт» тощо.

Проект — інвестиційна активність, спрямована на створення основних фондів, які мають принести дохід протягом певного часового проміжку. Проект може створювати цінність як у матеріальному, так і в нематеріальному вимірах.

Іншими словами, це діяльність щодо створення продуктів чи послуг, що здійснюється у логічній послідовності та включає визначені етапи, які входять до життєвого циклу проекту.

Є кілька основних чинників, що визначають кожний конкретний проект: масштаб, складність, терміни реалізації, обмеженість ресурсів, вимоги до якості тощо.

За термінами реалізації розрізняють проекти короткострокові (менше року), середньострокові (1-3 роки) і довгострокові (понад три роки).

За масштабами у міжнародній практиці проекти поділяють на малі (до 10 млн дол.), середні (10-50 млн дол.), великі (50- 100 млн дол.) і масштабні (понад 100 млн дол.).

За складністю розрізняють такі проекти: прості — окремі конкретні проекти з чітко визначеною орієнтацією та масштабом; припускають певні спрощення щодо проектування та реалізації, формування команди проекту тощо; мультипроекти — комплексні проекти, що складаються з простих проектів; мегапроекти — комплексні проекти розвитку регіонів, секторів економіки.

До мегапроектів належать міжнародні проекти, що вирізняються значною організаційною й технічною складністю та високою вартістю, а також великою роллю в економіці й політиці країн, для яких розробляються.

До основних чинників, які необхідно враховувати при розробці мегапроектів, належать такі: розподіл елементів проекту між виконавцями і необхідність координації їхньої діяльності; необхідність аналізу соціально-економічного середовища регіону, країни, де розроблюється проект, і учасників проекту; необхідність виокремлення як самостійної фази розробки концепції проекту; розробка і постійне відновлення плану проекту при його реалізації; необхідність планування на всіх рівнях.

За видами розрізняють проекти комерційні та некомерційні, залежно від мети проекту: отримати прибуток або інший ефект.

За характером і сферою діяльності виокремлюють такі проекти: промислові, економічні, організаційні, дослідницькі, соціальні тощо.

З метою розв’язання всіх необхідних задач за проектом використовують сучасні програмні продукти.

Управління проектами (УТІ) — методологія організації, планування, управління, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів протягом життєвого циклу проекту (проектного циклу), спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки й технології управління для досягнення певних результатів у проекті щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості й задоволення учасників проекту. Це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях щодо часу, ресурсів і якості кінцевих результатів.

Значного поширення набула процесна концепція управління проектами. Суть її полягає в тому, що складна інтегрована природа УП описується через процеси, з яких воно складається, і їх взаємозв’язок. У цьому випадку процесами називають дії й процедури, пов’язані з реалізацією функцій управління.

Проект завжди націлений на результат, на досягнення певних цілей, на певну предметну область. Реалізація проекту здійснюється керівництвом проекту, менеджером проекту й командою проекту, яка працює з керівництвом, іншими учасниками проекту, котрі виконують специфічні види діяльності, бізнес-процеси проекту. У роботах за проектом можуть брати участь представники лінійних і функціональних підрозділів компаній, відповідальних за виконання покладених на них завдань, видів діяльності, функцій, включаючи планування, керівництво, контроль, організацію, адміністрування й інші загальносистемні функції.

За допомогою методів управління проектами визначають цілі проекту, обґрунтовують його й оцінюють життєздатність; виявляють структуру проекту (підцілі, завдання, роботи, які необхідно виконати); визначають необхідні обсяги та джерела фінансування; підбирають виконавців, зокрема за допомогою торгів і конкурсів; готують і укладають контракти; визначають терміни реалізації проекту; складають графік виконання робіт; розраховують необхідні ресурси, кошторис і бюджет проекту; планують і враховують ризики; забезпечують контроль за реалізацією проекту. Для того, щоб урахувати обмеження в часі, застосовують методи побудови й аналізу сіткових та календарних графіків робіт.

Обмеженнями щодо коштів управляють за допомогою методів формування фінансового плану проекту та контролю за ним. Для виконання та ресурсного забезпечення робіт застосовують спеціальні методи управління людськими й матеріальними ресурсами, наприклад матрицю відповідальності, діаграми завантаження.

Керівники проектів відповідають за терміни, кошторис і якість результату робіт. Обмеження проекту в часі найкритичніші. Якщо терміни виконання проекту зриваються, то наслідками є перевитрата коштів і недостатній рівень якості робіт. Тому в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка. Для розв’язання зазначених проблем застосовують методи управління якістю робіт.

У процесі управління проектами використовують різноманітні системи управління проектами, але найпоширеніші — так звані основна та розширеного управління.

2. Аналітична модель ранжирування проектів

Основою для успішного застосування аналітичної моделі ранжирування проектів є розробка переліку критеріїв ефективності проектів. Даний перелік повинен бути з однієї сторони досить повним і охоплювати життєво важливі параметри проекту, а з іншої — не повинен бути занадто громіздким. Важливість цієї проблеми підтверджується досвідом ряду закордонних компаній, у яких подібні моделі відкидаються, тому що містять понад 50 критеріїв [9]. Конкретний перелік критеріїв залежить від специфіки діяльності організації. У типовий перелік критеріїв ефективності проектів входять, наприклад:

• вартість проекту;
• доход;
• вірогідність успіху;
• розмір ринку;
• частка ринку;
• доступність необхідного персоналу;
• стратегічне позиціонування проекту;
• ступінь сприяння оточення, наприклад, законодавчого характеру;
• показник конкурентоспроможності.

Ряд критеріїв ефективності проектів (такі, як вартість проекту, доход, розмір і частка ринку і т.п.) у тій чи іншій мірі піддаються кількісній оцінці. Інша категорія критеріїв (такі, як вірогідність успіху, доступність необхідного персоналу і т.п.) розрахунку не піддаються і оцінюються на основі експертної оцінки. Ті критерії, які піддаються розрахунку, градуються у відповідності до розробленої числової шкали, інші — градуються за шкалою ключових фраз. Оцінки виконуються у межах, наприклад, 10-бальної шкали.

Цінність аналітичної моделі ранжирування проектів складається з можливості її адаптації до конкретної організації з урахуванням численних критеріїв, заснованих як на розрахункових даних, так і на експертних оцінках. Це дозволяє уникнути надмірного акцентування уваги на фінансових критеріях, які, зазвичай, не відрізняються високою надійністю у передінвестиційній фазі проекту [9].

Таблиця 1. Приклад кількісної шкали для критерію «доступність необхідного персоналу»

Загальний бал проекту розраховується за формулою виду [9]

де A, B, C, D, E, F, G — кількісні оцінки критеріїв; b, c, d, e, f, g — вагові коефіцієнти, які визначаються командою проекту експертним шляхом.

У даній формулі чисельник характеризує переваги проекту, а знаменник — його недоліки. Якщо вагові коефіцієнти критеріїв ефективності проектів приблизно однакові, переваги проекту можна оцінити за більш простою формулою [9]:

Загальний бал = A + B + C + D + E + F + G .

Таблиця 2. Приклад розрахунку загального балу гіпотетичного проекту з використанням аналітичної моделі ранжирування проектів

Основним недоліком даної моделі є недостатньо висока точність визначення загального балу проекту, тому що вихідні дані (кількісні оцінки критеріїв) визначаються суб’єктивним методом.

Якщо важлива легкість роботи, то модель ранжирування проектів буде кращим вибором. Якщо ж рішення містить у собі фактори, які повинні бути поділені на критерії нижчого ієрархічного рівня, і якщо такий підрозділ важливо, то кращим вибором буде AHP. Слід, однак, мати на увазі, що не існує способу дізнатися, який з методів правильний.

Вигоди. Аналітичний ієрархічний процес являє собою цінний інструмент на різних рівнях, оскільки поєднує простоту і складність. Шляхом розбиття складних завдань, до яких відноситься ранжування проектів, на кілька рівнів АНР допомагає сфокусуватися на певних аспектах проблеми, розглядаючи один або два критерії за раз. Згідно загальновідомого закону Міллера, людина здатна порівнювати 7 ± 2 елементів (сутностей) одночасно. Орієнтація АНР на послідовні порівняння критеріїв (наприклад, «один з одним») з наступним синтезом (загального результату) підвищує якість прийнятого рішення. Подібний підхід не тільки дає менеджеру можливість отримати найкраще рішення, але і дозволяє обґрунтувати зроблений вибір. Здатність АНР працювати зі складними ситуаціями базується на використанні множинних критеріїв, частина з яких представляє собою суб’єктивні, а частина — об’єктивні аспекти вирішення. Суб’єктивні аспекти можуть включати в себе якісні судження, засновані як на почуттях і емоціях менеджера, так і на його роздумах.

З іншого боку, об’єктивні аспекти можуть адресуватися до кількісних критеріїв, наприклад чисельним значенням рентабельності. Гнучкість АНР у разі одночасного застосування об’єктивних і суб’єктивних, кількісних і якісних критеріїв не має собі рівних. Він дійсно забезпечує систематичне спирається на різні точки зору ранжування проектів, або, якщо говорити більш узагальнено, зменшення ризиків при прийнятті рішень.

Переваги і недоліки. Аналітичний ієрархічний процес характеризується значними перевагами:

• проста процедура. Процедура визначає просту і ефективну послідовність кроків, що дозволяє ранжувати проекти навіть у тому випадку, коли використовується методика групового прийняття рішення силами багатодисциплінарної команди експертів, що мають різний досвід і переваги;
• наочні ієрархії. Складні проблеми в області прийняття рішень з ранжирування проектів легко відобразити за допомогою графічних ієрархічних конструкцій. Навіть досить розгалужені, деталізовані конструкції роблять проблему візуально представимо, спрощуючи розгляд потенційних ризиків і конфліктів [5];
• дружнє ставлення до користувача. Можливість робити обчислення на комп’ютері зробила математичну процедуру істотно менш трудомісткою.

З недоліків, пов’язаних з аналітичним ієрархічним процесом, можна назвати наступні:

• суб’єктивний характер. Різні люди, що приймають рішення, можуть присвоїти конкретному критерію різні рівні важливості;
• складність. У міру збільшення числа критеріїв зведення їх в таблиці і проведення обчислень стають справою складною і нудними;
• утруднення при квантифікації. Деякі користувачі час від часу відчувають труднощі при квантифікації (вираженні в чисельному вигляді) важливості певного критерію.

Варіації. Підхід, який використовується в AHP, дуже схожий на той, що застосовується в інструменті MOGSA (Mission, Objectives, Goals, Stra tegies, Actions — Місія, Цільові установки, Завдання, Стратегії, Дії), приклад якого наведено на рис. 2.4 [6]. У MOGSA також присутній ієрархічне розбиття задачі прийняття рішення для побудови мережі відносин між трьома основними рівнями ієрархії: рівнем впливів (Місія, Цільові установки), рівнем цілей (Завдання) і операційним рівнем (Стратегії, Дії). Відмінності MOGSA від AHP проявляються в деяких обчислювальних аспектах.