Наиболее распространенной формой общения считается беседа. «Словарь современного русского литературного языка» в 20 т. так толкует основные значения слова беседа и их оттенки (оттенок значения обозначен двумя косыми чертами — //).

1. Разговор (обычно продолжительный); обмен мнения­ми. Дружеская, задушевная беседа. // Официальный разго­вор с кем-л. Беседа с лечащим врачом. // Предназначенный для печати, передачи по радио, телевидению и т. п. разго­вор, обмен мнениями журналиста с кем-л.; интервью. Бесе­да корреспондента с главой делегации.
2. Собеседование на политические, научные и т. п. темы, рассчитанные на обмен мнениями между присутствующи­ми, выяснение каких-л. вопросов. // О популярной лек­ции, передаваемой по радио, телевидению, или о научно­популярной статье в газете, журнале.

Все эти значения подчеркивают диалогический харак­тер беседы, обязательное участие в общении двух сторон.

Исходя из значений слова беседа, зафиксированных в толковом словаре, можно утверждать, что беседа — это далеко не однозначное явление.

По сфере использования беседы (разговоры) условно подразделяют на бытовые и деловые. Бытовые беседы свя­заны с нашей повседневной жизнью, с обиходом, с решени­ем домашних, хозяйственных вопросов. Не только дома, в кругу семьи, но и на улице, в городском транспорте, в элек­тричке, особенно когда дорога длинная, а иногда и на рабо­те мы вступаем в контакт с окружающими, чтобы о чем-то спросить, что-то узнать, посоветоваться, рассказать, как говорят, отвести душу, наконец, просто скоротать время.

Деловые беседы ассоциируются с общением на работе, с исполнением служебных обязанностей, с решением про­изводственных задач, организационных, коммерческих про­блем и т. д.

Под деловой беседой понимается межличностное рече­вое общение, предполагающее обмен взглядами, точками зрения, мнениями, информацией, направленное на реше­ние той или иной проблемы.

Характер деловой беседы, особенности ее протекания, тематика обсуждаемых вопросов определяются профессио­нальными и деловыми интересами ее участников, а также типом отношений между собеседниками (субординационные «но вертикали» — «сверху-вниз», «снизу-вверх» и партнер­ские «по горизонтали»).

По характеру обстановки, в которой обсуждаются те или иные вопросы, деловые беседы бывают официальные и неофициальные, т. е. с соблюдением и без соблюдения оп­ределенных правил и формальностей. Деловые беседы мо­гут проводиться в кабинете, на рабочем месте, в столовой, ресторане, во время прогулки, дружеского застолья и т. д.

По характеру обсуждаемых вопросов наиболее распро­страненными считаются следующие виды деловых бесед:

• кадровые (прием на работу, увольнение с работы, перемещения по должности);
• дисциплинарные, связанные с нарушением трудовой дисциплины, уклонением от выполнения служебных обя­занностей и т. п.;
• организационные, определяющие технологию выпол­нения задания;
• творческие, посвященные выработке концепции того или иного проекта, задания и др.

Особо следует выделить деловые беседы во время при­ема посетителей.

Рассмотрим подробнее некоторые из этих видов дело­вых бесед.

Кадровые беседы. Правильный подбор и расстановка кад­ров оказывает решающее влияние на эффективность работы любой организационной структуры. Важное место в решении кадровых вопросов отводится деловым беседам, которые по­зволяют руководителю лучше понять и оценить сотрудника или претендента на должность, помогают составить о нем мне­ние, выявить его слабые и сильные стороны, сформулировать собственную позицию для принятия решения.

Особое значение эти беседы приобретают при приеме на работу, обычно их называют собеседованиями. Суще­ствуют определенные методики проведения таких собесе­дований. Так, например, любое собеседование при найме на работу сводится к восьми основным (стержневым, базо­вым) вопросам и соответствующим ответам на них.

1. Что вы за человек?

Руководитель-интервьюер просит претендента расска­зать о себе, он хочет знать о кандидате как можно больше.

2. Почему вы ищете работу?

Для руководителя важно понять причины поиска но­вой работы, логичность их обоснования.

3. Чем вы можете быть полезны?

Руководитель выяснит, насколько поступающий в кур­се дел организации, в которой он хочет работать.

4. Каковы ваши сильные стороны?

Необходимо, чтобы претендент подтвердил наличие названных качеств примерами из своей практической дея­тельности, повседневной жизни. Целесообразно предложить ему описать свое поведение в одной из конфликтных ситу­аций в вашей организации.

5. Каковы ваши слабые стороны?

Этот вопрос позволяет выяснить, насколько кандидат на вакантное место откровенен, искренен, психологически уравновешен, умеет ли извлекать уроки из своих ошибок.

6. Каким, на ваш взгляд, должен быть начальник?

Осторожно следует отнестись к ответам, в которых претендент стремится показать свою покладистость, бес­конфликтность.

7. Каковы ваши самые сильные достижения?

Если кандидат не способен назвать хотя бы один значи­тельный успех, то вряд ли он готов к серьезной и ответ­ственной работе.

8. На какую зарплату вы можете рассчитывать?

Если претендент занижает сумму своего вознагражде­ния, то это нередко свидетельствует о его неуверенности в своей квалификации. Предлагаемый претендентом высо­кий уровень оплаты может говорить о его завышенной са­мооценке, отсутствии чувства реальности. Серьезный кан­дидат, как правило, называет нижнюю и верхнюю границы оплаты.

Перечисленные вопросы по существу не касаются со­держания будущей работы, поэтому заканчивая разговор с претендентом, целесообразно поставить ему приблизитель­но такой вопрос: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?». Ответ на этот вопрос покажет отношение кандидата к будущей работе

Чтобы собеседование прошло эффективно, руководи­тель должен иметь под рукой описание рабочего места, должностную инструкцию с указанием требований, предъяв­ляемых к данной должности.

Рекомендуют также составлять «словесный портрет» требуемого на определенное место сотрудника, содержа­щий перечень основных характеристик: пол, возраст, об­разование, семейное положение, стаж работы, опыт рабо­ты в данной области и т. д.

Перед собеседованием претенденту можно предложить написать письменное заявление-анкету. Это позволит ин­тервьюеру создать представление о претенденте и сразу исключить неподходящую кандидатуру.

Некоторые руководители составляют перечень основ­ных показателей, по которым они оценивают претендентов в баллах. Например: внешний вид, культура речи, комму­никабельность, деловые качества, профессиональные зна­ния и т. д.

Этот метод особенно удобен, когда собеседование про­водится совместно с коллегами. Сопоставление объектив­ных оценок каждого позволит сделать правильный выбор.

Успех собеседования во многом зависит от соблюдения его участниками определенных этических правил поведе­ния.

Назовем некоторые из них:

• Собеседование должно начаться в строго обозначен­ное время. Претендента следует заранее оповестить о мес­те, дате и времени встречи.
• Пришедший на собеседование должен иметь возмож­ность привести себя в порядок (причесаться, посмотреть на себя в зеркало, пристроить свои вещи и т. д.).
• Хозяин кабинета должен подняться навстречу во­шедшему, приветливо улыбнуться, протянуть руку для ру­копожатия, предложить сесть, расположиться поудобнее.
• Следует подумать о пространственном расположе­нии руководителя и претендента в кабинете: руководитель может оставаться за своим рабочим столом, сесть напро­тив претендента за отдельным столом, сесть рядом с ним и т. д.
• Важно расположить к себе собеседника, помочь пре­одолеть скованность, неловкость в новой обстановке. Необ­ходимо создать атмосферу доброжелательности и заинте­ресованности.
• Руководителю следует обращаться к кандидату на вакантное место по имени и отчеству.

Проведение собеседования при приеме на работу дол­жно носить творческий характер, здесь невозможно все заранее запрограммировать. У опытных руководителей, как правило, имеются свои «секреты мастерства» и свои «ре­цепты», свои методы и приемы ведения разговора с пре­тендентами. Их «наметанный глаз» позволяет сделать в боль­шинстве случаев правильный выбор.

Не менее важны деловые беседы при увольнении с ра­боты.

Чаще всего в производственной деятельности прихо­дится сталкиваться с двумя типичными ситуациями:

• сотрудник сам принимает решение об уходе с данно­го места работы;
• руководство организации решает уволить своего ра­ботника.

Следует иметь в виду, что увольнение человека с рабо­ты независимо от ситуации всегда сопряжено с пережива­ниями, волнениями, хлопотами, а нередко и конфликтами.

Поведение представителей администрации и увольня­ющегося (увольняемого), как правило, притягивает внима­ние сотрудников, получает широкий общественный резо­нанс. И очень важно, чтобы и та и другая сторона сохрани­ли свое лицо, достойно вышли из трудного положения.

Сотрудник не должен прослыть скандалистом. Админи­страции необходимо создать имидж гуманного и справед­ливого хозяина, что обеспечит организации солидную и безупречную репутацию.

Названные ситуации во многом определяют характер собеседования при увольнении.

В первом случае важно выяснить причины увольне­ния, его мотивы. И в зависимости от этого строить разго­вор с подавшим заявление об уходе.

Одно дело, когда человек увольняется в силу объек­тивных причин: по семейным обстоятельствам, по состоя­нию здоровья, в связи с поступлением на учебу, из-за пе­ремены места жительства, перехода на другую работу, свя­занную с его профессиональным ростом, улучшением ма­териального положения и т. д.

Теплые слова благодарности за хорошую работу, доб­рое напутствие, пожелание успехов на новом поприще бу­дут приятны увольняющемуся, поддержат его, оставят хо­рошее впечатление об организации.

Другое дело, когда человек подает заявление об уходе в состоянии эмоционального возбуждения, под влиянием таких субъективных факторов, как обида на руководителя или коллег из-за якобы несправедливого отношения, при­дирок и т. п.; чувство вины за те или иные промахи и про­счеты в работе, неуверенность в своих действиях и др.

Для большинства людей такое увольнение не является желаемым результатом. Да и для организации это обычно невыгодно, однако порой может стать удобным поводом, чтобы избавиться от неугодного работника. Поэтому руко­водителю необходимо определить свою собственную пози­цию по отношению к факту увольнения и решить для себя, будет ли он уговаривать сотрудника остаться или нет.

Важно создать благоприятную и доброжелательную атмосферу для делового конструктивного разговора, по­пытаться устранить имеющиеся разногласия, а также ис­пользовать беседу для обсуждения условий трудовой дея­тельности, характера взаимоотношений в коллективе, за­дач, стоящих перед организацией.

Когда человек увольняется, будучи обиженным в силу каких-либо обстоятельств, то для снятия напряжения и изменения принятого сотрудником решения одной беседы может оказаться недостаточно. Целесообразно до встречи с руководителем подключить для разговора его друзей по работе, лиц, пользующихся у него доверием и авторите­том, неформальных лидеров. Так, например, в одной орга­низации руководитель отдела, человек эмоционально не­сдержанный, неоднократно незаслуженно обижал своего подчиненного. После одного из таких столкновений сотруд­ник не выдержал, написал заявление об уходе и отнес его сразу директору данной организации. Руководитель отдела совсем не хотел увольнять работника, ценил его достоин­ства, выделял среди других сотрудников, поэтому был очень огорчен и встревожен таким развитием событий. Он попро­сил директора повременить с подписанием заявления и сам сделал первый шаг к примирению — извинился за свою не­сдержанность. Узнав о случившемся, с сотрудником побе­седовали все работники отдела, а также друзья из других подразделений. Не поддерживали намерение уволиться и близкие родственники. В общей сложности потребовалось около двух недель, чтобы уладить конфликт.

Но не следует забывать, что в данном случае админи­страция не была заинтересована в увольнении, ее позиция была положительной в отношении увольняющегося.

В другом подобном случае в этой же организации на компромисс не пошли ни та, ни другая сторона, и просьба об увольнении была удовлетворена очень быстро.

Во всех описанных выше эпизодах сотрудники сами подавали заявления об уходе с работы. Рассмотрим теперь особенности проведения деловой беседы при увольнении по решению руководства. Наиболее распространенной причи­ной в этом случае является сокращение штатов в органи­зации.

Эта ситуация довольно болезненно воспринимается все­ми участниками данного события, особенно теми, кто не­посредственно попадает под сокращение. Беседуя с таким человеком, важно не просто успокаивать его и говорить о том, что руководство не виновато, а постараться помочь сотруднику решить его проблему, обсудить с ним возмож­ные варианты дальнейших действий, сделать конкретные предложения по трудоустройству.

Например, перед начальником организационного отде­ла городской администрации была поставлена задача подо­брать одну кандидатуру на сокращение. Отдел состоял из пяти человек, все с высшим образованием. Руководила от­делом женщина со стажем работы в администрации 12 лет, имела двух взрослых детей. Ее заместителем был молодой мужчина, стаж работы — 6 лет, холост. В отделе работали еще три инструктора: 1) женщина в возрасте 52 лет, детей нет; 2) молодая женщина, на иждивении двое маленьких детей; 3) женщина средних лет, имела ребенка-школьника, ожидала второго ребенка.

Начальнику отдела решить ситуацию не удалось. Во время индивидуальных собеседований, на собрании отдела каждый из потенциальных кандидатов на увольнение выд­вигал веские доводы в свою пользу.

Заведующая отделом была приглашена на беседу к гла­ве администрации города, который в ходе обсуждения про­блемы высказал следующее: «Уважаемая Н. П., админист­рация имеет возможность направить вас на курсы повыше­ния квалификации, по окончании которых вам будет пред­ложена вакантная должность более высокого уровня — за­меститель главы администрации. Если вы согласитесь, си­туация в отделе будет решена таким образом. Ваш замес­титель перемещается на должность начальника отдела. Дол­жность заместителя начальника отдела сокращается. Инст­рукторы отдела после аттестации назначаются на должности главного специалиста с надбавкой к зарплате 40 процентов (женщина 52 лет), ведущего специалиста с 20-процентной над­бавкой (молодая женщина) и специалиста I категории (жен­щина средних лет)». Естественно, предложение было при­нято.

Увольнять людей с работы приходится также в связи выходом человека на пенсию, из-за серьезных нарушений трудовой дисциплины, допущенных сотрудником, а также в силу других обстоятельств.

Во всех этих ситуациях администрации не рекомен­дуется занимать позицию оправдывающихся, испытываю­щих чувство вины и угрызения совести, не следует произ­носить фразы типа «Мы бы, конечно, оставили вас, но…», «Нам бы очень хотелось продолжать с вами работать, но…» и т. д. Это вселяет надежду увольняющемуся, и он пытает­ся найти различного рода основания, чтобы остаться. В не­ловком положении может оказаться и сам руководитель.

Приведем пример. Молодой человек, защитивший кан­дидатскую диссертацию, получает грант на выполнение на­учно-исследовательских работ за границей сроком на один год. Он желает сохранить на это время свое место в лабо­ратории, где проработал уже около пяти лет. По закону организация может предоставить такую возможность.

Но руководитель лаборатории в силу субъективных причин не хочет пойти навстречу своему сотруднику, одна­ко в беседе с ним пытается уверить его, что он всей душой готов помочь, но это не в его власти. Тогда молодой чело­век, прекрасно понимая, в чем тут дело, обращается в ад­вокатскую контору, приносит руководителю все необходи­мые документы.

Надо отметить, что некоторые руководители при уволь­нении работников испытывают затруднения психологического свойства — им бывает трудно самим объявить сотруднику о своем решении, и они стараются переложить это на других.

При проведении деловых бесед, связанных с увольне­нием, рекомендуется соблюдать ряд правил этического ха­рактера. Не следует приглашать на беседу увольняемого сотрудника накануне выходных или праздничных дней. Бе­седу лучше проводить в кабинете руководителя, а не на рабочем месте в присутствии других работников. Такая бе­седа не должна быть продолжительной. Специалисты счи­тают, что она может длиться не более 20 минут. Сдержан­ный, корректный и одновременно доброжелательный тон беседы позволит его участникам избежать обострения от­ношений, снять почти неизбежную в этих случаях напря­женность, ослабить стрессовое состояние.

К кадровым относятся и беседы в связи с переменой должностного положения работника. Перемещения по дол­жности могут быть и по вертикали, и по горизонтали.

Повышение в должности обычно радует человека, по­нижение огорчает, а к переходу на другую работу, род­ственную прежней, человек относится чаще всего спокой­но. С учетом этого руководитель и должен строить страте­гию и тактику своего поведения во время беседы.

Особого внимания требуют люди, которых освобожда­ют от руководящей должности, но они остаются работать в коллективе. Причины могут быть самые различные: пен­сионный возраст, состояние здоровья, серьезные просче­ты в работе, появление более достойного кандидата и т. п. Как правило, бывшие руководители очень тяжело пере­живают изменение своего статуса. Поэтому приходится щадить самолюбие человека, подчеркивать уважитель­ное к нему отношение и, если это возможно, следует со­хранить за ним, хотя бы на первое время, некоторые льго­ты и даже атрибуты его прежней власти (кабинет, от­дельный стол, телефон и т. п.).

Приведем пример. Человек, о котором пойдет речь, в те­чение 10 лет руководил одним из подразделений учреждения. Будучи больным, он не стал подавать заявление на очеред­ное переизбрание на эту должность по конкурсу, хотя воз­раст позволял это сделать, но решение далось ему нелег­ко. На вакантную должность избрали его коллегу, кото­рый был поддержан коллективом и им самим.

В первой же беседе после избрания новый руководи­тель предложил бывшему начальнику расположиться с ним в одном кабинете, а не переходить в другую комнату, пред­назначенную для рядовых сотрудников отдела. Предложе­ние с благодарностью было принято. В кабинете поставили еще один стол специально для него. Кстати сказать, быв­ший руководитель вел себя очень корректно по отношению к новому начальнику и не злоупотреблял своим пребывани­ем в кабинете. Закрепление за ним прежнего места позво­лило ему сохранить душевное равновесие.

Надо сказать, что за рубежом такая практика не ред­кость. Известно, что в отдельных фирмах уволенным кад­ровым управленцам оставляют не только кабинет, шкаф, телефон, но даже секретаршу.

Дисциплинарные беседы. Вероятно, трудно найти орга­низацию, в которой бы не было нарушений трудовой дисцип­лины, отступлений от правил внутреннего распорядка, не­своевременного или небрежного выполнения заданий и т. п.

Это неизбежно приводит к необходимости проведения с сотрудниками так называемых дисциплинарных бесед, ко­торые во многих случаях могут предотвратить админист­ративные меры наказания (замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном служебном соответ­ствии, увольнение). Проведение таких бесед требует от ру­ководителя большой выдержки, такта, чувства меры, а так­же твердости, уверенности и принципиальности.

Готовясь к встрече, необходимо хорошо разобраться в ситуации, собрать и проанализировать нужную информа­цию. В начале разговора следует дать возможность сотруд­нику самому объяснить причину своего поступка. Вполне вероятно, что он приведет какие-то новые факты.

Если причины уважительные, то требуются одни меры, а если это халатность, недобросовестное отношение к делу, пре­небрежение своими служебными обязанностями, то другие.

При проведении дисциплинарных бесед следует иметь в виду, что осуждать надо действия и поступки работни­ков, критиковать промахи и просчеты, а не их личные ка­чества. Недопустимы «разносы», «разгоны», оскорбитель­ные выпады, брань, унижение чувства достоинства сотруд­ников. Целесообразно такие беседы проводить один на один, в доверительной обстановке. Специалисты советуют, когда это уместно, использовать во время беседы прием «бутер­брода» — делать практические замечания между компли­ментами — и по возможности заканчивать разговор на дру­жеской ноте.

Проблемные беседы. Проблемными условно можно на­звать беседы, вызванные необходимостью решения различ­ных конфликтных ситуаций, возникающих в организации.

Так, при проверке одного из крупных предприятий, являющегося основным дистрибьютером в России, выявле­ны грубейшие нарушения законов РФ, в частности Закона о защите прав потребителей. И хотя на заводе был доста­точно квалифицированный юрист, но в данной области ему не хватало знаний, его толкование закона было неточным, а порой и неправильным.

В беседе с руководителем работнику государственных органов удалось убедить оппонента. Для этого потребова­лись веские аргументы, ссылки на нормативные докумен­ты, примеры судебных разбирательств подобных действий администрации.

Другой пример. Перед руководством предприятия, ока­зывающего населению услуги телефонной связи, встал воп­рос о предоставлении льгот определенным группам населе­ния. Однако при отсутствии нормального финансирования, взаимных неплатежах, скудости бюджетов всех уровней получить компенсацию за предоставление льгот крайне трудно. Поэтому предприятие решило не делать этого.

Беседуя с руководителем, юрист с помощью убедитель­ных доводов все-таки доказал своему начальнику необходи­мость выполнения требований закона и возможность при­нятия решения, не ущемляющего интересы предприятия, хотя вначале неоднократно слышал упреки в свой адрес: «Вы на чьей стороне? Вы должны наши интересы защи­щать, а вы нам предлагаете нести убытки».

Как видим, важнейшей особенностью проблемной бесе­ды является глубокий и всесторонний анализ конфликта, выяснение причин и обстоятельств его возникновения, рас­смотрение социальной практики снятия подобных конфлик­тов, наконец, поиск взвешенного и обоснованного решения.

Организационные беседы. Так называются беседы, в ходе которых обсуждается технология выполнения того или иного производственного задания, анализируются получен­ные результаты, высказываются критические соображения по поводу решения поставленных задач.

При проведении такой беседы важно учитывать, что реакция собеседника на предъявляемые требования может быть различной. Одни сотрудники, заботящиеся о своем будущем и перспективах организации, готовы услышать и принять критику, стараются изменить либо себя, либо си­туацию, за которую они отвечают. Иные пытаются перело­жить ответственность на других. Третьи вообще не прини­мают критику, они уверены в своей правоте и пытаются все оставить без изменения. Естественно, что речевое по­ведение руководителя тоже будет разным.

Творческие беседы. Все большее значение в деловом общении приобретают творческие беседы, предполагающие выработку общей концепции работы организации, обсуж­дение принципов выполнения различных программ, проек­тов, заданий и т. п.

Они позволяют определить перспективы развития дан­ной структуры, расширяют горизонты видения проблемы, способствуют повышению качества работы.

В творческих беседах особенно ценятся неординарность мышления, оригинальность выражения мысли, умение най­ти убедительные аргументы и отстоять свою позицию, со­здание банка идей, полет фантазии собеседников.

Беседы с посетителями. Есть данные, что значитель­ная часть рабочего времени руководителя тратится на по­сетителей (сотрудники, представители других организаций, посторонние лица и др.). Многие администраторы устанав­ливают часы приема с предварительной записью и форму­лированием вопроса для обсуждения. В зависимости от спе­цифики организации и личности руководителя прием мо­жет вестись и в течение рабочего дня.

Общение с посетителями имеет свои особенности, ко­торые важно учитывать в практической деятельности.

Прежде всего необходимо выяснить цель визита, по­нять причину посещения, вникнуть в суть предлагаемой проблемы, просьбы, предложения. Для этого следует вни­мательно выслушать собеседника, определить свои возмож­ности в решении данного вопроса и занять определенную позицию.

Чаще всего приходится сталкиваться с такими вари­антами:

• руководитель в процессе обсуждения положительно решает проблему посетителя;
• руководитель делегирует решение проблемы другим должностным лицам;
• руководитель не может решить проблему в данный момент и назначает время новой встречи;
• руководитель вынужден отказать посетителю в про­сьбе;
• руководитель вообще не может решить проблему посетителя, ссылаясь, например, на действующее законо­дательство;
• руководитель не хочет по тем или иным мотивам пойти навстречу посетителю.

Независимо от варианта решения проблемы руководи­тель должен продемонстрировать максимум уважения к посетителю, произвести на него хорошее впечатление, по­казать желание оказать ему содействие.

Следует отметить, что порой приходится прилагать большие усилия, чтобы в чем-то убедить посетителя, из­менить его мнение по какому-либо вопросу.

Особую трудность, представляет диалог с человеком, который настроен враждебно, не желает слушать никаких доводов, которому обида или раздражение мешают реаль­но воспринимать факты или события.

Подготовка к беседе. Залогом успешного проведения любого вида деловой беседы является тщательная подго­товка к ней. Конечно, невозможно все предусмотреть зара­нее, повороты в ходе самой встречи могут оказаться самы­ми неожиданными, действия партнера порой бывают не­предсказуемыми.

В процессе подготовки к беседе целесообразно наме­тить план будущего разговора.

При этом надо иметь в виду, что беседа обычно стро­ится по следующей схеме:

1. Начало беседы (установление контакта, создание бла­гоприятного для беседы «климата отношений»).
2. Изложение своей позиции и обоснование ее.
3. Выяснение позиции собеседника.
4. Совместный анализ проблемы (устранение сомнений собеседника, опровержение его замечаний, поиск вариан­тов решения и т. п.).
5. Принятие решений.

При подготовке к деловому общению особое внимание следует уделить началу разговора, первой фразе, чтобы вызвать у оппонента положительную реакцию, заинтересо­вать его или нейтрализовать, смягчить его намерения.

Следует подумать и как завершить беседу. Обычно это слова благодарности за помощь и поддержку, интересные пред­ложения, пожелания успехов и удач в дальнейшем сотрудни­честве, благополучного разрешения всех проблем и т. п.

Иногда необходимо дать понять собеседнику, что раз­говор окончен и продолжение его не имеет смысла. Есть приемы, которые используются, чтобы сократить затянув­шийся разговор.

Выбор их зависит от важности беседы и статуса со­беседника.

1. Предупредите посетителя до разговора или перед его завершением о том, что ваше время ограничено и вас ждут другие посетители.
2. Договоритесь со своим секретарем о том, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующей встрече.
3. Посмотрите на наручные часы.
4. Выскажите обобщающие замечания, подведите итог беседы.

При проведении беседы ее участники нередко допуска­ют различного рода ошибки.

Назовем наиболее типичные из них:

• проявляют авторитарность, не считаются с мнением других;
• игнорируют состояние собеседника;
• не учитывают мотивы состояния собеседника;
• не проявляют интереса к проблеме собеседника;
• не слушают собеседника;
• перебивают говорящих;
• говорят, не будучи уверенными, слушают ли их.