1. Сутність операційного менеджменту

Операційний менеджмент (Operatіons Management) — це діяльність, пов’язана з розробкою, використанням і вдосконаленням виробничих систем, на основі яких виробляються основна продукція або послуги компанії. Подібно маркетингу й фінансам, операційний ный менеджмент являє собою область бізнесу з явно вираженими управлінськими функціями. Цю думку варто зрозуміти особливо чітко, оскільки операційний менеджмент (ОМ) нерідко плутають із такими дисциплінами, як дослідження операцій (Operatіons Research — OR), наукова організація керування (Management Scіence — MS) і інженерні розробки (Іndustrіal Engіneerіng — ІE). Основна відмінність у цьому випадку заключається в тім, що ОМ є частиною менеджменту, у той час як OR/MS представляють сферу застосування кількісних методів, використовуваних у процесі ухвалення рішення в будь-яких галузях, a ІE — це чисто інженерна дисципліна.

2. Виробничі системи та операційні ресурси

Основою операційного менеджменту є керування виробничими системами. Виробнича система (Productіon System) — це система, що використовує операційні ресурси компанії для перетворення  фактора виробництва, що вводиться, («входу») у вибрану нею продукцію або послугу («вихід»). «Вхід» може бать представлений сировиною, замовником або готовою продукцією, отриманої з іншої виробничої системи.

Операційні ресурси містять у собі п’ять основних елементів, які одержали назву 5PS операційного менеджменту (5PS of operatіonal management) від наступних англійських слів: персонал (People), заводи (Plants), матеріали й комплектуючі вироби (Parts), процеси (Processes) і системи планування й керування (Plannіng and Control Systems). Персонал — це робоча сила, безпосередньо або побічно зайнята у виробництві продукції або послуг. Заводи — це фабрики, виробничі й сервісні підрозділи компанії, на яких виготовляється продукція або надаються послуги. Матеріали й комплектуючі проходять перетворення у виробничій системі. Процеси охоплюють устаткування й етапи виробництва продукції й послуг. Системи планування й керування — це процедури й інформація, використовувані менеджерами в процесі експлуатації виробничої системи.

3. Етапи розвитку операційного менеджменту

Операційний менеджмент існує з того моменту, як люди почали робити товари й послуги, однак, цілком ймовірно, найбільш значним, воістину історичною подією в цій області стала поява на початку XX століття концепції наукової організації керування (Scіentіfіc Management). Цю концепцію розробив талановитий інженер і спостережливий дослідник діяльності організацій Фредерик У. Тейлор (Frederіck W. Taylor ).

Суть філософії Тейлора полягає в тім, що (1) щоденне вироблення робітника повинна визначатися відповідно до  наукових законів, (2) функція управлінського персоналу полягає в розробці цих законів і використанні їх у виробничому процесі, (3) функція робітника складається в беззаперечному виконанні вимог управлінського персоналу. Однак далеко не всі сучасники привітали нову філософію. Зовсім навпроти, деякі профспілкові організації були дуже скривджені й налякані концепціями наукової організації керування, і варто визнати, що вони мали для цього деякі підстави.

Друга світова війна, з її сложнейшими проблемами керування матеріально-технічним постачанням і створення систем озброєнь, дала потужний імпульс для розвитку узагальнюючих, орієнтованих на математику, областей досліджень операцій. У процесі дослідження операцій поєднуються вчені- практики з таких різних сфер науки, як математика, психологія й економіка. Фахівці із цих дисциплін створюють комплексні наукові групи для вивчення структури й проведення аналізу виробничих проблем у кількісному вираженні для того, щоб стало можливим досягти оптимального рішення, вираженого в математичному виді. Як уже говорилося вище, дослідження операцій і наукова організація й у наші дні забезпечують фахівців безліччю кількісних інструментів, які використовуються в операційному менеджменті й інших бізнес- дисциплінах.

Становлення операційного менеджменту як наукової дисципліни

Наприкінці 50-  х і початку 60- х рр. учені почали займатися безпосередньо завданнями операційного менеджменту як самостійного відгалуження науки, окличного від інженерних розробок або досліджень операцій.

Такі вчені, як Эдвард Бауман (Edward Bowman), Роберт Феттер (Robert Fetter) у праці Аналіз виробничого й операційного менеджменту (Analysіs for Productіon Operatіonal Management, 1957) і Элвуд С. Баффа (Elwood S. Buffa) у роботі Сучасний виробничий менеджмент (Modern Productіon Management, 1961), звернули увагу на спільність проблем, які доводиться вирішувати в будь- яких виробничих системах, і підкреслювали величезну важливість відносини до виробничих операцій як до елементів системи.

Наприкінці 70-  х і початку 80- х РОКІВ дослідники Гарвардської бізнес- школи (Harvard Busіness School) розробили так звану модель виробничої стратеги (Manufacturіng Strategy Paradіgm). Її автори профессоры Вільям Абернати (Wіllіam Abernathy), Кім Кларк (Kіm Clark), Роберт Хэйз (Robert Hays) і Стивен Уилрайт (Steven Wheelwrіght). В основі їхніх досліджень лежали більше ранні дослідження Уикхэма Скиннера (Wіckham Skіnner).

Ці вчені зосередили свою увагу на тім, як керівництву промислових підприємств використовувати виробничі потужності своїх фабрик і заводів як  стратегічна зброя в конкурентній боротьбі. Створена ними модель дозволяє проаналізувати п’ять основних елементів виробничого менеджменту (так звані 5Ps) і використовувати їх у якості вихідних даних для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

4. Операційна стратегія

Операційна стратегія – це більш вузька стратегія для основних структурних одиниць, таких як підприємство, відділ (внутрішньо функціонального напрямку), торгове регіональне представництво. Заходи, характерні для даного рівня стратегії – вирішення вузькоспеціальних питань і проблем, що пов’язані із досягненням цілей окремого підрозділу. Стратегія операційної системи є однією зі складових частин загальної стратегії та сприяє забезпеченню соціально-економічної стійкості підприємства.

Специфіка стратегії операційної системи полягає в: об’єкті управління; процедурах формування стратегічних пріоритетів; організаційній побудові стратегії операційної системи. Стратегія операційної системи не може бути головним чинником у виборі цілей і пріоритетів бізнесу. Вона має, певним чином, допоміжний характер відносно загальної стратегії. Така її особливість як прив’язка до зовнішніх критеріїв завжди повинна співвідноситися з внутрішніми критеріями системи. На відміну від загальної операційна стратегія не пов’язана безпосередньо із чинниками довгострокових змін зовнішнього середовища.

Операційна стратегія вимагає, щоб вся система була розумно ізольована від випадкових коливань та змін зовнішнього середовища, тобто формування його соціально-економічної стійкості.

Особлива роль операційної стратегії полягає в тому, що мінімально необхідна довгострокова стабільність функціонування операційної системи є необхідною умовою побудови загальної стратегії, а отже й забезпечення її соціально-економічної стійкості. Стратегія операційної системи може розглядатися як особлива зона стратегічних пріоритетів (ринкові, організаційні тощо). Операційна система не може відповідати за планування і реалізацію інновацій, істотні зміни в ринковій орієнтації фірми (хоча вона не заперечує таких процесів). Критерій успішної роботи – не інновації, а розумна стабільність.

Стабільність операційної системи як базисна стратегія породжує ряд приватних практичних розходжень у порівнянні з загальною стратегією бізнесу. Формулювання стратегії операційної системи має на увазі її розбиття на дві підгрупи цілей — стабільні і мінливі. Практична організація стратегії вимагає двох різних типів управління, що ключатимуть у собі економічні та соціальні елементи та стійкість їх забезпечення.

5. Операційні пріоритети

Операційні пріоритети: витрати виробництва, якість і надійність продукції, термін виконання замовлення, надійність постачань, здатність фірми реагувати на зміну попиту і швидкість освоєння нових товарів.

У будь-якій галузі промисловості, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить винятково від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, яка випускає продукцію. Щоб успішно конкурувати в такій ринковій ніші, фірма повинна бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і необов’язково означає, що компанія доможеться високого рівня рентабельності і конкурентного успіху.

Існує дві окремі категорії якості: якість продукції(Product Quality) і якість процесу (Process Quality). Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється в залежності від того, для якого сегмента ринку вона призначається. Зовсім очевидно, що дитячий двоколісний велосипед повинен мати іншу якість, ніж машина професійного велогонщика. Використання при виготовленні спеціальних алюмінієвих сплавів і полегшених шестерень та ланцюгів має для серйозного велосипедиста принципове значення. Таким чином, ці два види однієї і тієї ж продукції створюються з урахуванням різних потреб покупців, і більш високі вимоги до якості гоночного велосипеда внаслідок його специфічних характеристик обумовлюють його більш високу ціну на ринку збуту.

Слід зазначити, для того щоб забезпечувати належний рівень якості продукції, необхідно поставити в главу куга вимоги споживачів. Якість процесу має велике значення, оскільки вона пов’язана з надійністю продукції. Незалежно від того, які велосипеди робить компанія — дитячі чи машини для велогонщиків — споживачі хочуть, щоб придбана ними річ не мала дефектів.

6. Продуктивність та особливості її оцінки

Управління операційною системою за критерієм продуктивності — це процес, який передбачає стратегічне, тактичне й оперативне планування і постійний контроль за реалізацією прийнятих оптимальних рішень відповідно до конкретної ситуації [66]. Для досягнення стабільної високої продуктивності менеджери підприємства повинні постійно розробляти та впроваджувати плани її підвищення. Не маючи конкретних цілей щодо продуктивності, неможливо визначити, чи досягнута продуктивність є високою або низькою. Цілі слугують орієнтирами при вирішенні питання про те, яка праця підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її зростанню. Це допомагає працівникам підприємства координувати свої зусилля, що є одним з важливих факторів забезпечення відповідного рівня продуктивності виробництва. Стратегічне планування повинно передбачати систематичний аналіз ринку, конкурентів і пропускної здатності виробничої системи. Перспективні довгострокові стратегічні плани необхідно постійно підкріплювати короткостроковими (тактичними і оперативними) планами, цілями виробничих підрозділів, правилами та нормами Формалізоване планування продуктивності має простежуватися у всьому процесі оперативного управління виробництвом.

Плани розвитку продуктивності одночасно є основою для контролю за нею. Об’єктивна оцінка продуктивності (функція процесу контролю) необхідна для того, щоб можна було переконатися в досягненні поставленої мети і створити справедливу основу для винагороди людей за підвищення продуктивності діяльності. Отже, сутність процесу управління продуктивністю полягає в тому, щоб спонукати до планування продуктивності й забезпечення заходів щодо управління нею за допомогою системи вимірювання продуктивності.

7. Управління проектом: сутність та основні етапи

Управління проектом (Project Management) – це процес керівництва та координації людських, матеріальних та фінансових ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів та техніки управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом та обсягом робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенню інтересів учасників проекту.

Управління проектом базується на системному підході. Його реалізує команда проекту. При цьому методи проектного аналізу застосовуються як складова у процесі управління проектом.

Для розуміння процесу управління проектом наводимо системноорієнтовану модель управління проектом.

Управління проектом складається з таких секцій:

• стратегічне управління проектом (управління системою цілей);
• оперативне управління проектом (управління системою діяльності);
• інструментальне управління проектом (управління діючою системою).

До етапів управління проектом відносяться:

• початок та побудова проекту;
• поточне управління та узгодження;
• криза проекту;
• завершення проекту.

8. Відособлений, функціональний та матричний проект

Перед тим, як приступити до реалізації проекту, вищий управлінський персонал повинен вирішити, яка з трьох організаційних структур буде виконуватися для прив’язки даного проекту до організаційної структури фірми: відособлений, матричний або функціональний проект.

Якщо, наприклад, вибирається матрична форма, то різні проекти (рядки матриць) запозичують ресурси з різних функціональних зон (стовпців). Далі керівникам слід ухвалити рішення, яка саме матриця використовуватиметься: слабка, збалансована або жорстка. Таким чином визначається, яким ступенем повноважень будуть наділені менеджери проекту відносно функціональних менеджерів, з якими вони спільно ухвалюють рішення. Вище керівництво підприємства повинне також уважно ознайомитися з персональною характеристикою майбутнього керівника проекту. Далі ми докладніше обговоримо переваги і недоліки всіх трьох згаданих вище форм організаційних структур проекту.

Розглянемо основні характеристики та ознаки відособленого проекту. Багато науковців та практиків передрікають, що в найближчому майбутньому переважна частина роботи, що виконується в світі, буде відноситись до розумової праці, якою на напівпостійній основі будуть займатися невеликі групи фахівців, націлені на реалізацію конкретних проектів. Кожна така група стане свого роду автономним підприємницьким центром з певними можливостями. Постійне прагнення до високої швидкості роботи і гнучкості в таких групах неодмінно призведе до повного вимирання ієрархічних управлінських структур, на яких виховувалися наші попередники та ми. Таким чином, з трьох основних організаційних структур найбільш життєздатний так званий відособлений проект (Pure Project), основною характеристикою якого є те, що над конкретним проектом постійно працює самостійна група фахівців.

9. Мережевий графік: сутність, етапи розроблення

Мережевий графік — це динамічна модель виробничого процесу, що відображає технологічну залежність і послідовність виконання комплексу робіт, погоджує їх звершення в часі з урахуванням витрат ресурсів і вартості робіт з виділенням при цьому вузьких (критичних) місць. Основні елементи мережевого графіка — робота і подія. Робота відображає трудовий процес, в якому беруть участь люди, машини, механізми, матеріальні ресурси (проектування споруди, постачання обладнання, кладка стін, рішення задач на ЕОМ і т. п.) або процес очікування (тверднення бетону, сушка штукатурки і т. п. ). Кожна робота мережного графіка має конкретний зміст. Робота як трудовий процес вимагає витрат часу і ресурсів, а як очікування — тільки часу. Для правильного і наочного відображення порядку передування робіт при побудові мережі використовують зображувані штриховими лініями додаткові дуги, звані фіктивними роботами або зв’язками. Вони не вимагають ні часу, ні ресурсів, а лише вказують, що початок однієї роботи залежить від закінчення іншої.

10. Управління якістю (Total Quality Management): сутність та основні елементи

Концепція загального управління якістю (TQM) — це концепція, що передбачає всебічне цілеспрямоване! скоординоване застосування систем та методів управління якістю в усіх сферах діяльності від досліджень і розробок до обслуговування після продажу за участю керівництва і службовців усіх рівнів за умов раціонального використання технічних можливостей. Концепція TQM має міждисциплінарний характер. Це сукупність принципів, методів, засобів і форм управління якістю з метою підвищення ефективності і конкурентоспроможності організації. Система TQM включає:

— контроль у процесі розробки нової продукції;

— оцінку якості дослідного зразка, планування якості продукції і виробничого процесу, контроль, оцінку і планування якості матеріалів, що поставляються;

— вхідний контроль матеріалів;

— контроль готової продукції;

— оцінку якості продукції;

— оцінку якості виробничого процесу;

— контроль якості продукції і виробничого процесу;

— аналіз спеціальних процесів (спеціальні дослідження у сфері якості продукції);

— використання інформації про якість продукції;

— контроль апаратури, що дає інформацію про якість продукції;

— навчання методам забезпечення якості, підвищення кваліфікації персоналу;

— гарантійне обслуговування;

— координацію робіт у сфері якості;

— спільну роботу з якості з постачальниками;

— використання циклу РБСА;

— роботу гуртків якості;

— управління людським чинником шляхом створення атмосфери задоволеності, зацікавленої участі, благополуччя і процвітання на фірмі, фірмах-постачальниках, у збутових і обслуговуючих організаціях, в акціонерів і споживачів;

— роботу у сфері якості щодо методу міжфункціонального управління.

11. Інструменти та процедури безперервного покращення якості

Загальне управління якістю (англ. Total Quality Management, TQM) — Загальноорганізаційні метод безперервного підвищення якості всіх організаційних процесів.

Прагнення стимулювати виробництво товарів, конкурентоспроможних на світових ринках, ініціювало створення нового Загальноорганізаційні методу безперервного підвищення якості всіх організаційних процесів, виробництва та сервісу. Цей метод отримав назву — загальне управління якістю.

Головна ідея TQM полягає в тому, що компанія повинна працювати не тільки над якістю продукції, але і над якістю організації роботи в компанії, включаючи роботу персоналу. Постійне паралельне удосконалення 3-х складових:

• якості продукції
• якості організації процесів
• рівня кваліфікації персоналу.

12. Управління виробничими потужностями на підприємствах

Виробнича потужність підприємства (цеху, дільниці) — це максимальний обсяг продукції, який може виготовити підприємство (цех, дільниця) протягом року (кварталу, місяця) за допомогою закріплених (наявних у нього) за ним засобів праці (технологічної сукупності машин, устаткування і виробничих площ) відповідно до встановленої спеціалізації, кооперації виробництва та режиму роботи.

Для підприємств можна виділити такі напрями практичного використання показників виробничої потужності:

— забезпечення цілеспрямованості та ефективності технічних, організаційно-технологічних та, особливо економічних видів діяльності;

— управління собівартістю продукції, доходами та прибутком підприємств;

— управління цінами на продукцію підприємств;

— виявлення нерівномірності виробничого завантаження структурних робочих місць підприємства, незбалансованості їх виробничих потужностей та розробка комплексу адекватних заходів щодо вирівнювання, мінімізації дисбалансу їх завантаження;

— оцінювання вільних потужностей, резервів та вузьких місць з метою мобілізації прихованих резервів та ліквідації “вузьких місць”;

— завдання модернізації, нового будівництва, розширення, реконструкції та технічного переозброєння підприємства лише тоді вирішуються ефективно, коли ретельно прораховується та враховуються його виробничі можливості у трудовому, натуральному та вартісному виразах;

— профілактика можливого банкрутства підприємства шляхом підтримування оптимального та раціонального балансу, недопущення невідповідності між його активами та доходами;

— оцінювання досягнутого рівня економічної (виробничої та ринкової) активності (ринкового росту) з метою подальшого розроблення та виконання комплексу заходів, розрахованого на поетапне доведення його до нормативного або оптимального розміру;

— оцінювання досягнутих рівнів ефективності менеджменту та маркетингу на підприємствах в цілому та їх окремих виробничих підрозділів аж до структурних робочих місць з подальшими вказівками щодо поетапного доведення їх до нормативних розмірів;

— об’єктивне оцінювання верхньої межі нормативної ринкової вартості підприємства.

13. Ефект економії обумовлений зростанням продуктивності і масштабів виробництва

Великі підприємства звичайно мають переваги перед своїми дрібними конкурентами у двох основних аспектах. По-перше, вони можуть користуватися вигодами ефекту економії, обумовленої ростом масштабу виробництва, а по-друге, — випускати більші обсяги продукції за рахунок ефекту, описуваного кривої росту продуктивності. Компанії часто використовують обоє ці переваги як  своя стратегія в конкурентній боротьбі, споконвічно будуючи великий завод зі значним ефектом економії, обумовленої ростом масштабу виробництва, і згодом використовуючи порівняно низки витрати для реалізації агресивної стратегії в ціноутворенні й підвищенні обсягів продажів. У результаті збільшення обсягу продажів вони швидше, ніж їхні конкуренти, просуваються долілиць по кривої росту продуктивності, що дозволяє компанії й далі знижувати ціни й нарощувати обсяги виробництва. Однак для того щоб така стратегія принесла успіх, фірма повинна задовольняти двом критеріям: (1) її продукція повинна відповідати запитам споживачів, і (2) попит на продукцію повинен бути досить великий, щоб підтримувати більші обсяги її виробництва.

14. Виробничі системи «точно в термін».

Сенс роботи за системою «точно в строк» полягає в тому, щоб на всіх фазах виробничого циклу потрібного напівфабрикат до місця подальшої виробничої операції робив саме тоді, коли це потрібно. Така система є в якійсь мірі «витягають», тобто такий, коли ділянки, розташовані на наступних етапах виробничого циклу, як би витягають необхідну їм продукцію з попереднього ділянки.

Відомі різні модифікації системи «точно в строк», які застосовуються у вітчизняній і зарубіжній практиці. В їх основі лежить розробка, вперше застосована японською компанією «Тойота» і одержала широку популярність як система «Канбан».

Головна мета виробничої системи «точно в строк» — забезпечити гнучку перебудову виробництва при зміні попиту. (Стосується це попиту на деталі на наступних виробничих ділянках або попиту ринку на готову продукцію — не має принципового значення.) Така система забезпечує оперативне регулювання кількості виробленої продукції на кожній стадії виробництва.

15. Товарно-матеріальні запаси: сутність та системи управління

Товарно-матеріальні запаси вважаються фактором, що забезпечують безпека системи матеріально-технічного постачання, її гнучке функціонування.

Існує три види товарно-матеріальних запасів:

• сировинні матеріали ( у тому числі комплектуючі вироби й паливо);
• товари, що перебувають на стадії виготовлення;
• готова продукція.

Товарно-матеріальними запасами є матеріальні цінності, що очікують виробничого або особистого споживання у вигляді сировини, матеріалів, що комплектують, товарів, що перебувають на стадії виготовлення й готової продукції. Звідси випливає:

• єдина функція запасу — забезпечення потреби;
• визначальним для розміру товарно-матеріального запасу є характер споживання запасу продукту даного виду;
• вид запасу залежить від потреби, яку задовольняє запас.

Усі запаси визначені як сукупні. Вони містять у собі сировина, матеріали (основні й допоміжні), напівфабрикати, деталі, готові вироби, а також запасні частини для ремонту засобів виробництва. Основна частина сукупних запасів проведення являє собою предмети проведення, що входять у матеріальний потік на різних стадіях його технологічної переробки.

16. MRP-системи: суть та особливості застосування

MRP — концепція планування потреби виробництва в матеріальних ресурсах, яка для визначення потреб використовує інформацію про структуру і технологію виробництва кінцевого продукту, календарний план виробництва, дані складських запасів, договорів поставки матеріалів і комплектуючих тощо.

MRP-система — інтегрована електронна інформаційна система управління, що реалізовує концепцію MRP. Розробка теорії MRP-систем здійснювалася ще на початку 60-х років. Нині ці системи присутні практично у всіх інтегрованих інформаційних системах управління підприємствами.

Основна мета MRP-систем полягає у тому, що будь-яка облікова одиниця ресурсів (товарно-матеріальних цінностей) має бути наявною в потрібний час і в потрібному місці. Принципи функціонування MRP-системи базуються на формуванні, контролі і за необхідності відбувається коригування параметрів надходження матеріальних ресурсів у такий спосіб, щоб всі матеріали, необхідні для виробництва, надходили до моменту їх споживання. Ці технології пов’язують окремі підрозділи підприємства, що займаються питаннями управління постачанням, виробничими процесами, обслуговуванням складів.

Список використаної літератури

Чейз Ричард Б. и др. Производственный и операционный менеджмент /  Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. — Изд. 8-е. — М.: Вильямс, 2003. — 704 с.