Вступ

Оскільки витрати є головним обмежувачем прибутку і одночасно головним фактором, що впливає на обсяг пропозиції, то при здійсненні управлінської діяльності керівництву необхідно провести детальний аналіз вже наявних витрат, а також спланувати їх величину на майбутнє. Крім того, величина витрат істотно впливає на формування фінансових результатів, а також є основою для оцінки ефективності діяльності підприємства.

Від величини витрат залежить прибутковість підприємства, тому ефективне управління витратами, яке передбачає мінімізіцію їхньої загальної величини є надзвичайно важливим. Систему управління витратами потрібно впроваджувати на комплексній основі, забезпечуючи взаємозалежне вирішення поставлених завдань.

Управління витратами — це процес цілеспрямованого формування витрат щодо їхніх видів, місць та носіїв за постійного контролю рівня витрат і стимулювання їхнього зниження. Воно є важливою функцією економічного механізму будь-якого підприємства.

1. Витрати та їх мінімізація як базовий інструмент господарської діяльності

На сьогоднішній день в економічній літературі наведено багато різноманітних визначень категорії «витрати», але ці визначення часто є неоднозначними і розглядають дану категорію витрат з різних точок зору. Це спричинено тим, що дана категорія стосується багатьох процесів (виробництво, споживання, нагромадження, обіг, обмін) і є об’єктом обліку, контролю, планування, аналізу та управління.

Методологічні засади формування в бухгалтерському обліку інформації про витрати підприємства та її розкриття у фінансовій звітності викладені у Положенні (стандарті) бухгалтерського обліку 16 «Витрати». Відповідно до П(С)БО 16 під витратами розуміють зменшення економічних вигод внаслідок вибуття активів або збільшення зобов’ язань, які призводять до зменшення власного капіталу (за винятком зменшення капіталу за рахунок його вилучення або розподілення власниками) [1]. При цьому витрати визнаються витратами певного періоду одночасно з визнанням доходу, для якого вони були здійснені.

У Законі «Про оподаткування прибутку підприємств» [2] та інших нормативно-правових актах, які регламентують оподаткування прибутку господарюючих суб’ єктів, застосовують термін «валові витрати». Згідно зі ст. 5 п. 5.1 зазначеного закону валовими витратами є «сума будь-яких витрат платника податку в грошовій, матеріальній або нематеріальній формах, як компенсація вартості товарів (робіт, послуг), що купуються (виготовляються) таким платником податку для подальшого використання у власній господарській діяльності».

Різні вчені-економісти дають різне визначення категорії «витрати». Більшість з них визначають категорію «витрати», в основному, як поточні витрати підприємства, представлені показником собівартості продукції.

Деякі автори розглядають «витрати» як вартість придбання необоротних активів підприємства.

Так, Череп А.В. наголошує, що під витратами варто розуміти явні (фактичні, розрахункові) витрати підприємства, а під затратами зменшення засобів підприємства або збільшення його боргових зобов’язань у процесі господарської діяльності [4]. А Грещак М.Г. та Коцюба О.С. визначають витрати підприємства як обсяг використаних ресурсів підприємства у грошовому вимірі для досягнення певної мети [5].

Колектив авторів Турило А.М., Кравчук Ю.Б., Турило А.А. дають наступне визначення поняття «витрати»: витрати — це вартісне вираження абсолютної величини застосовано-спожитих ресурсів, необхідних для здійснення виробничо-господарської діяльності підприємства і досягнення ним поставленої мети [6]. Онисько С.М. та Марич П.М. виділяють поняття «виробничі витрати». На їхню думку, «виробничі витрати — це спожиті у процесі виробництва засоби виробництва, які втілюють у собі минулу працю (сировину, матеріали, амортизацію основних засобів, працю робітників, зайнятих у процесі виробництва)» [7].

На нашу думку поняття «витрати» і «затрати», виділені Черепом А.В., є тотожними і під одним визначенням «витрати» можна розуміти як явні витрати підприємства, так і інші неявні витрати. У визначенні витрат колективу авторів Турило А.М., Кравчук Ю.Б., Турило А.А. не взято до уваги те, що, окрім виробництва, підприємство може надавати і послуги, які є частиною діяльності підприємства. З погляду на це постає потреба уточнити дане визначення, щодо того, що діяльність підприємства може включати одночасно як виробництво, так і надання послуг.

Ми вважаємо, що поняття «виробничі витрати» Ониська С.М. та Марича П. М. є більш звуженим, конкретизованим, з акцентом на здійснення виробничої діяльності. Тому дане визначення не слід розглядати як визначення категорії загальних витрат.

В російській літературі термін «витрати» має три аналоги: «расходы», «издержки», «затраты».

І. А. Бланк дає наступне визначення цим поняттям: «затраты – это выраженные в денежной форме расходы, которые предприятие несет в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности». Він поділяє їх на два види — поточні (операційні) та інвестиційні. Поточні витрати, на його думку, представлені, в основному, «издержками». А під «расходами» слід розуміти витрати певного періоду, які відносять на реалізовану за цей період продукцію. Останнє визначення є однаковим і за Бланком І.А., і за Котляровим С.А.

Проте, на думку С. А. Котлярова між поняттями «издержки» та «затраты» існують певні відмінності. Так, слово «издержки» слід використовувати для позначення суми витрат на здійснення будь-якої функції підприємства у сфері виробництва. Інша відмінність полягає в тому, що «издержки» більш широке поняття, ніж «затраты», оскільки воно містить і втрати, і витрати на соціальні потреби [6].

Отже, після проведеного аналізу російськомовних літературних джерел видно, що немає чіткої межі між поняттями «расходы», «издержки», «затраты». В українських економічних джерелах усі ці поняття представлені одним терміном «витрати».

Оскільки російські поняття «расходы», «издержки» та «затраты» є синонімами і використання такої кількості понять, які по суті означають одне і те саме, це може спричинити плутанину. На нашу думку, в сьогоденні більш доцільно використовувати один термін «витрати», який за своїм значення є аналогічним тим трьом, що виділяються в російськомовних джерелах. Крім того, відсутність такої кількості досить схожих понять полегшить працю як управлінців, так і обліковців.

Сьогодні в умовах становлення і стабілізації економіки України та розвитку конкуренції підвищення цін неможливе, як це було в минулому, коли найпростішим способом отримання прибутку було підвищення цін, що призвело до інфляційних та гіперінфляційних процесів в Україні. На даний час ціни на продукцію вітчизняних товаровиробників досягли світового рівня, але якість цієї продукції значно поступається досягненням країн із ринковою економікою. Як результат — переважна частина продукції вітчизняних підприємств неконкурентоспроможна, а витрати на її виготовлення дуже високі. Тому на підприємствах повинна зосереджуватись увага на питанні управління витратами та мінімізації їх загального обсягу.

У короткостроковий період найдоступнішим методом управління витратами є їх зниження. Цей спосіб є найбільш ефективним у кризові моменти. При цьому можна обрати два напрямки: «мінімізація витрат при заданому рівні продажів», де мова і справді іде про зниження витрат, та «максимізація віддачі при фіксованому рівні витрат». Друга стратегія зовсім не означає, що витрат залишаться на тому ж рівні. Вони можуть зростати, якщо таке зростання підвищує їх ефективність. Крім того, дана стратегія вимагає використання складніших «інструментів», таких як: оптимізація складських запасів, поставки «точно в час», різні методики управління асортиментом.

У середньостроковій перспективі для управління витратами використовуються механізм мотивації: прив’язавши оплату праці менеджерів до роботи підрозділу, можна підвищити ефективність цієї роботи [4].

У процесі управління витратами основна увага зосереджується на мінімізації їх загального обсягу. Найбільшого значення при цьому набуває оперативність отримання інформації про витрати, що дозволяє втручатися у виробничий процес з метою його оптимізації, попереджувати невиробничі витрати, що має велике значення при підвищенні його ефективності.

У практичній діяльності реалізація заходів по зниженню витрат виробництва дуже часто вимагає додаткових витрат на удосконалення технологічних процесів, введення додаткових контрольних, облікових операцій. Такі питання є досить чітко розроблені в системах управління виробничо-господарською діяльністю зарубіжних фірм. Зниження витрат на виробництво при забезпеченні високоякісної продукції є фактором підвищення ефективності виробництва, додатковою можливістю зниження цін на продукцію і досягнення пріоритетів на ринках її збуту.

На сьогоднішній день немає однозначного визначення поняття «витрати». Різні вчені-економісти по-різному тлумачать дане поняття. Але всі вони сходяться на думці про те, що визначення даного поняття є необхідним для ефективного управління діяльністю підприємства. Оскільки правильне і чітке визначення категорії витрат є підґрунтям для максимізації прибутку, керівники підприємств повинні приділяти максимум уваги і зусиль для найбільш точного тлумачення даного поняття.

Головним завданням управління формуванням витрат виробництва є визначення їхньої обґрунтованої величини в усіх структурних підрозділах підприємства з метою контролю, а також підвищення ефективності діяльності підприємства (зростання прибутку та рівня рентабельності). Воно характеризується такими особливостями: формування витрат здійснюється на усіх етапах виробництва; формування витрат супроводжує усі стадії життєвого циклу підприємства, починаючи зі створення підприємства та закінчуючи його ліквідацією. Процес формування витрат виробництва має регулярний характер. Процес формування витрат виробництва є безперервним. Таке характерно для постійних витрат; механізм формування витрат виробництва має детермінований і регульований характер, детермінованість характеризується кількісною визначеністю витрат у часі, за обсягом і структурою. Процес формування витрат виробництва має системний характер, витрати нижчого рівня включаються у витрати вищого рівня і т. д., аж до формування витрат виробництва, які є найвищим рівнем. Ефективне формування витрат виробництва є важливою умовою фінансової стійкості підприємства.

Ефективність функціонування підприємства залежить від економічно грамотного використання усіх видів ресурсів, що зумовлює необхідність переходу до єдиної системи управління витратами. Питання зниження витрат виробництва на підприємствах є важливим, оскільки витрати є внутрішнім чинником функціонування підприємства, а від величини виробництва залежить рівень ефективності функціонування господарювання будь-якої структури [1]. Динаміка витрат характеризує споживання усіх видів ресурсів, які використовує підприємство для досягнення своїх цілей. У процесі управління витратами здійснюється вибір між альтернативними варіантами управлінських рішень щодо номенклатури товарів та послуг, виробництва та реалізації продукції [5].

Управління витратами є важливим складником управлінського обліку, тому управління витратами повинно означати створення єдиної системи з певними установками та інструментами. Більшість систем управління мають певні вади, а саме:

• не визначена структура управління витратами на виріб, під час визначення якості продукції майже не враховують економічних параметрів;
• управління реалізовується через план, сформований за базовими витратами;
• здійснюється управління комплексом витрат за господарськими одиницями, а не за виробами [3].

Формуючи систему управління витратами, потрібно враховувати їхні особливості, а саме: динамізм витрат, тобто те, що вони постійно рухаються та змінюються; різноманіття витрат, тобто потрібно застосовувати багато методів і прийомів в управлінні ними.

Враховуючи особливості витрат, формуючи систему управління ними, можна зазначити низку вимог до системи управління, а саме:

• недопущення зайвих витрат,
• комплексний характер управлінських рішень,
• вдосконалення інформаційного забезпечення,
• системний підхід до управління витратами,
• орієнтованість на стратегічні цілі розвитку підприємства,
• органічне поєднання витрат з якістю продукції,
• єдність методів на різних рівнях управління витратами,
• впровадження методів зниження витрат,
• управління витратами на різних стадіях життєвого циклу продукції[4]. Управління витратами потрібно розглядати як комплексну систему, що забезпечує розроблення управлінських рішень, оскільки всі управлінські рішення щодо ефективного використання ресурсів взаємопов’язані та впливають на кінцеві результати підприємства. Знижувати витрати постійно неможливо, оскільки від цього залежить якість продукції та ефективність виробництва. Необхідний рівень витрат потрібно розраховувати на стадії планування [2]. Для того, щоб аналізувати і контролювати витрати, необхідно сформувати робочий План рахунків, організувати облік витрат за центрами відповідальності, визначити нормативні показники в бізнес — плані.

Із зазначеного можна констатувати, що будь-яке підприємство повинно використовувати такий механізм формування витрат виробництва, який дасть змогу отримати повну інформацію про витрати на виготовлення продукції. Саме така інформація є гарантом успіху підприємства в конкурентному середовищі. Вчасне реагування на відхилення витрат від нормативних значень дасть змогу попередити зростання витрат виробництва, що прямо-пропорційно впливають на собівартість продукції і прибуток підприємства.

2. Мінімізація витрат підприємства як засіб підвищення рентабельності підприємства

У стандартних економічних моделях підприємство прагне до максимізації прибутку та мінімізації витрат підприємства. При цьому його стримують різні обмеження. Розглянемо найбільш суттєві з них.

Методика обчислення опо­датковуваного прибутку за Законом України „Про оподаткування по прибутку підприємств” та прибутку, який реально отримують підприємства, суттєво відрізняються

Обліковий прибуток не збігаєть­ся з оподатковуваним прибутком, оскільки у фінансовому й податковому зако­нодавстві коригування доходів і витрат здійснюється за різними статтями, у різних випадках або в різні терміни Такі розбіжності називаються відстроченими податковими зобов’язаннями, або активами.

Для дослідження теми визначимо деякі терміни.

Обліковий (реальний) прибуток, тобто фінансовий результат до оподаткуван­ня, розрахований за правилами бухгалтерського обліку (ряд 170 або різниця між ряд 170 та ряд 175 Звіту про фінансові результати)

Розрахунковий (обліковий) податок на прибуток (показник) — це 30% від фінансового результату до оподаткування (ряд 170 Звіту про фінансові результати).

Витрати з податку на прибуток, тобто податок на прибуток, обчислений з урахуванням тимчасових різниць (ряд 180 Звіту про фінансові результати)

Оподатковуваний прибуток розраховується за Законом України «Про опо­даткування прибутку підприємств» від 22.05.97 р. зі змінами і доповненнями і являє собою різницю між скоригованим ва­ловим доходом та валовими витратами і амортизаційними відрахуваннями

Податок на прибуток (до бюджету), або реальний податок на прибуток, виз­начається на підставі Закону України «Про оподаткування прибутку під­приємств» від 22.05.97 р. зі змінами і доповненнями [15, с. 154].

Таким чином, різниця між податком на прибуток (до бюджету) та умовно визначеним, розрахованим на основі облікового прибутку, є реальною величи­ною, яка суттєво впливає на діяльність підприємств

Пояснюються ці розбіжності впливом постійних тимчасових різниць у виз­наченні облікового та оподатковуваного прибутків Постійні різниш не зміню­ються протягом тривалого часу та пов’язані з розрахунком податку на прибуток, що сплачується до бюджету Найчастіше такі різниці залежать від особливостей формування оподатковуваного прибутку, установлених податковим законодав­ством, на відміну від формування облікового прибутку, який залежить від поло­жень бухгалтерського обліку

Як правило, постійні різниці виникають через визначення доходів та вит­рат, що не враховуються при обчисленні валових доходів та витрат, і одночасно впливають на розмір облікового прибутку. Показники, що змінюють лише опо­датковуваний прибуток, трапляються рідше

Постійні різниці, що впливають на відмінність між оподатковуваним та об­ліковим прибутками підприємств України наведено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Постійні різниці при визначенні сум облікового та оподатковуваного прибутків

№	Показники	Обліковий прибуток	Оподатковуваний прибуток
1	Оплачені штрафи, пені, неустойка	Зменшують	Не впливають
2	Безповоротна фінансова допомога, надана іншим підприємствам	Зменшує	Не впливає
3	Компенсація витрат, пов’язаних зі службовими відрядженнями понад норму, установлену законодавством	Зменшує	Не впливає
4	Амортизація вартості основних невиробничих фондів, у тому числі вилучених із місця ведення господарської діяльності платника податку та переданих у безоплатне користування особам, які не 6 платниками цього податку	Зменшує	Не впливає
5	Амортизація гудвілу	Зменшує	Не впливає
6	Матеріальна допомога, не передбачена угодою сторін у колективному чи трудовому договорах, або інші витрати, спрямовані на фінансування особистих потреб громадян (крім оплати праці)	Зменшує	Не впливає
7	Витрати на зміст та експлуатацію об’єктів соціально-культурного призначення й інші подібні витрати (крім об’єктів соціальної інфраструктури, що перебували на балансі платника податків і належали йому до 01 07 97	Зменшують	Не впливають
8	Витрати, пов’язані з професійною підготовкою чи перепідготовкою кадрів, понад норму, встановлену урядом України	Зменшують	Не впливають
9	50% витрат на пально-мастильні матеріали та витрати, пов’язані зі стоянкою і паркуванням легкових автомобілів	Зменшують	Не впливають
10	Витрати на сплату відсотків за борговими зобов’язаннями, не пов’язаними з веденням господарської діяльності	Зменшують	Не впливають
11	Витрати на організацію прийомів, презентацій і свят, придбання і розповсюдження подарунків у розмірі понад 2% від оподатковуваного прибутку за попередній рік	Зменшують	Не впливають
12	Витрати на придбання літератури і на передплату періодичних видань, не пов’язаних Із Інформаційним забезпеченням діяльності	Зменшують	Не впливають
13	Дохід, отриманий від здійснення спільної діяльності без створення юридичної особи	Збільшує	Не впливає
14	Отримані дивіденди від резидентів України	Збільшують	Не впливають
15	Завищення звичайної ціни продажу товарів порівняно з ціною їх реалізації особі, пов’язаній з підприємством, або в інших випадках застосування звичайної ціни при обчисленні оподатковуваного прибутку	Не впливає	Збільшує
16	Від’ємне значення об’єкта оподаткування в минулих податкових періодах	Не впливає	Зменшує

З урахуванням того, що чітко визначено склад витрат із податку на прибуток, можна констатувати, що постійні різниці не визнаються у складі витрат із подат­ку на прибуток. Це відповідає нормативним актам, проте на практиці різниця між податком на прибуток, розрахованим згідно із Законом України «Про оподатку­вання прибутку підприємств” від 22.05.97 р. зі змінами і доповненнями, та умовним податком на реальний прибуток під­приємства (фінансовий результат (прибуток) до оподаткування) досить суттєва [15, с. 159].

Тимчасові різниці виникають у зв`язку з різницею в часі визначення сум до­ходів і витрат згідно з положеннями бухгалтерських нормативних документів та сум валових доходів і валових витрат за нормами податкового законодавства. Тимчасові розбіжності не можуть постійно формувати розбіжностей упродовж усього періоду діяльності підприємства. Тому саме вони є головним джерелом обліково-податкових різниць (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Тимчасові різниці при визначенні сум облікового та оподатковуваного прибутків

№	Показники	Обліковий прибуток	Оподатковуваний прибуток
1	Аванси отримані	Не впливають	Збільшують
2	Аванси видані	Не впливають	Зменшують
3	Амортизація (проте «облікова» амортизація може не збігатися з «податковою»)	Зменшує	Зменшує
4	Забезпечення гарантій ремонту	Не впливає	Зменшує
5	Отримані та не повернені на кінець звітного періоду суми поворотної фінансової допомоги, отриманої платником податку від осіб, що не є платниками податку на прибуток	Не впливають	Збільшують
6	Ремонт основних засобів в обсязі до 10% їхньої балансової вартості на початку звітного року	Амортизується	Зменшує
7	Ремонт основних засобів в обсязі понад 10% їхньої балансової вартості на початку звітного року	Амортизується	Амортизується

Відстрочені податкові зобов’язання утворюються при перевищенні опо­датковуваного прибутку над обліковим прибутком (ОбП > ОпП), тобто спла­чений податок на прибуток більший за розрахунковий — така ситуація трапляється у дев’яти випадках із десяти. А якщо ні, то нараховуються відстрочені податкові активи (ОбП > ОпП). Тобто тимчасові різниці, що підлягають об­численню, спричинюють появу відстрочених податкових активів; тимчасові різниці, що підлягають оподаткуванню, спричинюють появу відстрочених по­даткових зобов’язань.

Податок на прибуток = витрати з податку на прибуток — відстрочені по­даткові зобов’язання + відстрочені податкові активи; або

витрати з податку на прибуток (ряд. 180 Звіту про фінансові результати) = податок на прибуток + відстрочений податок або

податок на прибуток + відстрочені податкові зобов’язання — відстрочені по­даткові активи.

Найчастіше тимчасові різниці, що виникають на підприємствах, являють собою видані й отримані аванси, які у податковому обліку впливають на формування валових доходів та валових витрат, тоді як для цілей бухгалтерського обліку видані та отримані аванси не визнаються доходами й витратами і відображаються у складі поточних зобов’язань та дебіторської заборгованості в рахунок наступних платежів.

Наприклад, дебіторська заборгованість за авансами ТОВ „Гудок” на кінець 2009 р. в 75 разів перевищувала їх кредиторську заборгованість, що свідчить про перевищення валових витрат над ва­ловими доходами в таких операціях, в результаті обліковий податок на прибуток буде набагато більший за реальний.

Розглядаючи дані балансу ТОВ „Гудок”», слід зазначити, що відстрочених податкових активів та відстрочених податкових зобов’язань на підприємстві не має, оскільки баланс — це констатація факту (фінансового стану) на кінець звітного періоду. У динаміці вплив різниць на процес формування та розміщен­ня фінансових ресурсів можна простежити, використовуючи лише первинні документи та синтетичні рахунки.

Як видно з таблиці, податок на прибуток, що підлягає сплаті до бюджету, в середньому за роками в 1,4 рази більший від розрахункового податку на прибуток у цілому.

Таблиця 2.3

Податок на прибуток ТОВ „Гудок”, сплачений до бюджету (реальний) та розрахунковий (на основі облікового прибутку) за 2007—2009 роки (за даними податкової та фінансової звітності)

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення 2009 р. від 2007 р. (+,-)
Податок на прибуток за декларацією, тис.грн.	84,5	62,1	149,5	+65,0
Податок на прибуток за даними фін.звітності, тис.грн.	62,7	40,1	103	+40,3
Відношення ряд.1 до ряд. 2, %	134,77	154,86	145,15	+10,38

 Отже, реальний податок на прибуток підприємства в серед­ньому більший від розрахункового (облікового) за роками: він більший майже на 35% у 2007 році, на 55% — у 2008-му, і на 45% — у 2009 році .

Таким чином, у цілому «переплата» податку на прибуток фор­мується через різниці (постійні й тимчасові).

Діаграма (рис. 2.1) свідчить про постійне перевищення сплаченого до бюджету подат­ку на прибуток над розрахунковим, що визначається на основі реально отриманого прибутку ТОВ „Гудок”.

Рис.2.1. Податок на прибуток ТОВ „Гудок”, розрахований різними методами (тис.грн.)

Таким чином, подальша сплата податку на прибуток — це чинник, що зумовлює постійне вилучення фінансових ресур­сів та їх іммобілізацію.

За існуючого в Україні порядку оподаткування питома вага податків у виручці становить приблизно 20-35% залежно від структури собівартості, і ця частка має сталу тенденцію до зростання відповідно до збільшення розміру підприємства.

Співвідношення прибутку, який залишається у розпорядженні підприємства після сплати податків, та податків, що сплачуються державі, яскраво свідчить, що підприємницький сектор головним чином працює на державу, а не на себе. Це співвідношення. становить приблизно 7 : 30, і це при тому, що до уваги беруться тільки загальнодержавні податки. Якщо до них додати ще й різноманітні обов’язкові стягнення (державне мито, акцизи, різні патенти, ліцензії, дозвільні документи), то це співвідношення буде ще більшим.

Для підвищення ефективності державного регулювання економіки в галузі бюджетно-податкової політики необхідно вжити таких заходів:

— зупинити безперервний потік податкових змін;

— спростити механізм оподаткування, упорядкувати систему надання пільг і застосування фінансових санкцій;

— створити більші можливості використання прибутку з метою інвестування його у виробництво шляхом скасування тих податків і відрахувань, які сплачуються до бюджету за рахунок прибутку (крім податку на прибуток).

Вдосконалення економічної політики формування прибутку у ТОВ „Гудок” передбачає збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції, зниження витрат на виробництво продукції, а також обґрунтування оптимального ціноутворення.

Політика підприємства щодо оптимізації випуску та структури виробництва передбачає конкретні дії, що спираються на аналіз та прогнози попиту на ринку, спрямовані на:

— випуск нових видів продукції;

— додаткові маркетингові зусилля щодо збільшення виробництва і продажу існуючої продукції (рекламу, створення конкурентоспроможних умов продажу своїх товарів і сказання послуг (ціна, строки поставок, обслуговування покупців, після продажне обслуговування і т. ін.).

Резервами підвищення прибутку є зниження сум постійних і змінних витрат.

До резервів зниження суми і питомої ваги постійних витрат на підприємстві відносять:

— суттєве скорочення накладних витрат (витрат на управління) при неблагонадійній кон’юнктурі ринку;

— продаж частини обладнання і нематеріальних активів, що не використовується, з метою зниження потоку амортизаційних відрахувань;

— широке використання короткострокових форм лізингу машин і обладнання замість їхнього залучення до власності;

— скорочення обсягів ряду комунальних послуг, що споживаються та інші.

До резервів економії змінних витрат можна віднести:

— зниження чисельності робітників основного і додаткового виробництва за рахунок забезпечення зростання продуктивності праці;

— скорочення обсягів запасу сировини, матеріалів готової продукції в період неблагонадійної кон’юнктури ринку;

— забезпечення для підприємства вигідних умов постачання сировини і матеріалів, і таке інше.

Механізм розподілу прибутку у ТОВ „Гудок” повинен передбачати таку послідовність дій:

На першому етапі із суми чистого прибутку вираховують­ся обов’язкові відрахування в резервний (не менш 5%, як передбачено статутом підприємства) та інші обов’язкові фонди спеціального призначення.

На другому етапі з частини чистого прибутку, що зали­шився, віднімаються кошти, що направляються на повернення раніше отриманих позичок (по яких наступив термін погашення), викуп облігацій і т.д.

Знайдена у результаті першого і другого етапів розрахун­ку сума чистого прибутку і представляє собою межі, в рамках яких реалізується відповідний тип дивідендної політики.

На третьому етапі частина чистого прибутку, що зали­шився, розподіляється па цілі виробничого розвитку і споживан­ня. Підприємство дотримується залишкового типу дивідендної політики, тому в процесі цього етапу розрахунків пріоритетною задачею є повне задоволення потреби у власних фінансових ресурсах, сформованих за рахунок прибутку.

На четвертому етапі сформований за рахунок прибутку загальний фонд споживання розподіляється на фонд виплати дивідендів і фонд споживання персоналу підприємства (додатко­ве матеріальне заохочення працівників і задоволення їхніх соціальних потреб). Основою такого розподілу є обраний тип дивідендної політики і зобов’язання підприємства по колектив­ному трудовому договору.

На п’ятому етапі визначається коефіцієнт дивідендних ви­плат за результатами реалізації дивідендної політики у звітному періоді (методика його розрахунку розглянута вище).

Ефективність капіталізації прибутку може бути оцінена шляхом порівняння фактичної рентабельності власного капіталу із середньою ставкою депозитного відсотка на грошовому ринку. Якщо фактична рентабельність власного капіталу нижче ставки депозитного відсотка, то капіталізація прибутку для власників невигідна. Розподілений прибуток у формі дивідендних виплат дозволив би їм одержати більш високий доход.

Економічна політика формування та розподілу прибутку у ТОВ „Гудок” повинна спрямовуватись на:

— виявлення і ліквідацію втрат і збитків, їх причин і перебудування організаційної структури таким чином, щоб підприємство могло одержати максимальний прибуток;

— налагодження жорсткого внутрішньогосподарського контролю і проведення глибокої ревізії діяльності, інвентаризацію статей балансу, детальне вивчення складу матеріальних цінностей, особливостей готової продукції, дебіторської заборгованості;

— впровадження автоматизованої системи інформації, яка б могла своєчасно, достовірно, повно і систематично надавати керівним органам підприємства необхідну інформацію про зовнішні та внутрішні умови, інформацію  про реальний економічний стан на підприємстві;

— об`єктивна оцінка недоліків у керівництві, практичній діяльності та кваліфікації керівного персоналу; вдосконалення методів управління підприємством на основі правильного добору керівників, підвищення рівня їх загальної і спеціальної освіти, а також шляхом застосування колективних форм керівництва підприємством;

— постійне дотримання розрахунково-платіжної дисципліни при розрахунках як з постачальниками , так і з покупцями продукції.

Комплексне виконання цих заходів дозволить покращити фінансовий стан підприємства.

3. Шляхи зниження витрат на підприємстві в сучасних умовах. Бенчмаркінг як ефективний засіб зниження витрат виробництва

Витрати виробництва постсоціалістичних країн значно вищі, ніж розвинутих. На 43,7 % величина витрат виробництва залежить від приналежності країни до групи розвинутих чи постсоціалістичних. Тобто проблема високих витрат виробництва існує не тільки в України, Білорусії чи Молдові, а й членів Європейського Союзу, таких, як: Чехія, Латвія, Угорщина, Словенія, Польща.

В умовах економічної кризи всі компанії ставлять за ціль скорочення витрат, проте не багатьом вдається досягти на цьому шляху довгострокового позитивного ефекту. Логічним є питання: як знизити виробничі та позавиробничі витрати, зберігши при цьому свій бізнес?

Тенденція до зростання витрат на виробництво і реалізацію продукції, неефективна структура витрат, в якій понад 40% складають витрати, залежні від роботи допоміжних і обслуговуючих виробництв, системи управління і збуту — створює необхідність постійної роботи, пов’язаної з вирішенням завдань оптимізації рівня витрат і забезпечення їх стійкої позитивної динаміки. Для вирішення цих завдань особливої важливості набуває пошук і  формування ефективної системи управління витратами [2].

Скорочення витрат завжди розглядалося керівництвом компанії як одне із пріоритетних напрямків. Важливим питанням постає визначення, де саме необхідно сконцентрувати зусилля, як розробити програму зниження витрат та управляти нею для досягнення стійких результатів – забезпечити рентабельність компанії у довготривалій перспективі.

Важливо враховувати витрати у так званому ланцюжку цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси розробки, виробництва, просування, доставки та підтримки продукту або послуги. Аналіз ланцюжка цінностей дає змогу краще зрозуміти структуру витрат фірми і в подальшому знайти напрямки їх зниження. Конкурентоспроможність фірми з позиції витрат залежить не тільки від внутрішньофірмових витрат, а й від витрат у ланцюжку цінностей постачальників і дистриб’юторів, які також є об’єктами аналізу.

Проблема управління витратами виробничого підприємства полягає в тому, що,  з одного боку, необхідно прагнути до зниження собівартості, з іншого – є ціла група витрат, зниження яких недопустимо (техніка безпеки і охорона праці, екологія тощо).  Загальна технологія виробництва на сьогодні створює в галузі таку ситуацію, в якій  окремому підприємству важко досягти економічної переваги за рахунок технологічного  удосконалення виробництва. Правильне регулювання витрат виробництва знову виступає на передній план і забезпечує підприємству перевагу над конкурентами.

В 2009 р. в Україні практично всі компанії стикнулися зі скорочення обсягів реалізації. Відсутність довіри у фінансовому секторі напряму впливає на це, наслідком чого є зниження споживання товарів. Кінцевий споживач починає  менше витрачати, і це призведе до падіння обсягів продажу практично у всіх галузях. Як і очікувалося, скорочення обсягів продажу зачепило практично всі галузі економіки та всі сегменти ринку [5].

У таких умовах ключовим питанням є збереження прибутковості бізнесу. Менеджери українських підприємств здійснюють цілу низку заходів щодо скорочення окремих статей витрат. Під це потрапили:

—      бюджети на маркетинг, IT тощо;

—      переглянуті, а то й заморожені проекти екстенсивного розвитку бізнесу, такі як філіальної мережі, реконструкції й будівництва нових виробничих потужностей;

—      істотні результати забезпечило згортання інвестиційних проектів;

—      заходи зниження витрат на оплату праці й скорочення персоналу.

При цьому до кінця минулого року найчастіше мова йшла все-таки не про реальне звільнення співробітників, а про скорочення робочого тижня, відпустки за свій рахунок і т.д. Це дозволило зменшити фонд оплати праці і зберегти кадровий потенціал підприємства.

Для ефективної реалізації програм зниження витрат на підприємстві необхідна постійна команда, яка має працювати під керівництвом фінансового директора. Світовий досвід говорить про те, що при вираженні результату системної роботи такої групи у грошовій формі, то ефект часто буває не меншим, ніж додаткова вартість, розрахована комерційною службою даного підприємства.

Протягом останніх років спостерігається тенденція до зниження витрат виробництва на одиницю продукції у розвинених країнах в середньому на 0,5-1 % на рік. Це означає, що основні і оборотні виробничі фонди використовуються ними продуктивніше завдяки використанню новітніх технологій та вільного обміну інформацією щодо шляхів зменшення витрат виробництва через Глобальну мережу бенчмаркінгу.

Бенчмаркінг на сучасному етапі — це процес виявлення, дослідження, запозичення та адаптації передового досвіду підприємств однієї галузі, а також підприємств інших галузей («out-of-box») з метою розвитку. Науковці розглядають його як ефективну маркетингову технологію. Бенчмаркінг — це процес пошуку стандартного чи еталонного економічно ефективнішого підприємства-конкурента з метою порівняння з власним та переймання його найкращих методів роботи. Бенчмаркінг не можна розглядати як одноразовий захід. Для отримання ефекту необхідно зробити його інтегральною частиною інноваційного та процесу вдосконалення виробничо-господарської діяльності з метою підвищення її ефективності [8].

За даними консалтингової компанії Bain & Co протягом останніх двох років бенчмаркінг входить в трійку найпоширеніших методів управління виробничо-господарською діяльністю в міжнародних корпораціях [2, 12]. Причиною цього є те, що бенчмаркінг допомогає порівняно швидко та з меншими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Американський центр продуктивності та якості (APQC) розглядає бенгмаркінг як безперервний процес дослідження найкращого практичного досвіду, як ефективний інструмент безперервного удосконалення підприємства.

Бенчмаркінг дозволяє зрозуміти як працюють передові компанії та допомагає добитися, в деяких випадках, значно вищих результатів, а саме дозволяє зменшити витрати виробництва, підвищити прибутковість, оптимізувати структуру витрат та вибір стратегії діяльності підприємства, що особливо важливо для розвитку економіки України. Крім того, використання бенчмаркінгу призводить до значного зниження витрат на маркетингові дослідження, тобто за допомогою бенчмаркінгового підходу можна вдосконалити маркетингову систему управління підприємством [5, с. 208]. Фактично бенчмаркінг — це альтернативний метод стратегічного планування, в якому завдання розвитку підприємства визначають з урахуванням еталонних значень показників конкурентів. Здійснення бенчмаркінгу являє собою комплекс взаємопов’язаних послідовних етапів (рис. 3.1).

Бенчмаркінг виник в США, однак саме в японській економіці ефективно демонструють його переваги. Японці навчились ідеально копіювати чужі досягнення, вони ретельно вивчали європейські та американські товари та послуги з метою виявлення їх сильних та слабких рис, а згодом виготовляли аналогічну продукцію за значно нижчою ціною. До того ж японці успішно переносили технології та ноу-хау з однієї галузі в інші, що дозволило значно скоротити витрати виробництва. В США, Японії та інших країнах бенчмаркінгові програми розвивались за державної підтримки.

Розрізняють такі види бенчмаркінгу:

— стратегічний бенчмаркінг — спрямований на довгострокову перспективу і виявляється у розробленні нового продукту чи послуги;

— конкурентний бенчмаркінг — здійснюється в межах одного сектору, що представлений найближчими конкурентами і виявляється у порівнянні власної продукції та виробничо-господарської діяльності (бізнес-процесів) з аналогічними показниками конкурентів;

— процесний бенчмаркінг — наголошує на вдосконаленні специфічних процесів і операцій, часто допомагає підвищити короткострокову прибутковість;

— функціональний бенчмаркінг — передбачає пошук еталонних практик у секторах чи сферах діяльності, що допомагає вдосконалити аналогічні функції чи процеси; найчастіше відбувається перенесення інновацій з одної галузі в іншу;

— внутрішній бенчмаркінг — передбачає здійснення бенчмаркінгу серед бізнес одиниць однієї організації, що забезпечує швидке отримання необхідної інформації з мінімальними затратами;

— зовнішній бенчмаркінг — передбачає навчання поза організацією в тих, хто володіє еталонними даними з метою власного розвитку;

— міжнародний бенчмаркінг — передбачає виявлення і аналіз еталонних практик по всьому світу через те, що в середині країни може бути тільки декілька бенчмаркінгових партнерів; глобалізаційні процеси та розвиток інформаційних технологій сприяє міжнародному бенчмаркінгу.

У пошуку найкращого досвіду для аналізу насамперед необхідно звертати увагу на успішних конкурентів у галузі. Саме тому підприємства найчастіше обирають один з найпоширеніших видів бенчмаркінгу — це конкурентний бенчмаркінг. Однак виникає інша проблема — жоден конкурент не буде ділитись причинами свого успіху. Були спроби створення асоціацій певних компаній однієї галузі, але лідери не захотіли відкривати причини своїх успіхів навіть в межах асоціації.

Одним із видів бенчмаркінгу є бенчмаркінг витрат [8, с. 153], який дає можливість встановити загальні витрати виробництва певного товару у будь-якій країні чи галузі. Як наслідок, з’являється можливість обґрунтованого впливу на витрати виробництва. Бенчмаркінг витрат може бути використаний в таких формах: порівняння однакових товарів за витратами виробництва (охоплюючи декілька чи всі країни); формування витрат виробництва при перепродажу товару; отримання об’ єктивної думки про дизайн та якість товару конкретного підприємства; моніторинг патентів та ліцензій з метою уникнення порушень тощо.

Бенчмаркінг дозволяє зрозуміти як працюють передові компанії та допомагає визначити напрямки зменшення витрат виробництва, оптимізації їх структури, підвищення прибутковості для обґрунтування вибору стратегії діяльності підприємства. Однак, процес бенчмаркінгу на вітчизняних підприємствах ускладнюється недостатністю розвитку інформаційних маркетингових систем та відсутністю центрів бенчмаркінгу.

На сучасному етапі розвитку національної економіки в умовах обмеженості ресурсів все більшу увагу привертають шляхи зниження витрат виробництва. Зменшення витрат виробництва надає підприємствам конкурентну перевагу, що призводить до збільшення їх прибутків. Це особливо актуально для вітчизняних підприємств, оскільки їх продукція порівняно із продукцією розвинених країн виготовляється зі значно вищими витратами. Тому необхідним є зіставлення, проведення порівняння (бенчмаркінгу) витрат вітчизняних підприємств із світовими лідерами з метою виявлення і запозичення їхнього досвіду щодо оптимізації витрат виробництва та реалізації продукції. Подальші дослідження за проблемою можуть стосуватись розроблення методик здійснення бенчмаркінгу витрат для вітчизняних підприємств різних галузей, а також формування регіональних і галузевих центрів бенчмаркінгу з метою їх об’ єднання у республіканську систему бенчмаркінгу.

На сьогодні підприємства мало виконують цілеспрямовану роботу над зниженням витрат. Реалізовуються разові дії, коли керівництво доводить до підрозділів завдання скоротити витрати, наприклад, на 20%. Передбачається, що кожний підрозділ сам знайде розв’язок цієї задачі. Такий підхід має право на існування, але з певного моменту він є дуже ризикованим і може застосовуватися тільки в простих ситуаціях. Знизивши ситуативно витрати на задану величину, можна підірвати основу майбутнього розвитку компанії. А максимальну вигоду підприємствам можуть принести програми зниження витрат, а не окремі дії. Кожна з таких програм може включати кілька проектів, які в різні періоди часу реалізуються підприємством з єдиною метою – знизити витрати [6].

Скорочуючи маржинальний прибуток (в рамках допустимих значень, отриманих розрахунковим шляхом), підприємство повинне добре представляти ефективність своєї роботи, знати реальний розмір виробничих витрат. Лише визначивши нижню межу потенційного зниження прибутку, підприємство буде в змозі контролювати пов’язані з таким зниженням ризики, які можуть згубно позначитися на його платоспроможності і фінансовій стійкості.

З цієї точки зору показник витрат стає важливішим за прибуток та об’єм продажів. При цьому джерело фінансування витрат може бути різним (вклад власників, позикові засоби, виручка, зароблений прибуток), але його відсутність зупиняє діяльність підприємства і веде до банкротства.

Управління витратами разом із контролем цін дозволяє досягнути значно більшого ефекту, ніж управління цінами та обсягами продаж при звичайному контролі витрат. А в умовах обмеженого попиту або висококонкурентного ринку це питання стає вкрай важливим.  Практично всі керівники підприємств використовують яку-небудь систему управління витратами (СУВ), що дає деякі результати [1].

Основна мета побудови СУВ не зводиться до обмеження і контролю витрат — вона полягає в оптимізації витрат для отримання підприємством заданого результату.

Досвід лідерів, яким вдалося досягти зниження витрат та оптимізувати свої доходи, говорить про те, що існують певні напрямки, котрі дозволяють підвищити ефективність використання наявних ресурсів. Провівши моніторинг їхньої діяльності, можна говорити про наступні типи програм скорочення витрат:

1)    робота над зниженням трудомісткості бізнесів-процесів;

2)    перегляд принципу заохочення персоналу;

3)    оптимізація логістичних каналів;

4)    оптимізація використання активів і капіталу;

5)    зниження цін на закупівлі;

6)    використання нових технологій;

Зниження трудомісткості бізнес-процесів вимагає спеціальних знань, методології, значних ресурсів і часу. Наприклад, збір даних для аналізу бізнес-процесів займає близько 10-12 тижнів. Суть заключається в тому, щоб порахувати скільки коштує кожний бізнес-процес з точки зору часу, який персонал витрачає на його виконання. Результатом аналізу, у свою чергу, є набір дій, які за логічним принципом об’єднуються в проекти (зменшення кількості часу, необхідного на їхнє виконання). Прикладом зменшенням витрат на процеси можуть бути централізація функцій, спрощення бізнес-процесів і документообігу, перерозподіл  функцій усередині компаній і т.д.

За оптимізацією бізнес-процесів іде перегляд системи мотивації персоналу. Розповсюдженим прикладом є, коли частина «фіксованої» заробітної плати переводиться в категорію «змінної» і виплачується, у вигляді бонусу за досягнення певних раніше визначених показників. Це зв’язує частину фонду оплати праці із результатами роботи співробітників, і у випадку невиконання підприємством планів дозволяє знизити витрати, пов’язані із заробітною платою.

Наступним типом програм скорочення витрат є перегляд керівниками компанії процесу закупівлі. Необхідно провести наскрізний аналіз логістичних каналів для виявлення поточного стану запасів та визначити шляхи їх можливого зменшення. У багатьох випадках цього можна досягти шляхом скорочення кількості складів або часткового їх об`єднання. Вивільнені кошти ми отримаємо шляхом зведення у відповідність складських запасів та попиту, скорочення часу поставки та строків обробки замовлення, а також переробки неліквідних та застарілих запасів.

У рамках роботи над оптимізацією продуктів і каналів розподілу визначаються продукти, товари, канали розподілу, регіони і види бізнесу, які не є рентабельними. Часто самі по собі канали й методи розподілу продукції містять у собі значний резерв оптимізації. Наприклад, можна навести програми, реалізовані деякими українськими банками й роздрібними мережами наприкінці 2008 року. Метою програм була ліквідація, наприклад, 20% магазинів або 10% філій у регіонах для загального зниження витрат. Компанії брали за основу базові показники – виторг від реалізації, прибутковість філії, виду бізнесу й т.д., на підставі яких приймалися рішення про закриття об’єктів, виведення продуктів з асортименту. Важливо враховувати результат аналізу бізнесів-процесів, тому що на підтримку певних продуктів, їхній розвиток або обслуговування може витрачатися дуже велика кількість часу персоналу.

Наступний напрямок програм із зниження витрат – це оптимізація активів і використання капіталу, у ході якого аналізується і підвищується ефективність використання основних фондів й капіталу. У рамках напрямку завжди розглядається можливість продажу або виділення непрофільного бізнесу, альтернативного використання активів (можливість перепрофілювання, здачі в оренду).

Доречно провести реінжиніринг ІТ-процесів, що підвищить рівень контролю затрат на ІТ, покращить якість ІТ-послуг.

Зниження витрат в умовах кризи є надзвичайно важливою задачею для українського бізнесу. При вирішення застосування будь-яких заходів необхідно виходити із короткострокової перспективи, але вона повинна бути проаналізована в широкому контексті довготривалої перспективи.

Ситуація в економіці України вимагає спланованих і продуманих підходів до керування витратами на рівні підприємства, але на практиці з перерахованих напрямків роботи з оптимізації витрат українські підприємства використовують тільки частину підходів, пов’язаних із відмовою від деяких продуктів або закриттям визначених каналів розподілу, філій, підрозділів.

На підприємствах, як правило, немає вільної групи висококваліфікованих співробітників, які могли б цілеспрямовано займатися програмами зниження витрат. Досвід, якого українські компанії набули в минулі роки, стосується інтенсивного зростання. Тепер же, проводячи роботу зі зниження витрат, вони отримають ще один досвід, який підвищить конкурентоспроможність компаній і додасть до вмінь їхніх менеджерів ще одну необхідну кваліфікацію.

Висновки

У всіх галузях економіки сьогодні посилюється конкурентна боротьба, одним з головних інструментів у якій стає зниження витрат на виробництво продукції. Для кожного підприємства витрати є вирішальним чинником підтримки і підвищення конкурентоспроможності. Сучасна практика господарювання будується на повсякденній роботі з витратами, яка направлена на їх оптимізацію, що забезпечує стабільність позицій на ринку і є найбільш ефективним способом досягнення рентабельної роботи. Управління витратами — необхідна частина економічної роботи на підприємстві, оскільки в його рамках для запланованої і фактично досконалої діяльності підприємства повинні розкриватися причини виникнення цільового результату і виявлятися передумови для ухвалення управлінських рішень. Актуальність проблеми посилюється тим, що оперативний вибір дій у сфері менеджменту витрат вимагає повсякденного відстежування і зіставлення витрат не лише по окремих продуктах, ринках, клієнтах, але і по всіх бізнес-процесах підприємства, операціях і замовленнях, що знижує придатність традиційних методів обліку витрат і обумовлює їх невідповідність потребам менеджменту в управлінській інформації.

У зв’язку з цим необхідність створення і постійного вдосконалення механізму управління витратами вимагає пошуку наукових підходів до вибору методів і способів цілеспрямованої дії на процес формування витрат в ході виробництва.

За умов постійного зростання конкуренції підприємства різних галузей повинні одночасно підвищувати якість своєї продукції, знижувати витрати на її виробництво та пропонувати достатньо диференційовану продукцію з метою якнайкращого задоволення існуючого попиту. Особливо актуальними постають проблеми зниження витрат виробництва, оскільки витрати є одним з основних ціноутворюючих чинників. Знизивши витрати виробництва, підприємство будь-якої галузі має можливість знизити ціни і отримати конкурентну перевагу в своїй галузі або отримати вищі прибутки. З одного боку, витрати визначають мінімальну ціну продукції, з іншого, ціна товару визначається сукупними витратами, які були понесені на його виготовлення, враховуючи торгово-збутову націнку та особливості товару. Витрати виробництва є важливим внутрішнім фактором, що безпосередньо впливає на процес ціноутворення, тому з метою підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства намагаються їх мінімізувати.

Нині підвищити якість продукції та одночасно знизити витрати на її виробництво можливо завдяки використання методів бенчмаркінгу. Бенчмаркінг дає можливість виявити еталонні результати діяльності підприємств однієї галузі з метою прийняття оптимальних рішень щодо розвитку підприємств та переймання найкращих методів їх роботи. В Україні проведення бенчмаркінгу унеможливлюється внаслідок закритості всієї внутрішньої інформації. Неможливо провести порівняльний аналіз структури та динаміки витрат підприємств-конкурентів. Таке зіставлення (бенчмаркінг) дозволило б опанувати передовий дослід у сфері оптимізації та зниження витрат підприємств-конкурентів. Окрім економічного ефекту оптимізації витрат в дію вступає соціальний, що полягає в ефективному використанні обмежених ресурсів, а, отже, їх збереження для наступних поколінь.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 28.12.1994р. (з усіма змінами і доповненнями).
2. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку №16 «Витрати» (зареєстровано в Міністерстві юстиції України від 19.01.2000р. за 27/4248).
3. Андрющенко Н.С. Суть і значення витрат: історичний аспект // Актуальні проблеми економіки. — 2007. — №5. — С. 3-7.
4. Ашуєв А.М. Інформаційне забезпечення зовнішнього бенчмаркінгу // Актуальні проблеми економіки. — 2004. — M Я. — С. 6-13.
5. Бенчмаркинг: все лучшее — себе // Секрет фирмы. — 2002. — № 1 (сентябрь) // management.com.ua.
6. Воронкова А.Е. Моделювання управління конкурентоспроможністю підприємства: Монографія / А.Е. Воронкова, С.К. Рамазанов, О.В. Родіонов. – Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2005. – 368с.
7. Грещак М.Г., Коцюба О.С. Управління витратами: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — КНЕУ, 2002. — 131 с.
8. Грещак М.Г., Коцюба О.С. Управління витратами: Навч-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2002, — 131 с.
9. Гришко Н. Місце процесу управління витратами в діяльності промислового підприємства //Наук. та громад.-політ. журн. «Економіст». — 200б. — M 11.
10. Дубовик О. Формування конкурентних переваг на основі бенчмаркінгу // Регіональна економіка. — 2005. — № 3.
11. Корецький М.Х. Формування конкурентоспроможності підприємств у ринкових умовах// Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. – 2005, № 1.
12. Онисько С.М., Марич П.М. Фінанси підприємств: Підручник для студентів ВНЗ. — 2-ге вид., стереотип. — Львів: Магнолія Плюс, 2005. — 366 с.
13. Скригун Н.П. Економічна сутність категорії витрат виробництва // Формування ринкових відносин в Україні. — 2007. — №4. — С. 11-15.
14. Турило А. М., Кравчук Ю. Б., Цуцурук Н.М. Уточнення сутності поняття «витрати» і їхньої економічнох оцінки на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. — 2004. — №11. — С. 85-88.
15. Турило А.М., Кравчук Ю.Б., Турило А.А. Управління витратами підприємства: Навч. посібник. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 120с.
16. Череп А.В. Управління витратами суб’єктів господарювання. Ч.1: Монографія. -Х.: ВД «ІНЖЕК», 2006. — 368с.
17. Эффективное снижение затрат [Електронний ресурс]: «Менеджер по персоналу» — 2009. – №1-2. – С. 56-63. – Режим доступу до журн.: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Effective-cost-reduction-ukr-2009-Jan-RU.pdf.
18. Як правильно реалізувати програми зі скорочення витрат? [Електронний ресурс]: за даними аналітики консалтингової компанії «Ернест енд Янг» 2009 р. – Режим доступу: http://www.ey.com/UA/uk/Newsroom/PR-activities/Articles.