Вступ

В умовах переходу України до ринкової економіки, помітні позитивні зрушення в напрямку перетворення економічних процесів на підприємствах. Саме становленням постіндустріального суспільства пояснюється жорстка боротьба підприємств за кращі умови виробництва та реалізації своїх товарів і послуг на ринку. На перший план виходить поінформованість суб’єктів економічних відносин та різноманітність нетрадиційних методів ведення господарства.

Господарська діяльність не може ефективно здійснюватись, не взаємодіючи із зовнішнім середовищем, до якого входять держава, інституції, споживачі та конкуренти. Адже саме стратегічне управління може забезпечити адаптування підприємства до постійно змінюваних умов зовнішнього середовища. Актуальність даного питання підтверджують дослідницькі роботи Б. М. Мізюка, котрий сформулював п’ять особливостей ситуаційного підходу, що мають враховуватись при здійсненні підпроцесів стратегічного управління [4], C. Баранцевої — дослідника стратегічного управління прибутком [1], професорів В. Колпакова і О. Анісімова [3], які визначили вимоги до управлінця-стратега та інших учених.

Таким чином, виникає питання сутності стратегічного управління. Необхідно зазначити, що воно не являє собою таку ж функцію бізнесу, як виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом. Це — поліфункціональна діяльність менеджменту організації, ознакою якої є невизначеність у вирішенні конкретних проблем [3, с. 9].

1. Місце стратегічного управління в господарській діяльності підприємств

Управління будь-якою складною господарюючою системою, спрямоване на забезпечення стійкого довгострокового розвитку в умовах невизначеності зовнішнього середовища, передбачає реалізацію цілого комплексу взаємозв’язаних видів діяльності в інтересах функціонування об’єкта і забезпечення бажаних напрямків його розвитку. Здійснюваний спеціалістами різних ієрархічних рівнів управлінський процес складається з відособлених, але тісно взаємозв’язаних частин – функцій.

Проблеми втілення у життя стратегічного управління можна розглядати як на макро-, так і на мікрорівнях через їх істотну відмінність. На макрорівні проблеми його впровадження пов’язані з недосконалістю банківської, фондової, законодавчої, податкової систем, які не визначають конкретних прав і обов’язків у певних ситуаціях, що неодмінно виникають при веденні господарської діяльності. Водночас ці системи спричинили відсутність сформованого діючого середовища, у якому на високому рівні забезпечувалась би легальна конкуренція. На мікрорівні виступають проблемами: цілковита відсутність чи недоступність потрібної інформації, низько кваліфіковані кадри та орієнтація керівників на інтуїтивні, а не наперед обґрунтовані рішення. Така орієнтація сприяє плануванню діяльності, виходячи зі сталості зовнішніх умов та обмеженого аналізу внутрішніх можливостей і потенціалу підприємства. Не враховуючи зміну у внутрішньому і зовнішньому середовищах підприємствам часто не під силу доводити свої плани до кінця.

Саме з метою адаптування підприємства і покращення його становища на ринку, потрібно запровадити стратегічне планування, що включатиме комп’ютерну систему, яка простежувала б усі зміни, здатні вплинути на підприємство, створення спеціального відділу, який проводитиме стратегічний аналіз та розроблятиме цілі і стратегії на основі ситуаційного підходу.

Ситуаційний підхід є універсальним у плані врахування як особливостей, що склалися на певний момент часу, так і до тих, що можуть змінюватися у певному інтервалі часу [5, с. 35].

Оскільки основною метою створення та існування підприємства є одержання прибутку, то проблема управління прибутком підприємства набуває усе більшого значення, адже саме в ньому концентрується ефективність усієї господарської діяльності кожного підприємства. Крім того, прибуток є основним власним фінансовим джерелом, що забезпечує розвиток підприємства на принципах самофінансування. Планування прибутку являє собою процес розроблення системи заходів щодо забезпечення її формування в необхідному обсязі й ефективне використання відповідно до задач розвитку підприємства в майбутньому періоді [1, с. 83].

Тактика стратегічного управління прибутком має враховувати джерела формування прибутку, його можливий показник. Вона має включати аль-тернативні шляхи його доцільного використання. Зазначимо, що особливу увагу треба приділити так званому внутрішньому плануванню, яке відповідає принципу гнучкості, що дасть змогу навіть при негативних впливах зберегти свою чи зайняти іншу економічну нішу, не зазнавши при цьому великих, чи непоправних втрат.

Не менш важливим є питання стратегічного управління персоналом, адже успішне управління підприємством забезпечується саме правильними і вчасними рішеннями. На жаль, в Україні ще дуже повільно впроваджується концепція маркетингу як основний підхід в управлінні персоналом. Тут потрібно виокремити дослідження О. Воробйової щодо даної проблеми на підприємствах Донецька, де 95 % опитаних керівників підприємств розробляють плани з трудових ресурсів на термін від 1 до 3 місяців і тільки 5 % планують роботу з персоналом на рік та проводять оцінку ступеня забезпеченості трудовими ресурсами. Тридцять п’ять відсотків респондентів проводять на своїх підприємствах роботу з підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, а оцінку стратегічного потенціалу підприємства персоналу керівники не проводять взагалі [2, с. 36].

Безумовно, персонал підприємства має володіти певною кваліфікацією та професійними здібностями, але до стратега висуваються ще й окремі, додаткові вимоги: він повинен не тільки вміти абстрактно і стратегічно мислити, доступно подавати свою ідею підлеглим працівникам в усіх нюансах, а й відзначатися культурою мислення взагалі та рефлекторного мислення зокрема.

Отже, стратегічне управління підприємством є надзвичайно ефективною методикою управління діяльністю підприємства. Звичайно ж, в Україні є великі перешкоди щодо його втілення у життя, що, на нашу думку, пов’язано з низькою популяризацією цієї специфічної функції бізнесу. База для впровадження цього різновиду управління господарською діяльністю є, водночас українські підприємства можуть заручитися уже набутим досвідом підприємств економічно розвинених держав, таких як США, Японія та ін.

Зважаючи на те, що підприємства часто мають проблеми з адаптуванням до змінних умов зовнішнього середовища необхідно якнайшвидше запровадити систему стратегічного управління, що не тільки допоможе у розв’язанні окремої проблеми, а й посприяє підвищенню ефективності його господарської діяльності.

2. Значення стратегічної функції у функціональній цілісності управління організацією

Стратегічне управління, як й інші сфери управлінської діяльності, являє собою поєднання різних функцій (видів діяльності), які виокремлюються із загального управлінського процесу внаслідок поділу управлінської праці. За таких умов, спеціалізовані види різноманітних робіт, пов’язані з формуванням, реалізацією та контролем виконання стратегічних настанов підприємства будемо називати «функціями стратегічного управління». Без узагальнення основних функцій і визначення спеціальних функцій, які повинне виконувати стратегічне управління, неможливо вести розробку сучасних підходів щодо довгострокового розвитку суб’єктів господарювання в умовах нестабільності й невизначеності середовища функціонування.

Американський вчений М. Армстронг, використовуючи підходи Б. Бернса та Дж. Уолтона наводить перелік, на наш погляд, занадто узагальнених основних функцій стратегічного управління, де виділяються наступні функціональні напрями стратегічної роботи на підприємстві [6, с. 50]:

—         здійснення всього обсягу організаційної діяльності, включаючи встановлення корпоративних цілей і визначення меж дій;

—         відповідальність за взаємодію підприємства із зовнішнім середовищем;

—         забезпечення функціонування внутрішніх процесів, структур і процедур, які мають сприяти виконанню підприємством поставлених цілей;

—         узгодження діяльності підприємства з його ресурсною базою на основі оцінки обсягів необхідних ресурсів чи для використання можливостей, або для захисту від зовнішніх загроз;

—         придбання, скорочення або перерозподіл ресурсів;

—         переведення складних і динамічних зовнішніх і внутрішніх факторів, які впливають на підприємство, в структурований набір зрозумілих, чітко сформульованих повсякденних задач.

В даному контексті слід погодитись, що представлена модель певним чином відображає змістовну характеристику функціональних напрямів стратегічного управління, але аж ніяк не вичерпує в повній мірі всі існуючі види стратегічної діяльності.

Варто звернути увагу на досить цікавий підхід, сформульований Р. Грантом у роботі [10], який відзначає, що стратегічне управління виконує багато функцій. При цьому науковець зазначає, що серед великого їх переліку особливого значення набуває триєдність головних цілей стратегічного управління [10, с. 41 — 43]:

1. Стратегія, як підкріплення рішення. Стверджується, що стратегія виступає принципом, або лейтмотивом, який забезпечує узгодженість рішень, які приймаються індивідуумом чи організацією. При цьому стратегія не тільки спрощує прийняття рішення, але і покращує його якість, оскільки, по-перше, об’єднує знання різних людей в єдине ціле і, по-друге, полегшує застосування аналітичних інструментів.
2. Стратегія, як механізм координації. Створення стратегії являє собою системний процес, який включає прийняття рішень усіма членами організації. Головна проблема, з якою стикається організація може бути визначена наступним питанням: «Як скоординувати дії людей?» При цьому зазначається, що стратегія може полегшити координацію декількома способами: По-перше, положення стратегії є потужним комунікаційним засобом, за допомогою якого виконавчий керівник може довести до всіх членів організації ідентичність, цілі і ситуацію підприємства в конкурентній боротьбі. По-друге, механізм координації проявляється в передачі відповідальності за стратегічне планування від корпоративних спеціалістів до лінійних керівників, або з корпоративного рівня — на рівень бізнес-одиниць.
3. Стратегія, як ціль. Стратегія — це погляд у майбутнє. Вона має відношення не тільки до того, як підприємство працює сьогодні, але і до того, чим організація стане завтра. У цьому контексті важливим є формулювання та затвердження стратегічного бачення організації. На думку Р. Гранта: «Мета бачення того, чим стане компанія в майбутньому, полягає не тільки у встановленні головних напрямів формулювання стратегії, але і в тому, щоб зробити наголос на такі устремління компанії, які стали б сильним мотивуючим фактором для ії співробітників» [10, с. 42].

Безперечно, слід відзначити набагато більшу змістовність даного наукового підходу, оскільки автором сформульовано та обґрунтовано три загальні функції (Р. Грант називає їх цілями управління — авт.) які можна трансформувати у функції: прийняття рішень, координаційну та цілевизначення.

За думкою О. Уолкера, Х. Бойда, Ж.-К. Ларше та Дж. Малінза: «…правильно розроблена стратегія складається з п’ятьох компонентів, чи блоків, питань [11, с. 36]», які на наш погляд, можна трактувати у якості своєрідних управлінських функцій стратегічної діяльності. Зокрема, науковці виділяють такі компоненти (компоненти, а не функції — авт.) стратегічного управління [11]:

1. Визначення масштабу діяльності підприємства. Ця стратегічна функція визначає сутність того, що собою являє бізнес підприємства і яким він має бути в майбутньому.
2. Визначення цілей і задач. Стратегія має детально описувати заплановані результати (показники, критерії ефективності діяльності), які повинні бути досягнуті за вказані періоди часу для кожної з бізнес- одиниць, товарних ринків, і для організації в цілому.
3. Розподіл ресурсів. Розробка стратегії включає рішення відносно того, яким чином слід залучати і розподіляти обмежені ресурси між бізнес-одиницями, товарними ринками, функціональними напрямками діяльності, а також всередині окремої бізнес-одиниці чи товарного ринку.
4. Встановлення стійкої конкурентної переваги. Стверджується, що однією з найважливіших функціональних складових будь-якої стратегії є обґрунтування того, яким чином організація буде конкурувати у кожному виді діяльності і на кожному товарному ринку в межах сфери своїх інтересів.
5. Забезпечення синергізму господарської діяльності. Ефект синергізму має місце, коли види діяльності підприємства, його товарні ринки, розподіл ресурсів і ділові характеристики доповнюють і посилюють одне одного. Синергізм дає можливість домогтися більш високої загальної продуктивності взаємопов’язаних видів діяльності, ніж за його відсутності: ціле стає більшим ніж проста сума його частин.

Аналізуючи різні наукові підходи щодо визначення функціональних сфер стратегічного управління, вважаємо за доцільне згадати спробу дати найбільш узагальнене трактування стратегії відомими дослідниками Г. Мінцбергом, Б. Альстрендом та Дж. Лемпелом. Вони розглядають стратегію як єдність «5Р»: план (plan); зразок, модель, шаблон (pattern); позиціонування (position); перспектива (perspective); відволікаючий маневр (ploy) [3, с. 16 — 20]. Трансформуючи дану концепцію можна виділити такі функціональні напрями стратегії підприємства (рис. 1).

На нашу думку, розуміння стратегії, запропоноване Г. Мінцбергом та ін., носить якісний характер, оскільки розглядаючи стратегію як сутнісну категорію економічної науки, забезпечує управління різними соціально-економічними системами. Г. Мінцберг та ін. підкреслюють багатоаспектність цієї економічної категорії. В цьому аспекті слід погодитись, що лише поєднання усіх п’яти вказаних функціональних складових «5Р» дозволяє стратегії виступати в якості системної характеристики, яка забезпечує довгостроковий розвиток підприємства.

Галузь стратегічного управління відрізняється великою тематичною різноманітністю та наявністю різних поглядів на процес побудови стратегії. На сьогоднішній час в теорії стратегічного управління домінують десять глибоко вкорінених, хоча й вузьких за змістовною спрямованістю концепцій, які детально опрацьовані Г. Мінцбергом та ін. в роботі [3]. Зважаючи на це, можна стверджувати, що функції стратегічного управління доцільно досліджувати окремо у рамках кожної стратегічної школи, оскільки їх наукові погляди значною мірою різняться. За таких умов, сформувати цілісну модель змістовних функцій стратегічного менеджменту, як сфери управлінської діяльності можливо лише на основі їх узагальнення за усіма десятьма науковими течіями.

Отже, проведені нами дослідження дозволили сформулювати узагальнену модель змістовних функцій стратегічного управління, які, на наш погляд, всебічно розкривають його сутність, призначення й предметну відмінність від інших сфер управлінської діяльності. Авторську схему головних функцій стратегічного управління, які доцільно виділяти у відповідності зі змістовною спрямованістю існуючих наукових стратегічних шкіл представлено на рис. 2.

За результатами проведеного дослідження нами чітко виокремлюються функції, які можна віднести як до загальної системи організаційного менеджменту, так і специфічні функції, які, на наш погляд, розкривають сутність і умови функціонування саме системи стратегічного управління господарюючими суб’єктами. Наприклад, до загальних функцій стратегічного управління можна віднести наступні: діагностичну, планування, прогностичну, цілевизначення, контрольну, пізнавальну, навчальну, координаційну, комунікативну.

Водночас, деякі функції запропонованої моделі носять вузькоспрямований характер і відображають ключові компетенції суто системи стратегічного управління. До таких функцій належать:

Встановлення відповідності — за допомогою стратегії встановлюється відповідність між внутрішніми характеристиками (потенціалом) підприємства і тими можливостями, які визначають його позицію у зовнішньому середовищі.

Позиціонування — виражається у фокусуванні уваги керівництва підприємства на виборі стратегій як реальних позицій в конкурентних контекстах (ринкові позиції) на основі глибокого конкурентного і галузевого аналізу.

Аналітична — виявляється в тому, що процес формування стратегії пов’язаний з вибором, на основі глибоких аналітичних розрахунків стану ринкового конкурентного середовища і стратегічного потенціалу підприємства, однієї генеричної позиції на ринку;

Передбачення — реалізується в результаті формування стратегії як процесу, що ґрунтується на життєвому досвіді, професійних якостях і інтуїції керівника організації незалежно від того, народжується ідея в його уяві чи сприймається ззовні.

Трансформаційна — реалізується у процесі безумовного переходу будь-якої організації зі стану стабільного розвитку (конфігурації) у стан стратегічних змін (трансформації) під дією зовнішніх біфуркацій. У періоди виникнення потреби в трансформації (революційний стрибок у іншу конфігурацію), стратегічний менеджмент призваний забезпечити управління процесом переходу і збереження життєздатності організації.

У контексті викладеного вище, можна зазначити, що лише наявність в організації комплексної системи загальних і специфічних функціональних характеристик стратегічного управління дає можливість сподіватись керівництву підприємства на стійкий довгостроковий розвиток в умовах динамічного висококонкурентного та нестабільного зовнішнього середовища.

Висновки

За результатами проведеного дослідження вважаємо за можливе стверджувати, що стратегічне управління в сучасних умовах є новою науковою парадигмою, яка має свій об’єкт і предмет дослідження, а також виконує ряд важливих функцій в процесі управління господарюючими суб’єктами. Важливість стратегічного підходу в управлінні значною мірою посилюється в умовах триваючої фінансової кризи, коли усі зусилля системи менеджменту мають бути спрямовані на підтримку стійкого балансу внутрішніх сил і зовнішнього середовища вітчизняних підприємств.

У роботі визначено, що в зарубіжній і вітчизняній науковій та фаховій літературі приділяється недостатньо уваги дослідженню змістовних функціональних характеристик системи стратегічного управління. Доведено, що усі функції, які повинно виконувати стратегічне управління підприємством доцільно класифікувати у відповідності зі змістовними характеристиками існуючих десяти наукових стратегічних шкіл. У роботі представлено авторську наукову інтерпретацію найбільш важливих функцій стратегічного управління шляхом їх групування за змістовною сутністю та науковими цінностями представників кожної з наукових шкіл стратегій.

Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтування та реалізацію довгострокових цілей підприємства на основі розробки відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічний менеджмент є однією з форм реалізації цільового підходу. Це виявляється у принципах стратегічного управління, які мають доповнювати його функціональні характеристики. Тому перспективами подальших досліджень у цьому напрямку є формування комплексного підходу щодо ідентифікації і формулювання системи принципів, на основі яких мають розроблятись і втілюватись у практику вітчизняних підприємств ефективні стратегії.

Список використаної літератури

1. Василенко В. Стратегічне управління: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл.. — К. : ЦУЛ, 2003. — 395с.
2. Гончарова С. Стратегічне управління: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ХНЕУ, 2004. — 164с.
3. Дребот Н. Стратегічне управління: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Національний банк України; Львівський банківський ін-т. — Л. : ЛБІ НБУ, 2005. — 152с.
4. Забродська Л. Д.. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х. : Консум, 2008. — 208с.
5. Мізюк Б. М.. Стратегічне управління підприємством: Підруч. для студ. екон. спец.. — Л. : «Коопосвіта» ЛКА, 2009. — 387с.
6. Сумцов В. Стратегічне управління підприємницькою діяльністю: навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. — Луганськ : СНУ ім. В.Даля, 2004. — 448с.