Вступ

Актуальність теми. Здатність людини до раціоналізації й творчості може виявитися в оптимізації витрат виробництва, нестандартного підходу до рішення проблем, у кардинальній мері змінити додаток праці й побудувати нові схеми функціонування підприємства, це у свою чергу й визначає унікальність людського фактора. Але непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваної підлеглим, що, у свою чергу, не виявляє ні найменшої ініціативи. Ефективність роботи бібліотек падає. Нажаль це явище можливо відстежити в багатьох бібліотеках України.

А ми всі на собі відчуваємо що у теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним стимулюючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою. Водночас, на ринку праці з’являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар’єр (до і більше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Детально розроблена система стимулювання ефективності і якості праці дозволить мобілізувати трудові потенціали, створення необхідної зацікавленості працівників у зростанні індивідуальних результатів, прояву творчого потенціалу, підвищенню рівня їхньої компетентності, виразиться в зниженні питомої ваги  живої праці на одиницю продукції й підвищення якості виконуваних робіт.

Необхідно наголосити, що різні аспекти соціологічної проблематики досліджували відомі російські та українські науковці: А. Ванєев, І. Васильєв, В. Денисенко, Ю. Дрешер, В. Крейденко, В. Маркова, М. Матвєєв, Н. Паянок, Л. Петрова, Н. Рахімова, Т. Рудішіна, Г. Саприкін, Н. Свергунова, Т. Селіванова, В. Стельмах, М. Стефановская, А. Соколов, І. Соловйова, М. Самохіна, В. Терно, А. Чачко та ін. Завдяки їхнім працям накопичено цінну інформацію стосовно теоретичних засад та практичного використання результатів бібліотекознавчих соціологічних досліджень. Проте, практичний контекст безпосереднього використання результатів соціологічних досліджень в управлінні бібліотекою, зокрема, в процесі впровадження системи стимулювання та мотивації, досі залишається малодослідженою проблемою, яка потребує ґрунтовних вивчень.

Метою даної роботи є розробка системи стимулювання ефективної і якісної праці бібліотекарів й виявлення можливостей для їхнього росту з урахуванням суб’єктивної потреби на основі зовнішніх стимулів.

Для досягнення поставленої мети необхідно визначитися із завданнями. До розглянутих завдань ставляться:

— вивчення понять і сутності системи стимулювання ефективної і якісної праці на сучасному етапі, а так само світові тенденції розвитку стимулювання праці;

— розгляд і вивчення видів і форм стимулювання праці, розкриття їхньої структури й змісту;

— розробка системи стимулювання ефективності і якості праці бібліотекарського колективу.

На основі запропонованих у наукових працях різних авторів видів і форм спонукання працівників до ефективної і якісної праці, були вишукані оптимальні співвідношення використання їх в сучасних умовах у бібліотеках.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти стимулювання професійної діяльності

1.1. Сутність та основні методи стимулювання

Стимулювання й соціальний контроль містять у собі зовнішні спонукання й елементи трудової ситуації. До них відносяться умови, що безпосередньо визначають заробітну плату, організацію й зміст праці й т.п. у сполученні з тими, які опосередковано впливають на працю: житло-побутові умови, місце проживання, культурно-оздоровча база та ін. Зрозуміло, що вплив цих елементів трудової ситуації багато в чому залежить від їхньої значимості для конкретної особистості. Для одних важливі можливості забезпечення житлом, для інших — наявність спортивно-оздоровчої бази, для третіх — творчий характер праці. Таким чином, під стимулюванням праці звичайно розуміють вплив на трудове поводження працівника через створення особистісних значимих умов (трудової ситуації), що спонукають його діяти певним чином. Тим самим створюються, з одного боку, сприятливі умови для задоволення потреб працівника, з іншого боку, забезпечується трудове поводження, необхідне для успішного функціонування підприємства, тобто відбувається своєрідний обмін діяльністю.

Поняття  «стимулювання праці» містить всі використовувані в керуванні методи мотивації, впливу, винагороди, зокрема адміністративні, економічні (матеріальні), соціально-регуляційні. При цьому адміністративні методи стимулювання праці припускають вплив на індивіда, групу за допомогою наказів, видачі завдань і т.п. Це такі методи, коли необхідний суб’єктові керування трудовим поводженням результат досягається за рахунок того, що для суб’єкта праці «збитки» від можливих санкцій за невиконання перевищують витрати на виконання завдання.

У свою чергу, економічне, матеріальне стимулювання праці припускає включення в мотивацію вартісних важелів залучення людей до праці, тобто безпосередній економічний вплив на неї, забезпечення особистої й групової зацікавленості суб’єктів праці в матеріальному заохоченні. Тут застосовуються як безпосередні (заробітна плата, премії, доходи від прибутку й т.п.), так і опосередковані (ціни, податки, кредити) важелі регуляції трудового поводження [12, c. 26-27].

Таким чином, завдання керування полягає в такім стимулюванні потреб, мотивів суб’єктів праці, що викликало б доцільне для організації й ефективне поводження. У цьому, властиво, і складається розходження між соціальною мотивацією трудового поводження й стимулюванням праці. Якщо мотивація припускає певний механізм включення індивідів, соціальних груп у соціальну дійсність, вибір ними способу, спрямованості й активності своєї участі в трудовій діяльності під впливом різних факторів, то стимулювання праці — спосіб управлінського впливу на трудове поводження, соціальну мотивацію праці.

Стимулювання праці — один із загальних способів соціального керування, впливу на поводження, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також підкреслити, що для працівника необхідна певна воля вибору тієї або іншої стратегії й тактики поводження в сфері праці. Ступінь такої волі розширюється при переході від командно-адміністративної системи керування народним господарством до ринкової.

Розширюється можливість для вибору типу економічного поводження, застосування методів стимулювання трудової мотивації, таких як:

• традиційні, що не вичерпали стимулюючих «ресурсів»;
• цільові, що складаються у використанні для підвищення стимулюючого впливу на трудову мотивацію системи цілей, тобто бажаних орієнтирів, досягнення яких заохочує  певне трудове поводження;
• індивідуальне збагачення праці, яке через «включення» механізмів задоволення соціальних, престижних потреб, пов’язаних з наданням працівникам більш складної, відповідальної роботи, активно стимулює їхню трудову мотивацію;
• співучасті, пов’язані із залученням працівників у керування виробництвом, трудовими колективами. Застосовується безліч форм промислової демократії, спрямованих на залучення працівників у систему керування виробництвом, що інтенсивно стимулює їхню трудову активність.

На практиці ці види стратегії зустрічаються найчастіше у вигляді комбінацій. Збільшилися можливості для територіальної мобільності, організації власної справи, різноманітніше стали види додаткових заробітків. Більше інтенсивними стали переміщення працівників між секторами економіки, у тому числі між державними й кооперативними. Грошова інфляція, низьке товарне забезпечення грошей викликали збільшення чисельності людей, що займаються посередницькою діяльністю.

Ефективне стимулювання працівника сприяє насамперед підвищенню загальної продуктивності праці, тобто рішенню економічних завдань. В економічній функції важливо, наскільки ефективно стимулюються категорії працівників, найбільше тісно пов’язані з науково-технічним і соціальним прогресом. Сьогодні не викликає сумнівів пріоритетність стимулювання працівників, що обслуговують інформаційні системи, комп’ютерну техніку. К актуальним проблемам, що стосуються економічної функції стимулювання, ставляться необхідність більше повної реалізації розподільних відносин і, зокрема, диференціації заробітної плати відповідно до реальних розходжень у праці і його результатах [4, c. 82-83].

Соціальна функція стимулювання праці пов’язана з тим, що, займаючи те або інше місце в системі суспільної праці, працівник забезпечує собі певний комплекс економічних і соціальних благ. Впливаючи на рівень доходів тих або інших категорій працівників, стимулювання впливає як на професійно-кваліфікаційну структуру виробництва, так і на соціальну структуру суспільства. У той же час стимули у вигляді матеріальних, духовних і соціальних благ є додатковим джерелом задоволення численних потреб працівника і його родин, сприяють розвитку особистісних і професійних якостей.

Розглядаючи функції стимулювання, важливо враховувати їхній комплексний вплив на трудове поводження й необхідність їхнього взаємозалежного аналізу в соціологічному дослідженні. Існує також соціально-психологічна функція, яка спрямована на формування внутрішнього миру працівника. На формування моральних якостей особистості працівника спрямована морально-виховна функція стимулювання праці [1, c. 52].

1.2. Класифікація видів стимулювання та мотивації колективу бібліотек

Найважливішим видом стимулювання є матеріальне стимулювання. Саме воно грає провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид  складається з матеріально – грошового та матеріально – негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.Іншим, не менш важливим  видом стимулювання, є духовне стимулювання. Духовне стимулювання містить у собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найрозвиненішим та найпоширенішим.

Відповідно до розширеного трактування, моральні стимули ототожнюються із сукупністю етичних та моральних мотивів поведінки людини. Однак до морального стимулювання відноситься тільки частина етичних категорій, а саме ті, які відображають оцінку людини і її поведінку  з навколишніми середовищем.Раніше на підприємствах для матеріального стимулювання працівників частіш за все застосовувалася тарифна система оплати праці. Проте розвиток економіки та нових суспільно-економічних відносин виявив у цій системі цілий ряд недоліків і показав, що для ефективного стимулювання сучасних працівників застосування тільки тарифної системи недостатньо. Тому на сучасних підприємствах на даний час у більшості випадків використовується складна система матеріального стимулювання працівників, яка включає як тарифну заробітну плату, так і нарахування відсотків, бонусні виплати на заробітну плату в залежності від результатів роботи працівника, застосування штрафів за неналежне виконання своїх обов’язків [1, c. 53].

Тарифна система є основними коштами обліку якості праці та відображається в заробітній  платі. Тарифна система являє собою сукупність нормативів, за допомогою яких впроваджується диференсація та регулювання заробітної плати різних груп працівників залежно від складності умов праці, відповідальності, тривалості робочого часу, тощо з метою забезпечення необхідної єдності  міри  праці  її оплати.Матеріально-грошове стимулювання – це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поведінку об’єктів керування на основі використання різних грошових виплат та впровадження грошових санкцій.Основною частиною доходу найманого працівника є заробітна плата, яка  за своєю структурою неоднорідна. Вона складається із двох частин: постійної й змінної.Іноді цим частинам присвоюють статус потужного стимулу. Однак, по оцінкам психологів, ефект збільшення заробітку позитивно діє на протязі трьох місяців. Потім людина починає працювати у звичному для неї режимі [12, c. 33].На людину більший вплив оказують наступні фактори: удосконалювання нормування праці, впровадження наукової організації, модернізація робочих  місць, перегрупування робочої чинності, скорочення зайвого персоналу, посилення зацікавленості в більш складній та кваліфікованій праці.Для своєчасного подолання відставання тарифної заробітної плати від змін у валовій оплаті праці та роздрібних цінах, необхідно на початку кожного півріччя переглядати ставки оплати праці, які можуть підпасти під інфляцію. Це забезпечить поступовість, введення нових тарифів, а разом з тим перешкодить поглибленню розбіжності між грошовими прибутками та їх ринковим товарним покриттям.Тарифне стимулювання повинне реально відображати кваліфікацію  працівника, що буде сприяти кар’єрному росту окремо взятого працівника. Перетворення тарифу в інструмент стимулювання не тільки потенційних, але й реальних результатів праці, є компромісом між потребою в більш гнучкій оплаті праці через основну заробітну плату.Доплатам, як формі матеріального стимулювання, властиві риси заохочувальних форм матеріального стимулювання.Доплата є формою винагороди за додаткові результати праці чи за ефект, отриманий на конкретній ділянці праці, за яку відповідає окремий працівник, або ж ціла фірма, підрозділ чи філіал.Доплати одержують лише ті, хто бере участь у досягненні додаткових результатів праці – додаткового економічного ефекту. Доплати на відміну від тарифу не є обов’язковим і постійним елементом заробітної плати.Збільшення розміру доплат залежить головним чином від росту індивідуальної ефективності праці конкретного працівника і його внеску в колективні результати. При зниженні показників роботи доплати можуть бути не тільки зменшені в розмірах, але й повністю скасовані.

Доплати необхідно розглядати як самостійний елемент заробітної плати. Тому для доплат можна виділити місце в системі матеріального стимулювання між тарифною ставкою й преміальними виплатами.Необхідно відзначити, що існують різні групи доплат. Одна група за своєю економічною сутністю більше близька до тарифної частини, проте інша – до преміальної.Доплати першої групи встановлені в законодавчому порядку, вони поширюються на всіх працівників і  їхній розмір не залежить від результатів роботи, тому що вони є мірою оплати основних факторів трудового внеску. У цьому випадку доплати покликані стимулювати працю в понаднормовий час, у святкові дні, у нічний час, тощо.

Іншій групі доплат більш властиві риси  заохочувальних форм матеріально – грошового стимулювання, тому що ці доплати, як і премія, є формою винагороди за додаткові результати праці.До таких  доплат відносяться надбавки до тарифних ставок за сумісництво професій, збільшення обсягу виконуваних робіт, професійна  майстерність і високі досягнення в праці. Серед цих прогресивних форм стимулювання найпоширенішою є надбавка працівника за сумісництво професій і посад [13, c. 53-54].

Надбавка до заробітної плати – це грошові виплати понад зарплату, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, виявлення та підвищенні професійної майстерності й тривалому виконанню сполучення трудових обов’язків.У цілому ж слід зазначити, що  система  доплат  до  тарифних  ставок дозволяє врахувати й заохотити ряд додаткових кількісних та якісних характеристик праці, що не охоплені тарифною системою [13, c. 244].Ця система створює стимули щодо тривалої дії, проте для її ефективного функціонування необхідно мати на підприємстві чітку систему атестації працівників всіх категорій з виділенням певних ознак або навіть критеріїв для встановлення того або іншого виду доплат.Компенсації – грошові виплати, що встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов’язаних з виконанням ними трудових або інших передбачених законом обов’язків.Найважливішим напрямком матеріально-грошового  стимулювання є преміювання.

До того ж преміювання є також одним з найефективніших засобів стимулювання працівників. Премія стимулює особливі підвищені результати праці та її джерелом є фонд матеріального заохочення. Вона є однією з найважливіших складових частин заробітної плати.Ціль преміювання – поліпшення насамперед кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках.Премія у своїй частині має нестійкий  характер.  Її  величина  може бути більше або менше, вона може взагалі не нараховуватися. Ця умова дуже важлива і якщо вона не дотримується, то премія втрачає свій зміст.

Застосування премії покликане забезпечити оперативну реакцію на зміну умов і конкретних завдань виробництва.Преміювання як самостійний важіль рішення завдань має власний механізм впливу на зацікавленість працівників. Цей механізм складається із двох частин: з механізму окремої системи й взаємодії всіх систем преміювання.Механізм преміювання представляє собою сукупність пов’язаних елементів. Обов’язковими його складовими є: показники преміювання, умови його застосування, джерело й розміри премії, коло працівників, що отримують премію.Передбачаються умови преміювання, за якими число логічних  умов  для діяльності людини не повинне  перевищувати чотирьох. При збільшенні цього числа, згідно проведених психологічних досліджень, різко зростає ймовірність виникнення помилки [10, с. 87].Необхідно визначитися, з колом преміювання. Справа в тому, що преміюванням охоплюються тільки ті працівники, працю яких необхідно додатково заохотити. Ця необхідність обумовлюється завданнями й конкретними умовами праці й виробництва.Центральне місце в заохочувальній системі займає розмір премії. Він визначає зв’язок результатів праці зі збільшенням розміру заохочення.Ефективність застосовуваної системи преміювання працівник бачить у величині грошової суми, отриманої у вигляді премії. Установлюватися  розмір премії може у відсотках до окладу або до економічного ефекту, тобто у відносному й абсолютному вираженні.Джерелом виплати премії служить фонд матеріального заохочення, що утворюється за рахунок прибутку підприємства в розмірі чотирьох відсотків від фонду заробітної плати. При визначенні кола осіб, що отримують премію, необхідно виходити з  адресного й цільового напрямку. Це премії за надпланові, наднормативні досягнення в праці, за виконання важливих завдань, виявлену ініціативу, тощо.Моральне стимулювання є самим розвиненим та широко застосовується під системою духовного стимулювання праці й ґрунтується на специфічних духовних цінностях людини.Моральні стимули — це такі стимули, дія яких ґрунтується на потребі людини в суспільному визнанні.Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу і є інформаційним процесом, у якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає суб’єкт керування; приймачем — об’єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв’язку – засоби передачі інформації. Саме тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію [11, c. 124].Моральні стимули являють собою такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як до вищої цінності, на визнанні заслуг працівника як головних. Вони не зводяться тільки до заохочень і нагород. Їх застосування передбачає створення такої атмосфери, морально-психологічного  клімату, при якому в трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця  й  зразкова поведінка завжди отримують визнання й позитивну оцінку, а також приносять повагу й подяку.Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників повинне відповідати наступним вимогам:q   передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять;q  установлювати заходи заохочення за успіхи в праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі методи заохочення;q  забезпечувати впевненість у тому, що за умови  виконання прийнятих підвищених зобов’язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів;q  підсилити зацікавленість кожного працівника в постійному поліпшенні його виробничих показників;q  ураховувати зростаючу суспільно-політичну активність й професійно-технічну майстерність, стабільність високих результатів у праці;q  недопущення знецінювання моральних стимулів.Для ефективного застосування моральних стимулів необхідно:q   наявність положення про статуси морального заохочення та  знання їх працівниками;q  ширше використовувати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи й активності;q  моральне заохочення підкріплювати матеріальним стимулюванням, забезпечити правильну взаємодію  матеріальних  і  моральних  стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань;q  про кожне моральне заохочення працівника широко інформувати  трудовий колектив;q  вручати нагороди й виголошувати подяки в урочистій обстановці;q  заохочувати працівників вчасно – відразу після досягнення певних успіхів у праці;q  розвивати нові форми заохочення й установлювати строгу  моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;q  аналізувати дію стимулювання;q  точно дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення в трудові книжки працівників.Однією з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об’єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої інформованості всього колективу.При організації морального стимулювання важливо забезпечити сполучення заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що спричинить за собою зріст відповідальності в колективі. Ефективним методом зміцнення дисципліни праці є заохочення  за сумлінну працю.Надзвичайно важливий фактор, що впливає на ефективність морального стимулювання, є частота його застосування. Так чим більш видатні результати показує людина, тим рідше повинен зустрічатися належний йому стимул [17, c. 31-32].Кількість застосованих заохочень ще не забезпечує високого авторитету та ефективності. Тому необхідно звертати увагу на якісний відбір кандидатів на отримання заохочення.Заохочуватися повинні у відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу. Моральні стимули дієві в тому ступені, у якому їхній розподіл оцінюється працівниками як справедливе.Також дуже важливим видом стимулювання є соціальне, яке представляється як матеріальне негрошове. Головним направленням виступають відносини між людьми, виражені в повазі керівництва заслуг працівника. Це заохочення матеріально негрошовими стимулами й соціальними відносинами в колективі. Даний вид стимулювання володіє цілим рядом особливостей. По-перше, жоден з матеріально негрошових стимулів не є таким універсальним. По-друге, багато кого матеріально-негрошові стимули мають характер разової дії, проте цикл відтворення потреби в більшості випадків тривалий.Так, є матеріально-негрошові блага, потреба в яких практично не може бути задоволена повністю, тому що вони відтворюються відразу ж після акту попереднього задоволення. Потреба в ряді інших благ відтворюється періодично, не більш ніж один раз у рік. Треті блага задовольняють потреби, які відтворюються в плині ряду років. По-третє, матеріально-негрошові стимули у своїй сукупності важко упорядкувати в єдиній функції стимулювання в через чинність їх природні різні якості. Якісна розмаїтість задоволення з їхньою допомогою потреб обтяжує їхнє порівняння між собою та створення їх ієрархії. Теоретично можливо лише деяке  непряме, досить приблизне упорядкування за допомогою інших, більше універсальних цінностей, такі як гроші, престиж, час.У четвертих, матеріально негрошові стимули більше  ніж грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплювальній формі організації  стимулювання. Їх неможливо традиційно зв’язати з певними видами діяльності, тому що кожний з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру й однозначній оцінці. Матеріально-негрошові блага можуть бути використані в якості стимулів тому, що одержання кожного з них можна зв’язати з результатами трудової діяльності й соціальної активності працівників, вони, як і будь-які інші, мають престиж, привертають увагу всіх і є предметом оцінок та обговорення працівників.При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет, що виконує функцію стимулу, розповсюджений у середовищі, тим вище за інших рівних умов  його престижна складова.Більшість матеріально-негрошових благ мають свою грошову складову і можуть бути виміряні в грошовому еквіваленті. З іншої сторони, розглянута група стимулів універсальна в тому розумінні, що людині завжди що-небудь із матеріальних негрошових благ необхідно. У цілому відповідні потреби в благах матеріального-негрошового характеру можуть біти задоволені. Проблема складається у вмілому їхньому використанні як бази для стимулювання трудової та соціальної активності.Особливості матеріально-негрошових стимулів потребують специфічну  форму організації даного виду стимулювання. Насамперед необхідне знання зі сторони суб’єкта керування актуальних потреб працівників. Управлінським  ідеалом було б щорічне подання керівництву підприємства оглядів попиту на товари й послуги. Іншою неодмінною вимогою розвитку стимулювання праці є прояв ініціативи й заповзятливості керівників, кожного працівника у виявленні потреб останнього й побудови на їхній  основі індивідуальної логіки його стимулювання. Використання ряду матеріально-негрошових благ як стимулів трудової діяльності вимагає серйозного морального обґрунтування в подальшому — великої роботи з перебудови свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, при якій людині вигідно працювати добре й невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб цілком відповідає принципу розподілу праці, і є більш справедливим, ніж порядок простої черги.Необхідно відразу встановити часовий інтервал, після якого працівник може заохочуватися. Цей інтервал повинен складати не менше двох місяців роботи. Виключення можуть становити особливо активні та заповзятливі знову прибулі працівники, які можуть запропонувати інші можливості, що дають не  тільки підвищення якості праці, але й ефективність усього виробництва. Вони в перші ж дні розкривають і перетворюють у дію свій потенціал, а їхня  кваліфікація дозволяє грамотно викласти свої напрацювання [23, c. 78-79].

Розділ 2. Специфіка стимулювання та мотивації в сучасних бібліотеках

2.1. Портрет молодого бібліотекаря, його професійний рівень та особисті якості

Функціонування будь-якої установи, як відомо, безпосередньо залежить від професійного рівня та особистих якостей її працівників. Вивчення професійної свідомості молодих бібліотекарів означає:

– усвідомлення професійної місії, громадянського обов’язку, професійної етики;

– професійні знання та вміння;

– ставлення до самого себе та до членів колективу (22, c.32).

Відомо, що професійна самосвідомість є типовою для будь-якої професійної групи. Під час ідеологічних, політичних чи економічних змін змінюються, на думку українського бібліотекознавця А.Чачко, й орієнтири професійної свідомості [24, c.16]. Сьогодні суспільство вимагає від бібліотекарів мислити по-новому, навчатися новому, впроваджувати нове в роботу бібліотек. Тому вивчення цих орієнтирів є важливою потребою дослідження.

Професійні та особисті якості молодого бібліотекаря – це складний комплекс знань, умінь, навичок, рівень яких визначає якість та ефективність його діяльності. До складеного списку було включено 4 групи властивостей, що віддзеркалюють:

а) професійну свідомість (професіоналізм, аналітичне мислення, знання бібліотечних технологій, ознайомленість з суміжними знаннями –  педагогікою, соціологією, психологією тощо, – наявність комп’ютерної грамотності, інноваційного мислення, професійної етики);

б) особисті якості (загальна культура, ерудиція, прагнення до самоосвіти, здатність до аналізу своєї діяльності та поведінки);

в) індивідуальний стиль діяльності та спілкування (відповідальність, вимогливість, акуратність, ініціативність, дисциплінованість, ділова активність, захопленість працею, комунікабельність, емоційний контроль, тактовність, уважність, енергійність, допитливість, вміння адаптуватись);

г) когнітивні та креативні якості (вміння висловлювати думку, ораторські, організаторські здібності, творчі та лідерські якості).

Кожному респонденту було запропоновано вибрати із списку

12 якостей, що характеризують ідеального бібліотекаря та 12 якостей, що притаманні самому респонденту, тобто реальному бібліотекарю. Рангування обраних якостей дозволило скласти портрети ідеального та реального бібліотекаря, визначивши ступінь важливості для нього цих якостей.

Під час обробки даних було також виявлено, що в уявленнях молодих працівників щодо ідеального та реального бібліотекаря існує явна динаміка у вікових групах (до 25 років, 25–30 років і 31–35 років) та в окремих структурних підрозділах бібліотеки. У цій статті надається узагальнений портрет ідеального бібліотекаря ХДНБ (до 35 років), якому притаманні:

1. професіоналізм, 2. відповідальність, 3. знання бібліотечних технологій, 4. ерудиція, 5. комунікабельність, 6. захопленість роботою, 7. загальна культура, 8. комп’ютерна грамотність, 9. професійна етика, 10. прагнення до самоосвіти, 11. уважність, 12. емоційний контроль  та реального бібліотекаря, якому властиві: 1. відповідальність 2. комунікабельність, 3. загальна культура, 4. прагнення до самоосвіти, 5. дисциплінованість, 6. захопленість роботою, 7. знання бібліотечних технологій, 8. уважність, 9. професіоналізм, 10. комп’ютерна грамотність, 11. тактовність, 12. професійна етика.

З іншого боку, дослідження мало на меті вивчити як оцінюють керівники структурних підрозділів своїх підлеглих. Виходячи з того, що кожен завідуючий відділом знає своїх підлеглих та може використовувати їх особисті та професійні якості в інтересах самого бібліотекаря, колективу, в якому він працює, та бібліотеки. Кожному респонденту був наданий набір критеріїв оцінки бібліотекаря за його професійними та особистими якостями, рангування якого визначило слідуючі параметри [24, c. 17]:

1 позиція – професійна компетентність;

2 -«- – якість виконуваної роботи;

3 -«- – здатність до сприйняття інновацій;

4 -«- – творча активність.

5 -«- – психологічна сумісність з колективом,

6 -«- – трудова та виконавча дисципліна,

7 -«- – здатність до аналізу,

8 -«- – вміння логічно викладати думки,

9 -«- – бажання підвищувати професійний рівень,

10 -«- – комунікабельність,

11 -«- – організаторські здібності,

12 -«- – моральні якості.

На підставі аналізу складено характеристику окремих професійних якостей молодого бібліотекаря за його власним уявленням та оцінка їх керівником структурного підрозділу, в якому працює молодий спеціаліст

Професіоналізм

Ідеальний бібліотекар ХДНБ в усіх вікових групах перш за все професіонал, який володіє бібліотечними технологіями, відповідальний, комунікабельний, ерудований. Реальний же бібліотекар оцінює свій професійний рівень  у 2,5 рази нижче ідеального, що свідчить про занижену самооцінку молодих бібліотекарів, про труднощі професійного росту. Оцінка підлеглого керівником збігається з оцінкою ідеального бібліотекаря, а не реального, який, як бачимо, недооцінює себе.

Керівникам деяких відділів слід бути більш об’єктивними, даючи оцінку підлеглим, бажано переглянути стиль керівництва (надати йому демократичності), вести роботу по формуванню позитивного іміджу бібліотечної професії, бібліотеки, використовуючи технології PR.

Молодому бібліотекарю необхідно проаналізувати свою діяльність, виявити сильні та слабкі сторони, визначити напрямки професійного вдосконалювання.

Захопленість роботою

У портретах  ідеального та реального бібліотекаря, а також у 3-й віковій групі (від 31 – до 35 років) ця якість посідає 6 місце і свідчить про те, що в ХДНБ працюють професійно спроможні люди, які люблять свою професію та реалізують себе в роботі.

Це свідчить про певні успіхи в кадровій політиці бібліотеки, але робота за цим напрямком далеко ще не така, якою має бути. В одержаному нами портреті ідеального бібліотекаря від 26 до 30 років захопленість роботою – на 3-му місці, отже молоді бібліотекарі цієї групи мають потенціал, та, на жаль, не мають реальних можливостей для його реалізації.

Поліпшення стану справ можливо при демократизації стилю керівництва та застосуванні методів бібліотечного менеджменту. Особливої уваги потребують працівники до 25 років : їх слід залучати, зацікавлювати, надавати можливість проявити себе, виявляти, розвивати в них творче ставлення до роботи.

Захопленість роботою у молодих працівників відділів систематизації  і організації систематичних і тематичних каталогів  та відділу україніки займає першу позицію. Специфіка  роботи в цих відділах цікава для молоді,  тому що дає їм можливість різностороннього застосування своїх знань та умінь. Поруч з молодими спеціалістами працюють висококваліфіковані фахівці, які виховують молодь у кращих традиціях цих колективів.

Робота у відділі збереження фондів має, в основному, механічний характер, тому якість «захопленість роботою» у реального бібліотекаря відсутня. Однак рівень його професіональної свідомості доволі високий (у ідеального бібліотекаря ця якість займає 6 позицію).

Здатність до сприйняття інновацій

Інноваційне мислення, ініціативність в усіх вікових групах респондентів залишилися далеко за межами нашої шкали. «Здатність до сприйняття інновацій» відсутня в портретах як ідеального, так і реального бібліотекаря. Такий консерватизм російський бібліотекознавець С.Г. Матліна називає «ритуалізмом». Він спрощує діяльність, призводить до зниження творчої активності, автоматизму, знижує бажання що-небудь змінювати і навіть викликає невіру в таку можливість. Деякі дослідники пояснюють це тим, що бібліотечна професія сама по собі консервативна, тому що вимагає від бібліотекарів суворого дотримання норм та правил.

Проте прихильність до консерватизму, низький творчий потенціал – це, на наш погляд, не особисті характеристики, а наслідок роботи бібліотеки з її інструкціями, положеннями тощо. Вихід вбачається перш за все в зміні стилю керівництва кадрами. Результати дослідження свідчать про бажання  керівників структурних підрозділів оцінювати молодих співпрацівників за їх здібностями сприймати інноваційні процеси, вказуючи дану якість  в списку критеріїв оцінки як 3 позицію за ступенем важливості, але позиція «здатність до сприйняття інновацій» в анкетах як у ідеального так і у реального бібліотекарів відсутня. Отже, щоб така якість з’явилась у підлеглих, керівникам необхідно виявляти, стимулювати і заохочувати тих працівників, які прагнуть до нового і здатні його впроваджувати.

Здатність до творчості

Творча активність відсутня в уяві молодих бібліотекарів щодо ідеального та реального портрета. Як і в попередньому прикладі висновок зрозумілий та адекватний: керівники повинні створити в колективі творчу атмосферу, заохочувати і стимулювати ініціативу, небайдужість і творчість у роботі. Творча активність можлива лише на певному рівні свободи (відступ від директив), тоді як у бібліотечній практиці головною функцією керівництва дотепер є контроль за виконанням директив. Таким чином, бажаючи творчої активності, ми, як і раніше, контролюємо виконання директив, що протиречить поставленому завданню. В результаті  поняття «креативний», «інноваційний», на жаль, залишаються поза увагою молодих бібліотекарів.

Дисциплінованість

Оцінка цієї якості керівником та в портреті реального бібліотекаря майже  збігаються (6 і 5 позиції відповідно), але вона повністю відсутня в ідеальному портреті бібліотекаря та в реальному портреті бібліотекаря віком до 25 років, зате в групі від 26 до 30 років вона посідає 4 позицію. Така динаміка росту якості «дисциплінованість» у реального бібліотекаря та її відсутність у ідеального говорить про те, що вона придбана.

Якщо керівник відділу оцінює цю якість у співпрацівника з 6 позиції, як було зазначено вище, то це значить, що професійна свідомість насаджувалась роками, коли люди працювали під постійним контролем з боку керівника. У демократичному суспільстві дисципліна – це морально-етична категорія, а для авторитарного стилю керівництва – це метод контролю та впливу.

Прагнення до самоосвіти

Прагнення до самоосвіти у портреті реального бібліотекаря займає 4 позицію, у віковій групі до 25 років – 6, у групах від 26 до 30 і від 31 до 35 років – 5 позицію, і свідчить про те, що молоді працівники прагнуть до підвищення свого культурного та професійного рівня. Однак ті ж самі позиції у другій та третій вікових групах свідчать про відсутність динаміки професійного росту. Привертає увагу той факт, що керівник відділу оцінює наявність цієї якості у підлеглого з 9 позиції! Здавалося б, якщо керівник відносить на 3 позицію такий критерій оцінки підлеглих як «здатність до інновацій», то «прагнення до самоосвіти» потрібно було б оцінювати з 4 або

5 позицій. Отже, керівники недостатньо уваги приділяють такій необхідній і важливій якості бібліотекаря. Продумана програма підвищення кваліфікації молодих працівників та змінений стиль керівництва сприятимуть успішному формуванню успішного бібліотекаря.

Притаманність цієї якості вбачають у собі співробітники відділу систематизації (3 позиція) і це, звичайно, пов’язано зі специфікою роботи. У ВСК працюють фахівці різних галузей знань, де фахова підготовка та знання нових тенденцій в науці, економіці має щоденну актуальність та забезпечує якість наукової систематизації документів.

Комп’ютерна грамотність

Якщо молоді спеціалісти (до 25 років) вважають, що обізнаність з ПК та вміння працюватим  з ним – це необхідна якість сучасного бібліотекаря, то у вікових групах від 26 до 30 та від 31 до 35 років таке вміння у портреті ідеального бібліотекаря відсутнє. Очевидно, крім консерватизму, в даному випадку має місце стереотип жінки – страх перед технікою. Можливість виправити таке положення є: потрібен наставник з досвідом роботи, з певним багажем знань, у т.ч. і педагогічних, який зміг би прийти на допомогу [22, c. 33-34].

Знання бібліотечних технологій

У молодих працівників відділів систематизації і організації систематичних і тематичних каталогів, обслуговування читачів, україніки та інформаційно-бібліографічного ця якість у портреті ідеального бібліотекаря посідає вищу позицію ніж у реального. Це свідчить про їх високу професійну свідомість та обумовлено специфікою роботи цих відділів. У відділі збереження фондів ця якість у реального бібліотекаря відсутня, що говорить про низьку самооцінку працівників. Особливу увагу слід приділяти вихованню у молоді професійної самосвідомості. Праця у відділі зберігання фондів тісно пов’язана з роботою інших відділів бібліотеки і в основному забезпечує її успіх. Неабияку роль тут могли б відігравати методи стимулювання,  продумана система професійної освіти та підвищення кваліфікації. Слід активніше залучати молодих робітників до читання літератури за спеціальністю та до ознайомлення з електронними інформаційними ресурсами.

Успішна кадрова робота з молодим персоналом бібліотеки передбачає діалог керівника відділу з молодим працівником – про імідж бібліотечної професії, про кар’єру, про задоволеність працею.

Важливим завданням сьогодення в кадровій роботі бібліотеки є  необхідність використання гнучкого стилю керівництва, причому слід пам’ятати, що не існує єдиного  найкращого підходу, який можна було б застосувати в різних ситуаціях, в різних колективах, до різних працівників, а треба орієнтуватися на існуючу реальність.

2.2. Засоби стимулювання та мотивації колективу бібліотек

Важливим аспектом є постійне підвищення рівня комп’ютерної грамотності співробітників, зокрема роботи з Інтернет та електронними ресурсами.

Важливий напрям управлінської діяльності – це мотивація персоналу до змін. Саме тому розширилась практика використання різноманітних форм стимулювання працівників, серед яких: премії, 50% оплати за суміщення посад, участь у виїзних конференціях, нагородження цінними подарунками, медалями, грамотами та ін..

Аналіз результатів змусив переглянути традиційні підходи до управління бібліотекою та визначити нові підходи щодо оптимальних шляхів підготовки і прийняття управлінських рішень, контролю за їх виконанням та колегіального обговорення ситуацій, які виникають в реальній дійсності. Безперечно, практика довела необхідність вивчати і підтримувати інновації, запропоновані працівниками, забезпечувати участь керівників підрозділів і провідних фахівців у процесі прийняття інноваційних рішень. Зазначене, зумовило зміну тематик і стилю проведення засідань Методичної ради бібліотеки, Школи якості, занять з підвищення кваліфікації.

Для оцінки ефективності стимулювання персоналу прийнято ви­значати та порівнювати значення таких аналітичних показників як:

1. Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктив­ності праці та рівнем середньої заробітної плати або коефіцієнт спів­відношення між темпом зростання фонду оплати праці та товарообо­ротом.
2. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду опла­ти праці та доходами підприємства.
3. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду опла­ти праці та прибутком підприємства.
4. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду опла­ти праці та ринковою вартістю підприємства (його акцій) [21, c. 4-5].

Діагностика значень коефіцієнтів ефективності стимулювання персоналу наведена у табл.

Таблиця 1. Діагностика значення коефіцієнтів ефективності стимулювання персоналу

Показники ефективності	Значення коефіцієнта
	більше 1	менше 1
Коефіцієнт співвідношення між: 1. Темпом зрос­тання фонду оплати праці та товарообігом	Система матеріального стимулю­вання персоналу не враховує зростання продуктивності праці, зростання оплати праці не «зароблено» зростанням обсягів діяльності	Система матеріального стиму­лювання праці персоналу за­безпечує зростання продуктив­ності праці
2. Темпом зрос­тання фонду оплати праці та доходом	Зростання оплати праці на має під собою необхідного економіч­ного підґрунтя — зростання дже­рела здійснення витрат Відповідно зростає питома вага виплат на оплату праці в складі доходів, що призводить до по­гіршення фінансування інших напрямків витрат та зменшення отримання прибутку	Система матеріального стиму­лювання орієнтована не тільки на зростання товарообігу, а й на зростання доходів, як від реалізації товарів, так і від здійснення інших видів діяльності
3. Темпом зрос­тання фонду оплати праці та балансовим прибутком	Порушується необхідний баланс між економічними інтересами працівників підприємства (в зростанні рівня оплати) та ін­тересами підприємства (в зрос­танні прибутку та забезпеченні фінансових умов самофінансу­вання розвитку).	Система матеріального стиму­лювання персоналу забезпечує зростання прибутку та еконо­мію поточних витрат підпри­ємства.
4. Темпом зрос­тання фонду оплати праці та ринковою вар­тістю підпри­ємства.	Зростання витрат на оплату праці не відповідає економічним інтересам власників, оскільки їх Інтереси, пов’язані із зростан­ням ринкової вартості підприєм­ства, реалізуються меншою мі­рою	Система матеріального стиму­лювання персоналу спрямована на досягнення стратегічної ме­ти діяльності підприємства.

Якість праці є стійка сукупність професійних, кваліфікаційних і духовних властивостей доцільної діяльності людини, що забезпечує створення якісної продукції,  а так само ефекту, обумовленого ступенем суспільної корисності праці.

Безпосередньою передумовою якісної визначеності праці є якість робочої сили, під якою розуміється стійка сукупність властивостей фізичних і розумових здатностей людини. Вона містить у собі такі елементи як кваліфікацію й професіоналізм, творчість, інтенсивність.

У структурі присутня інтенсивність праці, що характеризується напруженістю в одиницю часу. Більш інтенсивна праця забезпечує більші результати, вона характеризується як з кількісної, так і з якісної сторони, раціонального використання робочого часу.

Основною ознакою якості праці є її складність. Складна праця поняття широке, вона органічно пов’язана із кваліфікацією й включає також відповідальність, напруженість. За рахунок росту якості праці можна забезпечити збільшення кількості споживчих здатностей і повніше задовольнити потреби людей.

Якість спільної праці будь-якої кількості базується на якості індивідуальної праці і являє собою певне сполучення індивідуальних якісних характеристик трудової діяльності.

Таким чином, проведення даного дослідження, надало можливість зрозуміти, осмислити і реалізувати на практиці наявні можливості удосконалення організації діяльності бібліотек, спрямовані на поліпшення якості обслуговування читачів (користувачів), забезпечити позитивну мотивацію бібліотечного персоналу до змін та виявити невикористані резерви в системі управління бібліотекою [18, c. 37].

Розділ 3. Напрямки вдосконалення роботи колективу бібліотек

Створення високотехнологічного фундаменту своєї діяльності дає змогу бібліотечним установам підвищити ефективність здійснення соціокомунікативної функції, сприяти забезпеченню належної комунікативної взаємодії на вертикальних (низхідні та висхідні інформаційно-комунікативні потоки всередині влади, від влади до громадянського суспільства і від громадянського суспільства до влади) рівнях і на горизонтальному суспільному рівні, сприяючи таким чином загальному зміцненню і розвитку суспільної системи та окремих її елементів.

Одним з найдієвіших методів матеріальної мотивації роботи персоналу є висока заробітна плата. Вважається, що висока заробітна плата дозволяє залучати кращих працівників тому, що вона розширює вибір кандидатів, роботодавець вибирає більш досвідчених, надійних і високо мотивованих спеціалістів, наче «збираючи вершки» з наявного складу претендентів. Чим вища заробітна плата щодо тієї, яка може бути отримана в іншому місці, тим менша імовірність добровільного звільнення працівника.

Усвідомлюючи це, роботодавці стають більш схильними надавати своїм працівникам професійну підготовку. Працівники, у свою чергу, починають розуміти, що навіть без ретельного спостереження за добросовісністю їхньої роботи при виявленні порушення ними своїх обіцянок старанно трудитися можуть бути звільнені, а втрата робочого місця, на якому вони одержували заробітну плату вище ринкового рівня, негативно позначиться на їхньому матеріальному становищі [6, с.123].

Наступним важливим кроком матеріальної мотивації та стимулювання праці є упровадження системи винагород та премій за певні досягнення, удосконалення виробничого процесу, підняття рейтингу бібліотеки в очах читачів та інше.

Винагорода може надаватися працівнику за кількість відпрацьованих років на підприємстві, швидкість кар’єрного росту. Якщо людина буде знати, що з кожним роком заробітна плата зростатиме, тоді вона намагатиметься виконувати роботу старанно і цілеспрямовано. Така система послідовної винагороди є вигідною і для роботодавця, оскільки в нього більша впевненість в тому, що працівник не покине роботу при першій кращій можливості.

Не менш вагомим стимулом праці з повною самовіддачею, бажанням покращити виробничий процес є система показників преміювання робітників.

Також важливим видом мотивації робітників є організація  підприємством соціальних вигод: надання туристичних путівок, забезпечення медичного огляду, абонементи у фітнес-центри, боулінг клуби, інші місця, які любить відвідувати конкретний співробітник – все це підвищує повагу працівника до бібліотеки, мотивує його на плідну працю, яка винагородиться достойним відпочинком.

Керівники бібліотек повинні самі обирати методи, способи стимулювання праці, які б принести дієві результати на їхньому підприємстві. На жаль, сьогодні, працедавці не зацікавлені надавати певні гарантії премії, переваги, моральні стимули підлеглим, оскільки думають лише про власне збагачення, а добробут трудового персоналу обмежується мінімальною заробітною платою, а винагорода чи премія є настільки незначною і неоціненою, що працівник відмовляється повністю реалізуватись на робочому місці.

Організація і проведення спільних корпоративних свят (день компанії, сумісне святкування Нового року, важливі події в житті бібліотеки), на яких було б присутнє і керівництво, допоможуть згуртувати і зблизити колектив, зроблять спілкування в неформальній обстановці більш відкритим і комфортним [2, c. 55-56].

Одним з найефективніших методів стимулювання праці є постійний діалог і контакт керівництва з персоналом. Роль керівника бібліотеки полягає не тільки у встановленні чітких завдань своїм підлеглим, але й у вмінні використовувати їх креативний потенціал для розвитку бібліотеки, орієнтуватися у поточних потребах і побажаннях працівників, щоб правильно будувати мотиваційну систему в організації.

Поєднання матеріальних та нематеріальних стимулів праці, правильне їх співвідношення є головною і невід’ємною частиною сумлінного ставлення людини до своєї роботи. Коли працівник буде впевнений, що його зусилля і старання належно оцінені, тоді він віддаватиметься роботі, концентруватиметься на ній, намагатиметься працювати максимально якісно та свідомо. Визнання трудових успіхів працівника, покращення думки про нього, довіра до нього з боку роботодавця та трудового колективу як до особи, що взяла на себе певні зобов’язання та досягла необхідних результатів є потужним імпульсом трудової активності, який за своїм значенням не поступається матеріальному інтересу. Люди надзвичайно складні, і їх можуть стимулювати найрізноманітніші фактори. Те, що змушує одного працювати з максимальною віддачею, іншого відвертає від роботи [1, с.55].

Висновки

Система стимулювання працівників є потужним фактором розвитку трудової активності, невід’ємною основою діяльності будь-якого підприємства. Щоб цей інструмент застосовувався роботодавцями з максимальною ефективністю, необхідно мати чітке уявлення про механізми поведінки людей та формування мотивів до продуктивної праці. Для забезпечення такої мотивації необхідно знати інтереси людей та визначати їх потреби.

Стимулювання праці — один із загальних способів соціального керування, впливу на поводження, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також підкреслити, що для працівника необхідна певна воля вибору тієї або іншої стратегії й тактики поводження в сфері праці. Ступінь такої волі розширюється при переході від командно-адміністративної системи керування народним господарством до ринкової.

Мотивація трудової діяльності колективу бібліотеки – це дієвий механізм в руках керівника, який може призвести до величезного успіху, або навпаки, до повного занепаду. Саме тому надзвичайно важливо визначити певні пріоритети ефективної та якісної праці; навчитись враховувати інтереси всіх підлеглих; акцентувати увагу на конкретних та вагомих проблемах; розробляти систему стимулів та заохочень продуктивної роботи; вислуховувати бажання та потреби співробітників; бути єдиною, цілісною командою згуртованого та задоволеного колективу.

Не існує єдиної системи стимулювання персоналу, ефективної у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами.

Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву бібліотеки діючу мотивацію управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, буде сприяти не тільки функціонуванню, але й розвитку бібліотеки. Тому бібліотечна діяльність сучасних бібліотек багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи.

Успіх будь-якої організації, зокрема й бібліотеки, багато в чому залежить від того, наскільки повно й точно був проаналізований реальний стан справ в області керування підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких керівники одержують умови, які розбудили б у них інтерес до більш ефективної трудової діяльності. Не можна заощаджувати на заробітній платі гарним працівникам і оснащенні їхніх робочих місць. Так само необхідно розробляти систему нематеріальних стимулів на підприємстві. Поліпшувати відносини в трудовому колективі. Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо бібліотек й суспільства.

Список використаної літератури

1. Гребінчук О. Стимулювання праці на підприємстві та засоби моделювання // Економіст. — 2009. — № 4. — С. 52-55
2. Дей М. Проблеми морального стимулювання робітників як соціально-правового інструменту управління працею // Підприємництво, господарство і право. — 2004. — № 11. — С. 53-56
3. Демченко В. Мотиваційні аспекти стимулювання трудової діяльності / В. Демченко // Вісник Київського інституту бізнесу і технологій. — 2007. — № 2. — С. 80-83
4. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України. — 2001. — № 2. — С. 82-83
5. Качанова Е. Ю. Инновационно-методическая работа библиотек : учебное пособие / Е. Ю. Качанова. — СПб : Профессия, 2007.
6. Кіях О.О. Матеріальне стимулювання як фактор підвищення продуктивності праці // Економіка АПК. — 2009. — № 12. — С. 120-123
7. Клюев В.К. Система дополнительного ресурсного стимулирования библиотечных кадров / В. К. Клюев // Библиография. — 2007. — № 3. — С. 57-65
8. Кодацький В. Совершенствование материального стимулирования на предприятиях // Економіка. Фінанси. Право. — 2006. — № 9. — С. 3-6
9. Мармоза О. І. Інноваційні підходи до управління навчальним закладом / О. І. Мармоза. – Х.: Основа, 2004. – 240 с.
10. Меньщикова С.П. Современные критерии и показатели оценки качества библиотечной деятельности : практическое пособие / С. П. Меньщикова. – М.: Литера, 2009. – 112 с.
11. Папиріна О. Стимулювання праці, або Як віддаючи, не втратити // Збірник систематизованого законодавства (Додаток до газети «Бизнес). — 2009. — Вип. 10. — С. 123-128
12. Петрова Т. Професійний розвиток працівників: проблеми стимулювання персоналу та заінтересованості роботодавців // Україна: аспекти праці. — 2010. — № 2. — С. 26-34
13. Погорєлова, Олена. Правові засади організації матеріального стимулювання праці персоналу // Економіст. — 2010. — № 7. — С. 53-55
14. Полянский Н. Трудовое соперничество // Менеджер по персоналу. — 2006. — № 11. — С. 22-27
15. Рахимова Н. М. Технические библиотеки в контексте формирования единого корпоративного информационно-библиотечного пространства региона / Н. М. Рахимова // Науч. и техн. б-ки. – 2008. — №7. – С. 21-26.
16. Рекомендации относительно стимулирования работников, повышающих свою квалификацию // Справочник кадровика. — 2009. — № 3. — С. 50-55
17. Рутицкая В. Система нематериального стимулирования персонала // Менеджер по персоналу. — 2007. — № 3. — С. 30-34
18. Смачило В. Формування механізму трудових ресурсів із затосуванням систем стимулювання праці // Україна: аспекти праці. — 2007. — № 3. — С. 32-39
19. Харрингтон Д. Совершенство управления знаниями. Искусство совершенствования управления знаниями. Пять столпов организационного совершенства : пер. с англ. / Д. Харрингтон, Ф. Воул. — М.: Стандарты и качество, 2008. — 270 с. — (Деловое совершенство).
20. Харченко М. Показники оцінки результатів діяльності працівників підприємств та деякі підходи до організації матеріального стимулювання їх праці // Україна: аспекти праці. — 2003. — № 4. — С. 34-40
21. Червінська Л.П. Використання інноваційної трудової діяльності // Економіка. Фінанси. Право. — 2010. — № 2. — С. 3-8
22. Соколов А.В. Библиотечная профессиология в системе библиотековедческих наук // Библиотековедение. – 2003. – № 4. – С.32
23. Шаманін Д. Надбавки та доплати в системі оплати праці // Справочник экономиста. — 2008. — № 2. — С. 78-84
24. Чачко А.С. Бібліотекарі нового покоління – які вони? // Бібліотечна планета. – 1998. – № 2. – С.16