1. Чи пов’язані складність та жорсткість організаційної структури з розмірами  компанії, сферою її діяльності, життєвими циклом. Обґрунтуйте відповідь

Для правильної побудови організаційних структур управління необхідно знати фактори, які обумовлюють наявність у даних структурах тих чи інших елементів, зв’язків.

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що — ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Організаційна структура не повинна бути складною. Ретроспективний аналіз показує, що у міру розвитку соціальних систем їх організаційні структури ускладнюються. Це – одна із закономірностей еволюції вказаних систем, яка є результатом розширення їх функцій, зв’язків, зростання потоків інформації і т.д. Ускладнення структур має ряд негативних наслідків. До них відносяться: зростання чисельності управлінського персоналу; подорожчання систем; уповільнення проходження інформації; зниження оперативності регулювання і т.д. Отже, важливою задачею в справі удосконалення управління є спрощення його організаційних структур.

Як уже відмічалось, організаційні структури, що характеризуються деталізованою регламентацією прав та обов’язків, їх постійністю, стабільними зв’язками та схемою підпорядкування мають назву «жорстких». Вони використовуються для підрозділів, у яких треба обмежувати варіанти поведінки працівників, суворо регламентувати методи службової діяльності, виключати можливість невиправданих ініціативних рішень. «Жорсткі» організаційні структури потребують меншої кваліфікації працівників, їх елементи легко нормуються. Разом з тим «жорсткість» структур посилює відомчі бар’єри, утруднює встановлення горизонтальних зв’язків, гальмує впровадження раціональних форм і методів роботи, пригнічує будь-яку ініціативу.

Усунути вказані негативні вияви можна шляхом використання «гнучких» організаційних структур, їх «гнучкість» досягається оперативними змінами в правовому регулюванні, внесенням необхідних штатних змін у різних ситуаціях, розширенням компетенції керівників по налагодженню прямих внутрішніх та зовнішніх зв’язків. Крім того, «гнучкість» може бути забезпечена застосуванням організаційної структури програмно-цільового типу.

Насамперед, на характер побудови організаційної структури управління впливають принципи і методи управління. В умовах жорсткого централізму, використання виключно адміністративно-командних методів впливу в вищестоящих органах концентруються служби, які вирішують усі питання управління, а нижчестоящі, по суті, позбавляються права участі в процесі управління, тобто самостійності.

Якщо на великому підприємстві існує механістична організаційна структура, то вона характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це – ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:

1. Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.
2. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильний вплив на структуру у цьому випадку чинили розміри організації.

Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру наведені на табл. 1.

Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.

Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає більш децентралізованим.

Побудова організаційної структури з урахуванням критичних видів і сфер діяльності організації є найважливішою вимогою щодо відповідності стратегії і структури. Але основні види діяльності не можна успішно виконати без рутинних і підтримуючих. Тому при включенні цих видів діяльності в організаційну структуру необхідно чітко установити, які існують стратегічні зв’язки між основними і допоміжними видами діяльності. Ці зв’язки можуть визначатися послідовністю робіт у ланцюжку цінностей, типом і особливостями обслуговування споживачів каналами розподілу, рівнем механізації, автоматизації і комп’ютеризації виконання робіт, роллю у виробничому процесі й у створенні цінностей для споживача тощо.

Життєвий цикл також має свій вплив на організаційну структуру.

Так в період ранньої зрілості організації, утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку.

В період розквіту сил організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком і організаційна структура стає більш складною та жорсткою.

Жорсткі організаційні структури найбільш ефективні у двох ситуаціях. По-перше, в умовах відносної стабільності зовнішнього середовища, що має місце в крайніх випадках: при монополізації певного ринку та коли підприємство діє в межах виявленої чи створеної ним ніші. І в одному, і в другому випадках ринок захищений від конкуренції.

По-друге, в умовах ринку, що швидко зростає, коли між потенційними конкурентами ще не дійшло до відкритого зіткнення інтересів, і кожний з них намагається освоїти максимальну частку ринку, котрий екстенсивно розвивається. За таких обставин для господарських систем пріоритетними є авторитарні методи управління.

З числа основних особливостей функціонування жорстких орг- структур можна виділити такі:

— система управління дуже централізована;

— коло прав і обов’язків співробітників чітко визначене відповідними трудовими контрактами;

— управлінські й виконавчі функції гранично спеціалізовано, у зв’язку з чим працівники виконують лише те, що передбачене посадою та комплексом внутрішньосистемних нормативів;

— процес управління супроводжується виникненням великої кількості формальних проявів: наказів, інструкцій, розпоряджень тощо.

2. Які найпривабливіші для українського експортера сільськогосподарської продукції умови поставки товарів на зовнішній ринок? Обґрунтуйте відповідь

Статистика зовнішньої торгівлі сільськогосподарською продукцією має позитивні тенденції. Агропромисловий комплекс з року в рік нарощує темпи поставок сільськогосподарської продукції за кордон.

У сучасних ринкових умовах важливим завданням кожної країни є збільшення обсягів поставок своєї продукції на світовий ринок. Це також стосується і України, яка нещодавно здійснила вступ до СОТ. Сьогодні АПК входить до четвірки галузей, на які припадає 70 % товарного експорту нашої країни.

Для всього світу нова версія набула чинності з 1 січня 2011 р. Проте поки не для України. У ній досі діють Правила Інкотермс ICC 2000 р., що зумовлено специфікою внутрішнього законодавства.

Україна приєдналась до визнаних у всьому світі правил тлумачення міжнародних комерційних термінів 6 жовтня 1994 р., з моменту офіційного опублікування в «Урядовому кур’єрі» № 154-155 Указу Президента «Про застосування Міжнародних правил інтерпретації комерційних термінів» (редакція Інкотермс-1990) від 04.10.1994 р. № 567/94, який і визначив офіційне прийняття Правил та змін до них, п. 2 зобов’язавши Кабінет міністрів України забезпечувати опублікування державною мовою України наступних змін до Правил Інкотермс, які через десять днів після опублікування їх у газеті «Урядовий кур’єр» застосовуються до відносин, що виникають у зв’язку з договорами, в тому числі зовнішньоекономічними договорами (контрактами), укладеними після опублікування відповідних змін.

Легкість виходу на ринок також встановлюється з урахуванням ряду обставин. Головними з них є наявність (відсутність) митних бар’єрів, транспортні можливості, схильність товару до псування. Зокрема, потрібно знати, які податки і збори необхідно сплачувати при ввезенні товару на митну територію країни-імпортера, які існують умови регулювання і обмеження імпорту, встановити, чи немає перепон у стандартах, а також у вимогах щодо маркування і упаковки товару. Всю цю нормативну практику краще одержувати в посольствах країн-імпортерів, а також у вітчизняних торговельних представництвах, що знаходяться в цих країнах.

Залежно від ступеня розподілу між продавцем і покупцем зобов’язань щодо поставки товару та відповідальності за ризик пошкодження чи втрати вантажу і пов’язаних із цим витрат усі умови ІНКОТЕРМС можна поділити на чотири групи: група Е, група Р, група С і група D.

Група Е регламентує зобов’язання продавця та покупця при здійсненні поставки тільки на умові франко-завод. За цієї умови зобов’язання продавця вважаються виконаними після того, як він представив покупцеві товар на своєму підприємстві. Продавець не відповідає за завантаження товару на наданий покупцем транспортний засіб чи звільнення товару від мита на експорт, якщо не обумовлено інше. Покупець бере на себе всі витрати та ризик, пов’язані з перевезенням товару з підприємства продавця до місця призначення Ця умова передбачає мінімальні зобов’язання для продавця.

Група F містить умови

• «Франко-перевізник» — FСА;
• ФАС або «Франко — уздовж борту судна» — FAS,
• ФОБ або «Франко — борт судна» — FOB

Відповідно цих умов продавець виконав свої зобов’язання, після того як він передав товар перевізнику згідно з інструкціями, отриманими від покупця. Ці умови передбачають, що в обов’язки покупця входить вибір перевізника, укладення з ним договору на перевезення. Продавець повідомляє покупцеві про готовність товару до відвантаження, після чого покупець укладає договір перевезення і надає продавцеві інструкції з приводу того, кому, коли і як передати куплений товар. Тому у контрактах, укладених на F-умові, вся ця процедура повинна бути визначена якомога ясніше для обох контрагентів. Умова «франко-перевізник» застосовна для перевезень будь-яким видом транспорту.

Група С включає такі умови:

• КАФ або «Вартість і фрахт» — САF;
• «Вартість, страхування й фрахт» — СІF;
• «Доставка оплачена до …» — СРТ,
• «Доставка та страхування оплачені до …» — СІР

За цими умовами, продавець самостійно укладає договір перевезення, оплачує перевезення до вказаного у контракті місця прийому товару покупцем, а також повідомляє покупця про деталі відправлення й очікуваний час прибуття вантажу в узгоджене місце прийняття поставки. При морських перевезеннях, коли товар перебуває в дорозі тривалий час, повідомлення покупцю робить капітан корабля згідно з умовами договору перевезення.

За контрактами на С-умовах продавець звільняється від відповідальності та ризику з моменту передачі товару перевізнику у своїй країні, хоч і зазнає витрат на доставку товару у країну покупця. Продавець зобов’язаний оплатити перевізнику всю вартість транспортування товару незалежно від того, чи фрахт повинен бути оплаченим до завантаження товару чи оплата допускається після його доставки у місце призначення (окрім додаткових витрат, пов’язаними з певними обставинами, які виникли після завантаження та відправлення товару не з вини перевізника).

Якщо доставка товару потребує перевантажень у проміжних пунктах, то продавець може укласти кілька договорів перевезення. Він має оплатити всю вартість доставки до місця призначення, включаючи вартість перевантажень товару. Але якщо перевантаження спричинене необхідністю уникнути наслідків непередбачених обставин (природні явища, страйки, урядові акти, війна чи воєнні дії), то додаткові витрати повинен нести покупець.

Укладаючи контракт, сторони мусять домовитися про те, хто оплачуватиме завантаження товару у місці призначення. При перевезенні товару на регулярних судноплавних лініях у вартість фрахту звичайно входить вартість завантаження. Тому, якщо характер вантажу передбачає перевезення саме лінійним судном, то ці витрати автоматично несе продавець. При перевезеннях чартерними суднами продавець може взяти на себе витрати на розвантаження, додавши у контракті після термінів СІФ чи КАФ слово «landed» (включаючи розвантаження).

Група D передбачає умови:

• ДАФ або «Поставлено на кордон» — DAF;
• «Поставлено з борту судна» — DES;
• «Поставлено з пристані» — DEQ;
• «Поставлено без сплати мита» — DDU,
• «Поставлено зі сплатою мита» — DDP.

Таким чином, найбільш сприятливі мови для сільгосппродукції можна виділити наступну – це форма «франко-перевізник», яка застосовна для перевезень будь-яким видом транспорту. При цьому під терміном «перевізник» розуміють не тільки фірму, яка справді виконує перевезення вантажів, але і ту, яка забезпечує здійснення перевезення, бере на себе зобов’язання щодо перевезення товару.

Якщо виходити з правил ІНКОТЕРМС без урахування конкретного договору поставки, то можна дійти висновку, що невигідним для покупця є умова франко-завод, оскільки вона передбачає для продавця мінімум обов’язків, а для покупця максимум. Найневигіднішим для продавця і кращим для покупця може здаватися умова франко-склад покупця, що передбачає максимум обов’язків для продавця і мінімум – для покупця.

Однак не можна не враховувати, що витрати, які несе продавець, доставляючи товар покуплю, включаються в його вартість, що часто необхідно оплачу вати в іноземній валюті. За наявності її у покупця з достатній кількості, звичайно ж найвигіднішою умовою для нього є франко-склад покупця; при недостачі валюти більш вигідною для нього виявляється умова франко-завод. За цієї умови покупець одержує змогу уникнути надмірних Витрат з іноземній валюті, наприклад хоча б тим, що він організовує доставку товару на своєму власному транспорті.

Список використаної літератури

1. Вівчар О. І. Основні аспекти підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємств / Оксана Вівчар // Галицький економічний вісник. — 2009. — № 2. — С. 24-30.
2. Куриляк В. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Тернопільська академія народного господарства. — Т. : Карт-бланш, 2004. — 268с.
3. Куценко В. Міжнародний менеджмент: навч. посібник / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2006. — 296с.
4. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник/ В. С. Білозубенко, О. В. Озаріна, А. А. Семенов та ін.; Під ред. О. Б. Чернеги. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 591 с.
5. Михайлова Л. І., Юрченко О. Ю., Могильна Л. М., Михайлов А. М. Міжнародний менеджмент: Навч.посіб.. — Суми : Мрія-1, 2005. — 160с.
6. Мокій А. Міжнародний інноваційний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Укоопспілка; Львівська комерційна академія — Л. : Видавництво ЛКА, 2004. — 308с.
7. Панченко Є. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т — К. : КНЕУ, 2004. — 468с.
8. Піддубний І. О., Астахова І. Е., Бондаренко Л. М., Лисиця Н. М., Піддубна А. І. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т / І.О. Піддубний (ред.). — 2.вид., стер. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2006. — 252с.
9. Шиян Н. Міжнародний менеджмент: Конспект лекцій:Для студ. спец. «Економіка підприємства» / Харківський національний аграрний ун- т ім. В.В.Докучаєва. — Х. : ХНАУ, 2005. — 184с.
10. Яхно Т. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Львівська комерційна академія. — Л. : Компакт-ЛВ, 2005. — 304с.