1. Роль бізнес-проектування для розвитку компанії. Життєвий цикл бізнес-проекту. Характеристика 4 фаз циклу: стартової, підготовки, реалізації та завершення

Необхідність використання механізму управління бізнес-процесами — ВРМ (Business process management) у сучасних умовах функціонування і розвитку промислових підприємств полягає в модифікації інформаційних технологій і використанні організаційно-функціонального проектування.

Результативним показником використання «технології управління бізнес-процесами» є якісне поліпшення окремих процесів підприємства, визначення результативних критеріїв і розроблення рекомендацій з конкретизацією відповідальності окремих співробітників з урахуванням накладних витрат.

Управління бізнес-процесами промислового підприємства – це розроблення оптимальної моделі виконання бізнес-процесу, виявлення пріоритетних процедур для ефективної їх роботи, аналіз і оцінка за основними параметрами (витратами, інформацією, ресурсами, швидкістю ухвалення рішень тощо).

Важливими елементами управління бізнес-процесами підприємства та їх оптимізації є побудова інтегрованої моделі процесу. Модель процесу може бути сформована на основі використання структури бізнес-процесу.

У загальному вигляді під структурою бізнес-процесу розуміється склад і взаємозв’язки між різними елементами бізнесу або бізнес-процесами, які визначаються виходячи з цільових орієнтирів і функціональних завдань, спеціалізації, що базуються на поєднанні, та кооперації. Слід зазначити, що процесноорієнтований підхід розглядає бізнес підприємства як набір процесів (при функціональному підході — це набір функцій), тому управління підприємством слід розглядати як управління процесами.

При побудові моделі бізнес-процесів необхідно відображувати бізнес-систему з трьох сторін: функції, які система повинна виконувати; стосунки між даними; динамічна поведінка системи. Для вирішення цього завдання можна використовувати методологію БЕБ (діаграми потоку даних) і методології БАБТ (проектування і побудова ієрархічних структурі.

Ідентифікація і планування бізнес-процесу для успішного управління підприємством визначаються залежно від специфіки підприємства. Можна ідентифікувати такі типи процесів: процеси менеджменту організації, які вміщують процеси, що належать до стратегії планування, встановлення фінансової політики, постановки завдання, забезпечення доступності необхідних ресурсів, а  також аналізу цього       процесу керівництвом; процеси       управління ресурсами,  які містять процес постачання ресурсів, необхідних для процесів управління підприємством, створення продукції та вимірювання досягнень; процеси вимірювання, аналізу й удосконалення, які передбачають ті процеси, які необхідні, аби вимірювати і збирати дані для аналізу характеристик і поліпшення ефективності та результативності підприємства.

Традиційною є така       класифікація         процесів      за групами: ключові, функціональні і міжфункціональні; суперпроцеси, гіперпроцеси, макропроцеси, процеси       і субпроцеси;        основні          і допоміжні (ті, що забезпечують); індивідуальні, функціональні і ділові [9].

Вважається за необхідне виділення на підприємстві таких рівнів бізнес-процесів: процеси менеджменту, які спрямовано на підвищення ефективності, основні та допоміжні процеси [10].

Бізнес-процеси передбачають процеси управління підприємством, постановку мети та управління ресурсами. Основні процеси базуються на процесах життєвого циклу продукції, спрямовані на предмет праці і здійснюють виробництво продукції або надання послуг від її розроблення, постановки на виробництво, власне виробництво до постачання, тобто це ті процеси, які безпосередньо створюють цінність для споживачів.

Допоміжні (ті, що забезпечують або підтримують) процеси створюють необхідні умови для здійснення основних процесів. До складу допоміжних процесів відносять підтримку інфраструктури в належному стані, інформаційні технології, управління засобами вимірювальної техніки тощо.

Заслуговує на увагу підхід [1], згідно із яким визначено сім типів бізнес-процесів та основні функції кожної групи:

—         вхідні основні процеси забезпечують своєчасне постачання і зберігання комплектуючих, необхідних для основного виробництва; своєчасну їх передачу у виробництво та переробку з мінімальними матеріальними і тимчасовими витратами;

—         виробничі бізнес-процеси забезпечують виробництво основних видів продукції з найменшими витратами за часом та фінансами; а також передачу продукції на склад;

—         вихідні бізнес-процеси спрямовано на продаж, зберігання і відвантаження основного виду продукції з мінімальними витратами за часом за вартістю, а так само із задоволенням потреб покупця;

—         бізнес-процеси 1-го роду, що забезпечують, спрямовано на забезпечення нормального функціонування основних і додаткових бізнес-процесів;

—         бізнес-процеси 2-го роду, що забезпечують, спрямовано на забезпечення нормального функціонування бізнес-процесів, що управляють;

—         тактичні бізнес-процеси, що управляють, призвані забезпечити тактичне управління підприємством, вироблення управлінських рішень для конкретних областей діяльності підприємства;

—         стратегічні бізнес-процеси, що управляють, забезпечують стратегічне управління підприємством, вироблення шляхів розвитку підприємства.

На сьогодні на сучасних підприємствах виділяють три групи процесів: наскрізні процеси, що відбуваються у декількох підрозділах підприємства та перетинають кордони функціональних підрозділів; процеси підрозділів, діяльність яких обмежена рамками одного функціонального підрозділу; операції самого нижнього рівня декомпозиції діяльності підприємства.

Розробка бізнес-проекту завершується передачею замовнику для його реалізації. Основним завданням ініціатора бізнес-ідеї є отримання прибутку від її реалізації. Можна стверджувати, що планування є важливим складником будь-якого бізнесу. Серйозний підхід до планування створює основу для стійкого й ефективного бізнесу.

Бізнес-планування за умови належного його здійснення вимагає залучення фахівців багатьох галузей знань (маркетинговий аналіз, менеджмент, фінансовий аналіз і планування).

Застосування планування створює такі важливі переваги :

• робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;
• прояснює виникаючі проблеми;
• стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень;
• покращує координацію дій в організації;
• створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;
• збільшує можливості для забезпечення фірми необхідною інформацією;
• сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;
• покращує контроль в організації.

Життєвий цикл бізнес-проекту складається з шести основних етапів, які характеризуються різної тривалістю й видатками з їхньої проходження.

Перший етап – це виникнення власне ідеї, розробка бізнес-ідеї і впорядкування бізнес-плану. Етап характеризується великий тривалістю і малими, розподіленими за часом, витратами його виконання. Аналізуючи цей етап працює ініціативна група людей які намагаються довести насамперед собі, аво-вторую – інвестору, доцільність впровадження запропонованої ідеї. Досить часто аналізований етап стає першим й останнім у розвитку цієї ідеї.

Другий етап – це розробка бізнес-проекту і помилкове уявлення його за впровадження. Етап характеризується відносно малій тривалістю і досить високими витратами проходження. Даний етап здійснюється фахівцями високій кваліфікації, які ухвалюють остаточне рішення по життєздатності і економічній доцільності підприємницького починання. На цьому етапі існує загроза втрати, зміни чи його повної відмовитися від початкової ідеї.

Третій етап – це впровадження бізнес-проекту і вихід ринку. Характеризується максимальними витратами при мінімальних чи відсутніх доходах. Даний етап здійснюється менеджером проекту підприємства, яке застосовує бізнес-проект, інвестором чи інвесторами (залежно від масштабу і труднощі проекту), який до графіку вкладає потрібні кошти. На цьому етапі існує великий ризик не виходу ринок через вплив зовнішніх (конкуренти, держава) і враження внутрішніх (неточності розрахунку аналізу) факторів, і ризик поглинання нового підприємства сильнішим конкурентом.

Четвертий етап – це функціонування та розвитку запропонованого в бізнесовий проект справи. Характеризується стабільними витратами і постійно ростучими доходами від функціонування запропонованого бізнесу, відбувається погашення кредитів, виплата дивідендів та відсотків учасникам бізнесу. Далекоглядні підприємці починають шукати шляху продовження здійснення цього бізнес-проекту чи впровадження нового бізнес-проекту, перехід до якого було заздалегідь закладений у що здійснюватиметься стратегічному плані підприємства.

П’ятий етап – це відхід із ринку запропонованого в бізнесовий проект справи. Характеризується поступовим зменшенням доходів населення і збільшенням витрат на функціонування бізнесу та зростання ризику визнання підприємства неспроможним. Цей етап може бути останнім етапом життєвого циклу як проекту, а й підприємства у цілому, якщо підприємець не зміг попередньому етапі підготувати платформу у розвиток нового бізнес-проекту.

Шостий етап – це початок впровадження нового бізнес-проекту, перехід до якого було передбачено у цьому бізнесовому проекті. Цей етап є початком першим етапом життєвого циклу нового бізнес-проекту.

Коли дивитися на життєвий цикл бізнес-проекту із боку інвестора, то сукупність другого, третього і четвертого етапів може бути етапом власне реалізації проекту, що складається із трьох фаз.

По-перше, доінвестиційної, де визначаються інвестиційні можливості, виводиться агреговане оцінка існуючих альтернативних проектів, аналізуються загальні (макропідхід) й потужні приватні (мікроподход) можливості обраного проекту, виробляється попереднє та детальне обґрунтування доцільності інвестування на даний проект.

По-друге, інвестиційної, де готуємося установчих документів, узгодження організаційної структури управління й контролю над реалізацією проекту, придбання технології, детальне планування і проектування реалізації проекту, підписання необхідних контрактів і договорів, спорудження будинків, споруд й встановлення обладнання, навчання персоналу, введення в експлуатацію потужностей підприємства, проведення довиробничого маркетингу на підготовку споживача до нововведення.

По-третє, виробничої, де починається господарську діяльність підприємства, повернення кредитів виплату дивідендів.

Отже, слід зазначити, що у чистому вигляді наведені у класифікації бізнес-проекти практично невідомі, вони є щось більш-менш модифіковане. Також дуже складно точно визначити якою етапі життєвого циклу бізнес-проекту перебуває ваше підприємницьке починання. Тому головним питанням в розробці й рецензування бізнес-проекту є питання структури та змісту основних розділів бізнес-проекту.

2. Основні шляхи подолання кризових явищ в компанії

В процесі функціонування підприємства існує ймовірність виникнення кризових явищ. Враховуючи можливості кожного підприємства, необхідно завчасно намагатися виявляти симптоми кризових явищ та, у разі виникнення такого, уникати, долати та зменшувати гостроту їх впливу, залежно від ситуації на підприємстві.

Слово криза – (від французького crise – криза, перелом) характеризує стан, за якого відбувається погіршення або покращення ситуації. У випадку життєдіяльності сільськогосподарських підприємств кризою є стан господарюючого характеру, який унеможливлює його нормальне функціонування та розвиток.

Фінансові кризи стають головною причиною банкрутства підприємств, а в сільському господарстві ще й негативно позначаються на соціально-економічному становищі населення. А, оскільки результати впливу кризи залежить не стільки від причин їх виникнення, скільки від ефективного управління господарюючим суб’єктом в умовах виникнення криз, то особливої актуальності набула роль антикризового менеджменту в управлінні господарством.

Послідовність запровадження антикризового управління підприємств передбачає реалізацію п’яти основних кроків: розробка антикризових заходів, визначення їх послідовності й термінів впровадження, оцінювання потреби у ресурсах на впровадження антикризових заходів, оцінка спроможності підприємства щодо подолання проявів фінансових криз, визначення механізмів реалізації антикризових заходів.

Механізм антикризового управління підприємствами ще не досить розвинутий, і в подальшому необхідним є його удосконалення шляхом розробки методичних підходів до оцінювання спроможності сільськогосподарських підприємств, аналізі циклічності прояву криз та встановлення причин, а також шляхом розробки типової антикризової програми для сільськогосподарських підприємств.

Слід з’ясувати, наскільки глибинними є причини виникнення кризової ситуації і чи складно їх ліквідувати, спрогнозувати можливе загострення проблеми. Ймовірно, перегляду потребуватиме стратегія і тактика підприємства, необхідними будуть оптимізаційні процеси, спрямовані на скорочення витрат та управлінської структури.

У рамках антикризових заходів пропонується застосування методів раннього виявлення тенденцій дисбалансу на основі слабких сигналів, що забезпечить підприємству завчасне нарощування запасу гнучкості та дозволить уникнути небезпеки на ранніх стадіях виникнення кризової ситуації. Використання вказаних підходів буде сприяти раціональній організації антикризових процесів на підприємстві, подоланню виникнення кризових ситуацій, забезпечувати його сталий розвиток.

Необхідно залучити зовнішніх консультантів для розробки плану дій щодо виходу підприємства з кризи. Крім того періодично проводити самодіагностику для швидкої її ліквідації.

3. Складіть бюджет бізнес-проекту, який спрямований на технічне оновлення підприємства

Важлива роль в процесі відтворення належить тій частині засобів виробництва, яка представлена основними виробничими фондами. Ця роль визначена самою функцією засобів праці в розвитку продуктивних сил і виробничих відносин. Без створення відповідник умов для відтворення виробництва на окремому підприємстві не може йти мова про відтворення на рівні держави, а про створення умов для відтворення на підприємствах неодмінно повинна піклуватися держава. Для відтворення виробництва на підприємстві особливого значення немає, що відбудеться з його продукцією після її реалізації, а для суспільного відтворення першочерговим є питання про те, що відбувається з кожною складовою цього продукту, як він реалізується і відшкодовується у вартісній та натуральних формах, тобто саме на державному рівні повинна вирішуватись проблема відтворення на виробництві.

Відтворювальні процеси в технологічному-розвиткові виробництва відбуваються під впливом соціально-економічних потреб і умов функціонування економічних систем. Сучасний перехідний період формування ринкової системи в Україні має характерні особливості, пов’язані з докорінними змінами у виробничих відносинах, що набувають ринкового змісту, та методами управління економікою. Поступово зростає вплив ринкових відносин на концептуальний характер і темпи основних технологічних процесів розвитку економіки, що стають підґрунтям ефективного оновлення матеріально-технічної бази виробництва.

Технологічне оновлення матеріальних засобів необхідне через старіння діючої техніки та у зв’язку з об’єктивними потребами в заміні її прогресивними для певного періоду розвитку економіки видами відповідно до напрямів означеного процесу.

Амортизація основних фондів у першому році реалізації проекту визначається з урахуванням зміни вартості основних фондів за рахунок введення і виведення устаткування:

,

де  – витрати за статтею «Амортизація основних фондів» у звітному періоді, млн. грн.;

ОФ_вв – первісна вартість основних фондів, що вводяться в експлуатацію, млн. грн.:

,

де ОФ_вив — первісна вартість основних фондів, що виводяться з експлуатації, млн. грн.

N_вв і N_вив – норми амортизації для введених і виведених основних фондів, част. од.

Амортизація введеного в експлуатацію устаткування обчислюється одним із методів прискореної амортизації (кумулятивним методом, методом прискореного зменшення залишкової вартості чи іншими) за вільним вибором студента.

У цьому випадку необхідно самостійно розрахувати норму амортизації для введених основних фондів. При використанні методів прискореної амортизації N_вв буде змінюватися за роками реалізації проекту.

Проектом технічного переозброєння передбачено, що очікуваний строк експлуатації нововведених основних фондів складає 10 років.

Варто зауважити, що річна сума амортизаційних відрахувань за вже діючими основними фондами може бути прийнята на незмінному рівні (). Тому у другому та подальших роках реалізації проекту витрати за статтею «Амортизація основних фондів» () розраховуються так:,

де  – розрахована норма амортизації за нововведеними основними

фондами у n – му році реалізації проекту, част. од.

Норма амортизації звичайна = 1 / 10 = 0,1

Прискорена норма амортизації = 2 * 0,1 = 0,2

Розрахунок амортизації представимо в наступній таблиці 1.

Таблиця 1. Розрахунок амортизаційних відрахувань

Рік	Первісна вартість	норма амортизації	Щорічна амортизація	Акумульовані амортизаційні відрахування	Залишкова вартість
1	17,658	0,2	3,5316	3,5316	14,1264
2	17,658	0,2	2,82528	6,35688	11,30112
3	17,658	0,2	2,260224	8,617104	9,040896
4	17,658	0,2	1,8081792	10,4252832	7,2327168
5	17,658	0,2	1,44654336	11,87182656	5,78617344
6	17,658	0,2	1,157234688	13,02906125	4,628938752
7	17,658	0,2	0,92578775	13,954849	3,703151002
8	17,658	0,2	0,7406302	14,6954792	2,962520801
9	17,658	0,2	0,59250416	15,28798336	2,370016641
10	17,658	0,2	2,370016641	17,658	0

Як видно з розрахунків акумульована сума амортизаційних відрахувань за 5 років інвестування проекту складе 11,87 млн. грн., залишкова вартість обладнання – 5,78 млн. грн.

Для оцінки економічної ефективності (доцільності) проекту технічного переозброєння підприємства можуть застосовуватися різні методичні підходи, кожен з яких слід використати в курсовій роботі.

 Перший методичний підхід базується на прогнозуванні грошових потоків і передбачає розрахунок наступних показників:

• чистої теперішньої вартості проекту (NPV);
• індексу прибутковості (РІ);
• дисконтованого періоду окупності (DРВ);
• внутрішньої норми доходності (IRR).

Розрахунок цих показників виконується традиційним шляхом.

Проведемо розрахунки показників:

1) чиста теперішньої вартості проекту (NPV) = 208 млн. грн.

2) індекс прибутковості (РІ) = 226,976/18,97 = 11,965

3) дисконтований періоду окупності (DРВ) =

1+-1*-1,253/30,34 = 1,041 року

4 ) внутрішня норми доходності (IRR) = більше 100 %.

За результатами проведених розрахунків першого методичного підходу проект необхідно прийняти.

Другий методичний підхід передбачає визначення абсолютної ефективності інвестицій, яка характеризує загальну величину очікуваного економічного ефекту від інвестицій.

Для цього розраховують два взаємопов’язані статичні показники:

• рентабельність інвестиційного проекту (норму прибутку на вкладений капітал, коефіцієнт ефективності капіталовкладень), %:

де  — приріст чистого прибутку, спричинений інвестиціями, млн. грн.;

К – сума інвестицій, млн. грн.

Е = 13,414/13,938 * 100 = 96,2 %

• зворотний показник – строк окупності інвестицій (Т), роки:

Т = 1/0,962 = 1,039 роки

В якості К прийнято обсяг капіталовкладень в основні фонди (КОФ), а  — приріст чистого прибутку у першому році реалізації інвестиційного проекту.

За другим методичним підходом рентабельність інвестиційного проекті становить 96,2 %, а термін окупності 1,039 роки.

У зв’язку з цим, з метою оцінки економічної ефективності інвестиційного проекту доречно скористатися третім методичним підходом, розробником якого є професор Т.Г. Бень.

Даний підхід ґрунтується на таких принципових положеннях.

1. Термін реалізації інвестиційного проекту на практиці неможливо точно визначити, що робить недоцільним його використання при оцінці ефективності інвестиційних проектів.
2. У розрахунках економічної ефективності інвестицій слід враховувати період (тривалість) інвестування – кількість років інвестування до та після введення об’єкта в експлуатацію.
3. Ефективність інвестицій вимірюється виключно отриманим прибутком, а не грошовим потоком, до складу якого входить амортизація. Внаслідок врахування амортизації ефективність інвестиційних проектів штучно завищується.
4. Для оцінки економічної ефективності інвестиційних проектів зі значними обсягами капіталовкладень рекомендується розраховувати динамічні показники ефективності – дисконтований коефіцієнт ефективності (Е) і дисконтований строк окупності (Т) інвестицій.

Провівши розрахунки за всіма методичними підходами видно. що проект є прибутковим, економічно вигідним з позитивним грошовим потоком та чистою теперішньою вартістю та прийнятним терміном окупності. Ґрунтуючись на проведених розрахунках даний проект потрібно прийняти.

Список використаних джерел

1. Александрова В.П. Технологічне оновлення вітчизняного виробництва в умовах трансформації економіки // Проблеми науки. – 2005. – № 9. – С. 16-22.
2. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попован, С. И. Ляпунова. — М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Деловое планирование. Методы, организация современная практика: Учеб. пособие / Под ред. В. М.
4. Калінеску Т.В., Романовська Ю.А., Кирилов О.Д. Стратегічний потенціал підприємства: формування та розвиток: Монографія. – Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2007. – 272 с.
5. Лагоцька Н. Знайти вихід. Попит на послуги антикризового консалтингу стабільно зростає// Консалтинг в Україні. – 2008 №1-2. – с.20-23.
6. Микитюк П.П. Інноваційний менеджмент. – К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 400 с.
7. Мних Є. Економічний аналіз у системі антикризового управління підприємством // Бухгалтерський облік і аудит. – 2007. — №6. – с. 33-37.
8. Пашута М. Т. Прогнозування та програмування економічного і соціального розвитку: Навч. посібник. — К.: 2005.