Вступ

У науковій і практичній літературі визначенню ефективності функціонування організаційних структур управління підприємств (ОСУ) приділено не достатньо уваги. Це пояснюється відсутністю методичних підходів до визначення оптимальності і ефективності організаційних структур управління. У стереотипах, які склалися, і укладах адміністративно-управлінської практики немає місця спеціалізованому підрозділу або фахівцю-аналітику з організаційних структур, який міг би набувати досвід у системних дослідженнях і інформаційно контролювати еволюцію розвитку організаційної структури підприємства. Звідси уривчастий, непослідовний, поверхневий підхід до регулювання організаційного механізму.

Тим часом середовище, в якому функціонують підприємства, безперервно змінюється і робота з внесення змін в організаційну структуру підприємства повинна вестися постійно. Проте практика не має в своєму розпорядженні досконалого інструменту, який уможливив би оцінити відповідність організаційної структури і характеристик її елементів цільовим орієнтирам підприємства [1].

Використання логістичного підходу до управління підприємством передбачає системне управління усім матеріальним ланцюгом. Для цього на підприємствах впроваджуються логістичні служби, основною функцією яких є управління матеріальними та сукупними потоками у межах логістичної системи або в деяких частинах ланцюга поставок, починаючи від формування договірних відносин з постачальником і закінчуючи доставкою клієнту готової продукції. Основними виконавцями цієї функції виступають менеджери-логісти. Вони забезпечують ефективне і раціональне переміщення матеріального потоку в конкретному тимчасовому інтервалі від вихідної позиції до кінцевого місця споживання або до проміжного місця дислокації матеріального потоку.

1. Організаційний механізм і структура управління служб логістики

Сьогодні всі керівники підприємства дуже чітко розуміють, що відсутність служби логістики на підприємстві призводить до безсистемності і неузгодженості в закупівлях, зберіганні, цінах, запасах, організації збуту, а також до плутанини у складському господарстві.

Для того, щоб вижити у складних умовах функціонування ринку, підприємствам можна запропонувати логістичний підхід до управляння. Для визначення напрямів вдосконалення системи менеджменту підприємств проведемо аналіз управляючої підсистеми та управляючої підсистеми, тобто підрозділів основного, допоміжного і обслуговувального виробництв.

Використання лінійно-функціональної структури управління, що поєднує елементи лінійної і функціональної систем управління. У такій структурі лінійні керівники є єдиноначальниками, їм допомагають у роботі функціональні відділи. Лінійні керівники нижчих рівнів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих рівнів управління [3]. Лінійно-функціональна структура неефективна в умовах існуючого зовнішнього середовища. У зв’язку з нездатністю цієї ОСУ пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі краще застосувати для підприємства регіональний тип організаційної структури управління з використання логістичного підходу, що дає змогу ефективно управляти усім матеріальним ланцюгом з урахуванням змін кон’юнктури ринку.

2. Гнучкість – здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалювання технології виробництва, впровадження інновацій. Останнім часом у споживачів змінилися вимоги до якості і асортименту. Підприємства не можуть оперативно відреагувати, внаслідок чого зменшується обсяг реалізації. Отже, необхідно вдосконалювати якість продукції, що випускається, розширяти асортимент з метою виходу на інші ринки і регіони.
3. Адекватність – постійна відповідність ОСУ параметрам керованої підсистеми.
4. Оптимальність і оперативність – встановлення раціональних зв’язків між рівнями управління.
5. Надійність – гарантія вірогідності та своєчасності передачі інформації. Обмін інформацією між структурними підрозділами і окремими працівниками підприємства відбувається за допомогою внутрішнього телефонного зв’язку. Усі менеджери проводять щодня наради з підлеглими працівниками. Але зовнішні комунікації мають багато бар’єрів при взаємодії з постачальниками і споживачами.
6. Можливість ефективного контролю – відповідність кількості підлеглих структурних одиниць нормативам діапазонного контролю керівника.
7. Економічність – відповідність витрат на утримання органів управління можливостям підприємства [4, c. 74-75].

Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зростання підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку організаційних структур. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування. Тому вважаємо за необхідне розглянути різні види організаційних структур. Не варто «відмітати» все те, що існувало у вітчизняній теорії та практиці ще в радянські часи. Багато було і раціонального в побудові організаційних структур.

Звичайно ж можна заперечити, що з огляду на тенденції розвитку сучасного менеджменту, важливість вибору організаційної структури істотно знижується, та й узагалі необхідність наявності такої структури може виявитися під сумнівом, і можна цілком погодити з цими запереченнями, але це — менеджмент майбутнього і нам ніяк не перестрибнути до нього через наше сьогодення. Тільки пройшовши всі необхідні етапи, ми зможемо досягти його [3, c. 56].

2. Специфіка лінійно-функціональних дивізіональних організаційних структур служб логістики

у лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип означає, що в кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Перевагами лінійно-функціональних структур, як правило, вважають:

• стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;
• високу виробничу реакцію підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;
• зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;
• поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на велике поширення лінійно-функціональних структур управління, приведемо цілий перелік їх недоліків:

• розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства:підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище за цілі всього підприємства;
• відсутність тісних взаємозв´язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;
• різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;
• надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;
• втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;
• слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління;
• неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;
• утруднення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що утрудняє комунікацію [1, c. 62-63].

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо підкреслити, за яких же умов вони згладжуються:

• лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, ті, які часто повторюються і рідко міняються завдання і функції, тобто на підприємствах, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;
• позитивні якості цих структур виявляються в керуванні підприємствами з масовим чи великомасштабним типом виробництва, у підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;
• вони найбільш ефективні за господарського механізму витратного типу, коли виробництво мало схильне до прогресу в галузі науки і техніки;
• лінійно-функціональні структури успішно застосовуються на підприємствах, що діють у стабільних зовнішніх умовах.

Для ефективного функціонування підприємства в умовах лінійно-функціональних структур управління дуже важливо розробити відповідні нормативні та регламентуючі документи, що визначають відповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів; дотримання норм керованості, особливо перших керівників і їхніх заступників, котрі формують раціональні інформаційні потоки, що децентралізують оперативне управління виробництвом і враховують специфіку роботи різних підрозділів.

Дивізійні структури — структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку [8, c. 39-40].

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут визначеної продукції й одержання прибутку, в результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону підприємства вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за зростання і розвиток підприємства в цілому. Як правило, у вищого керівництва фірми залишається не більш 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право твердого контролю за загально-корпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій тощо. Отже, для дивізійних структур характерне сполучення централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв´язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», що активно використовують надану їм волю для підвищення ефективності роботи. Дивізійні структури управління прийнято характеризувати як сполучення централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація за збереження координації і контролю).

Дивізійний підхід забезпечує більш тісний зв´язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Дивізійні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв´язку з цим найважливіше місце в керуванні підприємствами з дивізійною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення [5, c. 46].

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) здійснюється, як правило, за одним із трьох принципів: за продуктовим — з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи наданих послуг; залежно від орієнтації на конкретного споживача і за регіональним — залежно від територій, що обслуговуються. У зв´язку з цим виділяється три типи дивізійних структур:

—   дивізійно-продуктові структури;

—   організаційні структури, орієнтовані на споживача;

—   дивізійно-регіональні структури.

За дивізійно-продуктової структури повноваження з керівництва виробництвом і збутом якого-небудь продукту чи послуги передаються одному керівнику, що є відповідальним за даний вид продукції (рисунок 7.9). Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової тощо) повинні звітувати перед керівником за цей продукт.

Підприємства з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Діяльність з виробництва визначеного виду продукції знаходиться під керівництвом однієї людини, що поліпшує координацію робіт.

Можливий недолік продуктової структури — збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.

Створюючи організаційні структури, орієнтовані на споживача, підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів (наприклад, армія та цивільні галузі, продукція виробничо-технічного і культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить підприємство, що обслуговує всього одну їх групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані на споживача, можна навести комерційні банки. Основними групами споживачів послуг у даному випадку будуть: індивідуальні клієнти, підприємства, інші банки, міжнародні фінансові організації [7, c. 52-53].

Якщо діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивізійно-регіональну структуру (рисунок 2). Вся діяльність підприємства у визначеному регіоні в цьому випадку повинна підкорятися відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом фірми. Дивізійно-регіональна структура полегшує вирішення проблем, які пов´язані з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічного середовища регіону. Територіальний розподіл створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці. Як переваги даного виду структур можна назвати:

— використання дивізійних структур дозволяє підприємствам приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, у результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

— цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб визначеного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

— зменшення складності управління, з яким зіштовхуються керівники вищої ланки;

— відокремлення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні й управлінні;

— перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень, що допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

— поліпшення комунікацій;

— розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і завзяття керівників відділень (дивізіонів).

У той же час варто підкреслити недоліки розглянутого типу організаційних структур:

• дивізійні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, групи тощо;
• протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;
• можливість виникнення міжвідділкових конфліктів, зокрема, у випадку дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;
• невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз´єднані, горизонтальні зв´язки ослаблені;
• неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв´язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;
• збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;
• утруднення здійснення контролю від верхів до низів;
• багаторівнева ієрархія в рамках самих відділень (дивізіонів), дія в них усіх недоліків лінійно-функціональних структур;
• можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їхні колективи не такі великі, як у випадку застосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній [9, c. 47-48].

Висновки

У підсумку слід зазначити, що за очевидної залежності результатів діяльності підприємства від ефективності побудови їхніх організаційних структур управління, без її формалізації неможливо визначити силу та напрям впливу окремих параметрів структури на результативність функціонування підприємства загалом.

Оскільки підприємство характеризується складністю, громіздкістю, розгалуженістю, багаторівневістю та низьким рівнем адаптивності організаційних структур управління, то періодичне оцінювання параметрів їхньої побудови та виявлення впливу на економічну результативність сприятиме більш обґрунтованим змінам в організації функціонування підприємства.

Дивізійні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Необхідність їхньої реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікованістю й інтернаціоналізацією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, яке динамічно змінюється, неможливо було керувати з єдиного центра несхожими один на одного чи географічно вилученими підрозділами підприємства.

Слід зазначити, що найбільш ефективно дивізійні структури управління використовувати за таких умов:

— якщо підприємство великих розмірів і розширює виробничо-господарські операції;

— якщо підприємство має широку номенклатуру продукції, що випускається;

— коли підприємство із сильно диверсифікованим виробництвом;

— коли виробництво продукції на підприємстві слабко піддане коливанням ринкової кон´юнктури і мало залежить від технологічних нововведень;

—  за інтенсивного проникнення компаній на закордонні ринки, тобто якщо підприємства здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках у країнах із різними соціально-економічними системами і законодавством.

Список використаної літератури

1. Антошкіна Л. Логістика. Курс лекцій: навч. посібник. — Донецьк : Юго-Восток, 2008. — 203c.
2. Бержанір А. Логістика: навч. посіб. для студ. ВНЗ / Уманський держ. аграрний ун-т. — Умань : [Уманське видавничо-поліграфічне підприємство], 2009. — 347с.
3. Гончар Л. А. Комерційна логістика: аспекти теорії та практики: монографія / Л. А. Гончар, В. Г. М’ячин, В. М. Мазур, Л. Д. Титаренко; Дніпропетр. ун-т економіки та права. — Д. : Вид-во ДУЕП, 2010. — 188 с.
4. Гурч Л. Логістика: навч. посіб. для студ. ВНЗ / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : Персонал, 2008. — 555с.
5. Кальченко А. Логістика: Підручник / Київський національний економічний ун-т. — К. : КНЕУ, 2003. — 284с.
6. Ларіна Р. Логістика: Навч. посіб. / Донецький держ. ун-т управління. — Донецьк : ДонДУУ, 2006. — 277с.
7. Окландер М. Промислова логістика: Навчальний посібник / Михайло Окландер, Олександр Хромов,, 2004. — 221 с.
8. Проблеми теорії і практики менеджменту: навчально-методичний посібник / Міністерство освіти і науки України, Тернопільський державний технічний університет ім. І. Пулюя (Тернопіль), 2009. — 311 с.
9. Тридід О. Логістичний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2005. — 224с.