Введение

В условиях кардинальных изменений макро- и микроокружения, необходимости оптимизации издержек, организационная структура управления любой компании претерпевает существенные изменения. Научно-обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важнейшим условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес-процессов и ресурсов в компании. Таким образом, актуальность вопроса состоит в выборе структуры, с учетом законов теории организации, наилучшим образом позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

В условиях развития рыночных отношений отечественных предприятий все большее значение приобретает формирование эффективной системы менеджмента, исследования сущности и взаимосвязей ее элементов, анализ факторов, влияющих на результативность ее функционирования. Важное место среди всех составляющих элементов, как показывают исследования, занимает организационная структура управления предприятием, рациональность построения которой определяет успешность его функционирования.

В научной литературе по проблемам формирования системы менеджмента мало внимания уделено сущности и взаимодействия ее составляющих, а также освещению места и значения организационной структуры управления в системе менеджмента предприятия. Возникает необходимость исследовать взаимосвязь между составляющими системы менеджмента и отразить роль организационной структуры управления в процессе ее функционирования.

Система менеджмента предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые взаимодействуют, что обеспечивает его эффективное функционирование и достижение поставленных целей. В научной литературе значительное внимание обращают на проблемы формирования систем менеджмента отечественные и зарубежные ученые.

1. Тенденции в изменении организационной структуры

Экономические, политические, социальные, и прочие факторы действуют на организацию комплексно, пронизывая все элементы и связи организации и влияя на каждый из них. Основными факторами, требующими соответствующих организационных структур, является вид бизнеса, масштаб деятельности и степень «турбулентности» внешней среды.

Таким образом, существует проблема проектирования организационной структуры управления и своевременных ее изменений, связанных с изменениями в компании, продиктованными внешними факторами.

Рассмотрим новые тенденции в изменении организационной структуры.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

• Принимаются необоснованные стратегические решения;
• Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;
• Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
• Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлимым элементом корректировок в структуре. Использульзуемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
2. Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.
3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.
4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.

2. Отличительные признаки развития новых организационных структур управления

Организования является составным элементом системы менеджмента, обеспечивающего координацию действий всей системы и достижения соответствия функционирования ее частей. Основная цель — это создание эффективной связи между всеми составляющими этой системы. Организования основывается на трех категориях: полномочия, ответственность, делегирование. Через функцию организования создается организационная структура управления. Этот процесс предусматривает закрепление обязанностей, ответственности, задачи, функции по определенным руководителями подразделений и их качественное выполнение. ОСУ отражает взаимосвязи между различными подразделениями, полномочия, ответственность и иерархическую пирамиду между работниками, отражает взаимозависимость между всеми ее составляющими. ОСУ является неотъемлемой составляющей как процесса менеджмента, так и формирование самого предприятия.

В научной литературе выделяют три основных вида ОСУ, к которым относятся линейные, функциональные и комбинированные. Некоторые авторы в своих работах рассматривают такие ОСУ виды, как адаптивные и иерархические. Иерархические (традиционные) отражают неизменную иерархию власти, которая регулируется общепринятыми на предприятиях правилами и процедурами, имеет централизованное управление. Адаптивные, в свою очередь, являются гибкими, в них децентрализованное управление, небольшое количество уровней управления, правила и процедуры на предприятии — лояльные.

В практической деятельности предприятие самостоятельно выбирает и формирует организационную структуру управления, которая должна осуществляться на основе системного и ситуационного анализа и в соответствии со следующими критериями: жизненный цикл предприятия, его размер и тип, характер производства, тип технологии, культуры и управленческой реакции, характер власти, стратегии. Критерии эффективности организационной структуры управления должны согласовываться со стратегией развития предприятия, сравнивать качественные и количественные параметры системы управления, учитывая специфику предприятия [1].

Учитывая научно-техническое развитие, предприятию необходимо для обеспечения дальнейшего развития создать информационную базу, которая наполняется и устанавливается с помощью информационных потоков. Эта база формируют на каждом предприятии напрямую. Создание информационных потоков обеспечивается компьютерным оборудованием, дополнительными техническими средствами, поэтому предприятие может внедрить систему автоматизированной обработки информации, повысит его результативность, качество управления и эффективное использование его ресурсов. За счет информационного обеспечения меняются (совершенствуются) цели, которые, в свою очередь, приводят к эволюционному развитию ОСУ.

Рассматривая ОСУ как составляющую системы менеджмента, выделим ее ситуационный фактор — работников, на каждом уровне управления организационной структуры управления. На эффективную деятельность ОСУ и развитие предприятия влияют способности работников, их навыки, знания, компетентность в определенной сфере, согласованность их действий. ОСУ предприятием документально фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях. ОСУ позволяет работникам осознать свое место на предприятии для достижения общей цели, а также с ее помощью предприятие может непосредственно перейти от стратегических планов к действиям. Организационная структура управления предприятием координирует работников, что, в свою очередь, положительно влияет на выполнение планов и поставленных задач. Следующая функция — это мотивирования персонала предприятия. Мотивирование влияет на организационную структуру управления предприятием путем создания стимулов, выполнение поставленных задач путем материального стимулирования через формы и системы оплаты труда (сдельная (простая, премиальная, прогрессивная, косвенная, аккордная, бригадная), почасовая (простая, премиальная, бригадная), комбинированная, комиссионная (линейная, прогрессивная, регрессивная)) и морального стимулирования (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесением благодарности и похвалы и т.д.).

Используя четвертую функцию — контроль, можно определить эффективность внедренных управленческих мер, решений, а также необходимость корректив. Контроль способствует избежанию выявленных ошибок, отклонений от ожидаемых результатов, отражает, на каком этапе необходима следующая пятая функция — регулирование. Регулирование направлено на исправление недостатков и внедрению необходимых мер. Итак, все эти функции взаимодействуют, способствуя устойчивому функционированию как предприятия, так и его организационной структуры управления. Значимость ОСУ состоит в обеспечении координации и выполнении всех функций менеджмента, определении прав, обязанностей, ответственности на всех управленческих уровнях, от которой, собственно, зависит ее эффективная деятельность, процветания и выживания на рынке; помогает определить поведение работников, то есть стиль, качество труда, согласованность в коллективе.

Следующей компонентой системы менеджмента являются методы менеджмента, под которыми понимают способы выполнения функций менеджмента. Также можно утверждать, что это способы и приемы воздействия управляющей системы на управляемую на разных уровнях управления. Методы направлены и ориентированы на объект управления, то есть на работников, занимающихся различными видами деятельности. Основная задача управляющей системы — создание методов, с помощью которых она будет влиять на управляемую систему, обеспечивая стабильность, координируя деятельность. Совокупность способов осуществления управленческой деятельности, применяемые для определения и достижения ее цели, — это методы менеджмента. В методах менеджмента выражается сущность его принципов в конкретной форме, адаптированной к реалиям хозяйственной деятельности. С их помощью менеджеры (руководители) обеспечивают скоординированную деятельность в организации и единство интересов всего персонала. Цель и методы взаимосвязаны между собой. Каждой цели соответствуют определенные методы ее достижения. Поэтому менеджеру важно следить, чтобы цель отвечала методам деятельности. Методы менеджмента формируются в следующей последовательности: оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных направлений и видов воздействия; выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных параметров; обеспечение условий для эффективного применения выбранных методов, в конечном итоге формируют технику и технологию управленческого труда.

Все методы менеджмента руководитель рассматривает как целостную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов, которые взаимодействуют. На ОСУ влияют такие методы, как методы прямого воздействия, методы властного влияния, технологические, административные. ОСУ, как составляющая менеджмента, тесно связана с методами менеджмента. В частности, можно выделить методы прямого воздействия, которые непосредственно влияют на управляемую систему с помощью приказов, указаний, инструкций, положений. По характеру воздействия выделяют экономические, технологические, социально-психологические, административные. Рассмотрим подробнее технологические и административные методы. Технологические используют организационные документы, через которые влияют на работников, определяя технологию осуществления производственно-хозяйственных процессов. В частности, в технологических документах отмечают выполняемую работу, которую формируют менеджеры среднего уровня управления, что отражено в ОСУ.

Следующая группа методов — это административные, благодаря которым влияют на деятельность организации в целом и на отдельных ее работников. С помощью этих методов руководители высшего уровня управления в ОСУ ставят задачу перед работником низшего уровня, которые указываются в организационных (должностных инструкциях, правилах, актах, протоколах и т.д.) и в распорядительных документах (приказах, распоряжениях, указаниях и т.д.).

Последним элементом системы менеджмента являются управленческие решения. Управленческие решения также взаимосвязаны с организационной структурой управления, ведь, реализуя их, руководители непосредственно влияют на работников. Как отмечают теоретики менеджмента, управленческое решение — это формализованный на альтернативной основе метод менеджмента, с помощью которого управляющая система организации имеет возможность непосредственно влиять на управляемую. Управленческие решения формируются в процессе выбора альтернатив и становятся отражением результатов управленческой деятельности. Это результат действий, намерений, выводов, рассуждений, направленных на реализацию целей управления. Для принятия управленческих решений необходимо рассмотреть процессы, проблемы производственно-хозяйственной, сбытовой и других видов деятельности с ориентацией на цели, экономию материальных, финансовых, трудовых ресурсов, получение прибыли и т.д.

Как показывают проведенные исследования, организационная структура управления предприятием должна формироваться так, чтобы обеспечивать возможность принятия необходимых управленческих решений на каждом ее уровне. Принимая управленческие решения, необходимо учесть факторы влияния, новизну, динамику, сферу деятельности предприятия. Также на систему менеджмента предприятия влияют факторы внешней и внутренней среды функционирования организации.

Исследовав научную литературу, отметим, что на систему менеджмента и ее организационная структура управления факторы внешней среды влияют прямо или косвенно. Среди факторов непосредственного влияния на систему менеджмента предприятия-потребители, конкуренты, поставщики, государственные органы власти, размещения предприятия, инфраструктура, законодательство. К факторам косвенного воздействия относятся климатические условия, уровень техники и технологии, состояние экономики, политические обстоятельства, международные события, международное окружение. Каждый из этих факторов имеет шкалу воздействия, в зависимости от условий, в которых функционирует предприятие. Рассматривая факторы внутренней среды, их влияние и взаимосвязь с системой менеджмента, в том числе с организационной структурой управления, отметим, что к ним относят такие факторы влияния, как цели и задачи, организационная структура управления, технологию, ресурсы.

Итак, как видим, организационная структура управления предприятием выступает одновременно как фактором внутренней среды организации, так и результатом реализации функции менеджмента организования.

3. Основные направления организационных изменений

Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по перспективному устройству бизнес-корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес-корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

При построении организационной структуры управления необходимо учитывать, помимо стратегии, следующие факторы:

—         технология;

—         масштаб деятельности организации, определяющий ее размер, и как следствие, сложность существующей организационной структуры;

—         способ осуществления власти.

Лафта Дж. К. [11, с. 221], определяя ситуационный характер проектирования структуры управления, выделяет также состояние внешней среды и поведение работников. Систематическое исследование этих факторов позволяет добиться лучшего понимания организационных процессов и их координации.

Кроме того, как дополнительный внутренний фактор влияния, доказана стратегическая роль организационной культуры (в свою очередь, фактор влияния на корпоративное поведение сотрудников), ее взаимосвязь с организационной структурой [7, с. 61,222].

Учет характера вертикали власти в структуре управления организацией, как способ осуществления этой власти, чрезвычайно важен при организационном проектировании. По мнению Муни и Рейли [20] в изложении Дункана [4, с. 166], власть есть то право, которое делает структуру управляющей, т.е. есть координирующей элементы, связи и процессы структуры в достижении целей организации. Ссылаясь на Вебера [21], Дункан подчеркивает еще одно ключевое свойство власти — «господство», как вероятность того, что распоряжение в структуре будет выполнено. Эти ключевые свойства власти являются упорядочивающими организационную структуру управления компонентами, сутью связей ее элементов. В современных условиях господствует понятие руководства, как направляющей и координирующей в организационной структуре силы в лице лидера (или менеджера) в направлении достижения поставленной цели [14, с. 180].

Разработка модели процесса совершенствования организационной формы компании предполагает применение непрерывного кибернетического метода.

Обобщая различные подходы, следует отметить, что организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:

1)       стадия постановка задачи организационного преобразования;

2)       стадия проектирования перспективного устройства бизнес-корпорации;

3)       стадия преобразований до ближайшей контрольной точки.

В литературе в обобщенном изложении выделяются четыре метода проектирования организационных структур управления [11, с. 226]:

1)       метод аналогий;

2)       экспертный метод;

3)       метод структуризации целей;

4)       метод организационного моделирования.

На практике часто используются все вышеперечисленные методы в зависимости от стадии проектирования организационной структуры управления и возможностей исследователя-проектировщика.

Первоначальная оценка эффективности организационной структуры управления, как предпосылки организационного проектирования проводится в следующих направлениях:

—         Оценка общей эффективности управляющей системы;

—         Оценка показателей деятельности управляемой системы;

—         Определение затрат (финансовых, временных) на систему управления при достижении конечных целей;

—         Оценка эффективности осуществления основного операционного цикла компании.

Значимыми критериями оценки эффективности управления являются:

• качество планирования,
• скорость и качество принятия решений,
• контроль и мотивация выполнения решений,
• прозрачность управленческой информации, и ее причинно-следственная связь, т.е. информация должна формироваться и прогнозироваться на всех уровнях управления.

Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является время реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Изменения необходимо проводить в двух ключевых взаимосвязанных направлениях, которые можно обозначить как «техническая система» и «организационная культура».

«Техническая система». Необходимость воздействия на «техническую систему» обусловлена постоянно углубляющейся приверженностью персонала всех уровней управления шаблонным, стандартным методам решения производственных задач. Это тормозит развитие организации.

Цель воздействия в данном направлении — создание гибкой системы управления, позволяющей эффективно использовать и комбинировать все виды ресурсов: управление, структуру, персонал, технологии, информацию, финансы, время, оборудование, производственные площади. Это необходимо для того, чтобы добиться минимизации опасности со стороны внешней среды и максимизации использования возможностей, предоставляемых внешней средой.

Воздействие на «техническую систему» предполагает:

• уточнение миссии и стратегии организации;
• оптимизацию организационной структуры;
• отлаживание финансовой деятельности;
• упрощение процессов внутриорганизационной коммуникации и принятия решений;
• освоение современных технологий;
• разработку эффективных маркетинговых и РR-стратегий;
• повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Критериями эффективности воздействия в данном случае являются – прибыльность и производительность.

«Организационная культура». Необходимость воздействия в данном направлении обусловлена следующими причинами:

• слепое следование устаревшим ценностям, традициям, нормам и правилам внутриорганизационного взаимодействия, что тормозит развитие организации;
• усиливающиеся различия в системах ценностей между высшими управляющими и исполнителями. Конфликт ценностей порождает конфронтацию и разрушает кооперацию;
• постепенное жесткое закрепление стабильных, негибких отношений силы и зависимости.

Цель воздействия в данном направлении — создание системы ценностей управляющих и исполнителей, соответствующих целям организации.

Воздействие на «организационную культуру» предполагает:

• внедрение ценностей, традиций, норм и правил поведения, соответствующих требованиям постоянного, динамичного развития организации;
• увеличение уровня кооперации и снижения уровня конфронтации между различными уровнями управления;
• формирование общекорпоративных ценностей;
• создание фирменного имиджа организации.

Критерием эффективности воздействия в данном случае является создание в организации корпоративного духа.

Заключение

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе технологии и организационно-финансовой структуры Businеss Unit Managеmеnt -BUM (Управление с помощью бизнес-единиц).

Система BUM основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета. Финансовая структура делит организацию по центрам финансового учета, что позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

В виде отдельного структурного подразделения (профит-центра), создается Центральное казначейство. Основные функции: поддержание общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение трансфертной цены ресурсов.

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия. Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ).

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованной литературы

1. Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2008.
2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. — СПб: Питер, 2008.
3. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2003.
4. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. — М.: ДЕЛО, 1996.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Экономист, 2002.
6. Кабраль Л. Организация отраслевых рынков: вводный курс. — Мн.: Новое знание, 2003.
7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001.
8. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают компании, применяющие сбалансированную систему показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.
9. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства. Теория и практика. — М.: Омега-Л, 2003.
10. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. — М.: ИНФРА- М, 2000.
11. Лафта Дж. К. Теории организации. — М.: Проспект, 2006.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004
13. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1999.
14. Ньюстром Дж.В, Дэвис К. Основы организационного поведения. — СПб.: Питер-Юг, 2000.
15. Самуэльсон П., Нордхаус В. Микроэкономика, 18-изд. — М.: Вильямс, 2008.
16. Томсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Концепции и ситуации для анализа, 12-е изд. — М.: Вильямс, 2006.
17. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2003.
18. Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий: Учебное пособие. — Новосибирск: НГУЭУ, 2008.
19. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: ГроссМедиа, 2005.