Вступ

Актуальність теми. В сучасному світі проектне управління стало невід’ємною частиною процвітаючої компанії. Використання технології проектного управління дозволяє організаціям скоротити терміни реалізації проектів, знижуючи сукупні витрати. При управлінні проектом складається графік виконання робіт. Для того, щоб проект був завершений вчасно, необхідно контролювати терміни виконання робіт.

У системі управління проектом важливе місце займає планування — розробка системи цілеспрямованих дій з реалізації інвестиційного проекту, що передбачає порядок, послідовність і терміни виконання робіт і забезпечує ефективне використання матеріально-технічних, трудових і фінансових ресурсів. Прийняті на основі планів управлінські рішення мають відповідати прогресивним організаційно-технічним і технологічним принципам здійснення всіх видів робіт в задані терміни і з високою їх якістю.

Планування охоплює всі фази здійснення проекту на різних стадіях і різниться лише специфікою планованих робіт і складністю їх виконання. Разом з тим існують загальні, властиві всім стадіям проекту, підходи. Суть їх полягає в припущенні, що цілі проекту та обсяги робіт, необхідні для їх досягнення, можуть бути структуровані й описані досить точно в термінах і оцінках. З іншого боку прийняті за основу способи реалізації поставлених у проекті цілей визначають послідовність виконання окремих видів і етапів робіт, кваліфікацію виконавців, від яких залежать строки здійснення проекту і його вартість.

Оптимізуючи план, пам’ятайте про всі елементи проектної тріади (час, вартість і якість) і про те, що коли ви змінюєте одну із сторін, це зачіпає дві інші — позитивно або негативно залежно від особливостей проекту.

Наприклад, якщо необхідно змінити план проекту, скоротивши розклад, зросте вартість проекту (якщо треба залучати додаткових працівників). Якщо ж змінити план проекту з метою зменшення його бюджету, то може зрости тривалість проекту. Зміни, що вносяться до будь-якого із проектних обмежень, практично завжди впливають на якість. Зокрема, тісно пов’язані якість і область охоплення. Якщо скоротити область охоплення, можливо, доведеться змиритися з нижчим рівнем якості; збільшення області охоплення може підвищити якість проекту.

Змінити тривалість роботи, якщо це можливо, найпростіший шлях — скоротити тривалість роботи, особливо для тих задач, які є на критичному шляху.

Наприклад, якщо дві роботи у проекті можуть початися в той же час, але були зв’язані таким чином, що одна слідує за іншою, зміна зв’язку могла б допомогти скоротити проект. Тобто можна використати метод «Стиск».

Метою даної роботи є системний аналіз методів скорочення тривалості проекту.

Завданнями дослідження є:

— дослідження типової структури проекту та його характеристик;

— аналіз існуючих підходів до управління графіком виконання проекту;

— системний аналіз завдання планування і управління графіком проекту.

1. Методи скорочення тривалості виконання проекту

Однією з причин виділення управління проектами в окрему галузь знань є невизначеність. Управляти невизначеністю в проекті (в тому числі і ризиками), безпосередньо впливає на тривалість проекту, на його успіх.

За даними численних досліджень Standish Group  для традиційних методів управління проектами, тільки 44% проектів зазвичай завершуються вчасно.В середньому проекти займають 222% відсотка від спочатку запланованої тривалості, 189% від початкового бюджету. 70% проектів скорочують вихідний обсяг робіт проекту, 30% проектів закриваються достроково.

У цьому розділі розглядаються такі методи управління проектами як метод критичної цепі, метод критичного шляху, метод нечіткого критичного шляху.

Визначення за допомогою сіткових графіків критичного шляху і тривалості виконання робіт інколи показує, що обчислені терміни перевищують планові завдання. Виникає потреба скорочення окремих робіт для забезпечення запланованого строку виконання проекту. Цю процедуру ще називають оптимізацією сіткового графіка.

Менеджер проекту може використовувати такі методи скорочення тривалості робіт:

• перерозподіл ресурсів від некритичних до критичних робіт (з метою скорочення терміну їх виконання) в межах запасу часу;
• зміна логічних зв’язків (там, де це можливо): замість послідовних — паралельні;
• нове обчислення тривалості робіт критичного шляху (у міру надходження більшої інформації);
• зміна режиму роботи (замість п’ятиденного тижня — шести- або семиденний), проте потрібно враховувати зниження продуктивності праці й збільшення затрат на оплату праці;
• якщо внутрішні ресурси перевантажені, — використання субпідрядників (або тимчасових працівників);
• зміна засобів транспортування матеріалів (якщо через застосовувані спричиняється затримка): замість залізниці або кораблів — літаки;
• технічні зміни, які скорочують тривалість виконання роботи і спрощують її зміст (альтернативні матеріали, інші засоби складання тощо);
• матеріальне стимулювання — премії за скорочення тривалості робіт;
• підвищення рівня кваліфікації, яке підвищує ефективність праці;
• поліпшення умов праці і мотивація (з використанням теорій Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);
• якщо головні критерії — час і затрати, то скорочується обсяг робіт.

Зазвичай усі ці шляхи потребують збільшення ресурсів (використання додаткових працівників або позаурочного часу), що призводить до підвищення витрат на проект. Тому менеджер проекту кожного разу має шукати компроміс між скороченням часу виконання робіт і економією додаткових витрат на проект. При цьому він повинен враховувати «поведінку» різних витрат: прямі витрати, які становлять до 80 % усіх затрат за проектом, із скороченням тривалості виконання робіт збільшуються (треба залучати більше працівників, техніки та ін.), а накладні (орендна плата, амортизаційні нарахування тощо) — скорочуються. Можна знайти таку тривалість проекту, яка дозволяє мінімізувати сукупні витрати для здійснення запланованих робіт. Проте якщо час є пріоритетом «номер один» і постає завдання скоротити терміни виконання, що їх показав початковий сітковий графік, виникає потреба скорочення строків за рахунок збільшення витрат шляхом перегляду первісного сіткового графіка[1].

Оцінка тривалості операції проводиться на основі витрат часу, необхідного для вирішення всіх задач, що складають набір робіт операції.

При традиційному підході до управління проектами, проблеми, пов’язані з невизначеністю (тобто з законом Мерфі), законом Паркінсона і одночасною роботою співробітників над декількома завданнями, вирішують такими способами:

— включення в оцінку завдання ризиків і невизначеностей;

— фокус на запланованих датах початку і закінчення завдання.

В якості основних заходів, пов’язаних із змінами в області ресурсного планування, можуть бути розглянуті: збільшення інтенсивності робіт, заміна виконавця, матеріальне стимулювання, залучення додаткових виконавців, залучення субпідрядників.

У разі відхилення від графіка також застосовується матеріальне стимулювання шляхом введення системи преміальних, збільшення ставки заробітної плати співробітника на час виконання проекту, введення відрядної оплати праці і т. д.

В якості основних заходів, пов’язаних із змінами в області тимчасового планування, можуть бути розглянуті зміна термінів завершення робіт, зсув віх проекту, збільшення загального терміну завершення проекту.

При відхиленні від графіка проекту можлива зміна термінів завершення робіт. Цей прийом може бути реалізований двома способами: перекидання ресурсів усередині проекту і зсув віх. Перекидання ресурсів усередині проекту передбачає зміну кількості ресурсів, виділених для критичних і некритичних робіт (перекидання ресурсів з однієї роботи на іншу) з метою скорочення загальної тривалості проекту.

Зсув віх, тобто призначення для віхи нової дати застосовується у разі, коли внаслідок об’єктивних причин робоча група не може закінчити роботу в намічений термін. При цьому віха проекту не прив’язана до події, яку не можна перенести, а загальна тривалість проекту не збільшується. В результаті застосування даного прийому роботи ведуться в звичайному режимі, перевантаження ресурсів при цьому не відбувається, але відбувається зміна в гіршу сторону іміджу компанії, неотримання премії.

Дані прийоми управління поряд з перевагами мають безліч недоліків. Скорочення часу виконання проекту, як правило, пов’язано з використанням додаткових ресурсів, таких, як збільшення кількості робітників, організація роботи в надурочний час. Отже, при скороченні терміну виконання проекту збільшуються витрати на його реалізацію, а також ризик зниження якості продукту. У разі збільшення тривалості робіт некритичного шляху може виникнути запаралелювання, що спричинить зниження керованості на деяких ділянках проекту. У свою чергу збільшення кількості одночасно виконуваних робіт тягне збільшення навантаження на менеджера проекту. Це говорить про недостатню ефективність застосування даних прийомів управління відхиленнями від графіка проектами[2].

Теорія обмежень  — популярна концепція менеджменту, розроблена в 1980-х рр.. доктором Еліяху Голдраттом. Вона пропонує концентрувати організаційні ресурси на усунення обмежень (конфліктів), які заважають компанії повністю реалізувати її потенціал.

Метод міркувань Голдратта становить основу теорії обмежень і дозволяє успішно вирішувати безліч суперечностей: між строками та якістю, вартістю та витратами, необхідної продуктивністю і наявними ресурсами при управлінні проектами.

«Стиснення тривалості» — це окремий випадок математичного аналізу, призначений для скорочення календарного плану проекту без змін його змісту. В загальному плані зменшення терміну виконання проекту досягається за рахунок перерозподілу ресурсів з некритичних робіт на ті, які є на критичному шляху.

Взагалі техніка здійснення розрахунків реалізована в алгоритмі ST, тому при здійсненні цих операцій від працівників, які відповідають за розробку плану проекту, вимагається правильно задати вхідні дані для подальшої роботи програми. Здійснення цих операцій потребує насамперед аналітичної роботи в напрямку дотримання логіки здійснення суто математичних дій. Справа в тому, що, проводячи перерозподіл ресурсів та змінюючи порядок виконання робіт, програма не може забезпечити розсудливості у виконанні проекту. Тому математичні розрахунки можуть суперечити здоровому глузду, а оптимально розроблений план стане нездійсненним.

Наприклад, для зведення споруди, що є однією з проектних робіт, необхідно 12 днів за умови використання одного крана. Якщо ця робота є критичною і ми задаємо завдання на «стиснення тривалості», то програмою може бути виданий результат плану, де термін її виконання 4 дні на умовах залучення трьох кранів. З математичного погляду отримано найбільш оптимальний план, який дає змогу зменшити час виконання проекту на 8 днів. Але практично він не може бути реалізованим внаслідок того, що на будівельному майданчику неможливо розмістити таку кількість техніки. Таким чином, головним завданням тих, хто планує проект, полягає у правильному визначенні, які саме роботи можливо піддавати «стисненню».

Здійснення «стиснення тривалості» досягається двома такими методами:

• «стиснення на злом»;
• швидке відстежування.

«Стиснення на злом» аналізує можливості зміни вартостей і календарного плану для визначення того, як отримати максимальний ефект від перерозподілу ресурсів між окремими роботами або за рахунок загального збільшення ресурсів, а отже, його бюджету в цілому. Хоча проведення «стиснення на злом» і може призводити до перевищення бюджету окремих проектних робіт, але це ще не означає їхньої принципової неприйнятності.

По-перше, загальне зменшення часу на виконання проекту призводить до економії умовно-постійних видатків, що може компенсувати підвищення прямих видатків.

По-друге, однією з особливостей проектів є те, що часто час буває значно цінніший за гроші. На цю особливість та пояснення її сенсу, особливо для бізнес-проектів, зверталась увага при вивченні методичних засад проектного менеджменту. Раннє завершення проекту означає прискорення отримання прибутків від його використання. А сума цих додаткових прибутків може перевищити додаткове збільшення бюджету.

Тому після здійснення стиснення математичними методами треба провести економічний аналіз їхньої доцільності. А в разі негативного результату — скоригувати умови проведення стиснення і знову довірити ST цю процедуру[3].

Для практичного здійснення «стиснення тривалості» треба виконати такі послідовні кроки:

Визначити роботи, за якими доцільно запровадити стиснення. За загальним правилом вони мають бути критичними, а також належати до розряду керованих.

Визначити види ресурсів, які використовуються для здійснення робіт, відібраних згідно з п. 1, та позначити їх позначкою «вимірювання» у ресурсному словникові.

Позначити типи робіт у вікні характеристик робіт.

Запустити опцію перерахунку календарного плану.

«Стиснення тривалості» методом швидкого відстежування передбачає паралельне виконання тих робіт, які у звичайному варіанті мали здійснюватися послідовно. В нашому прикладі це можуть бути роботи 2.2 «Проведення загальних будівельних робіт» та 2.3 «Заміна електропроводки». Якщо обидві ці роботи належать до критичного шляху, то загальна планова тривалість виконання проекту може бути значно скорочена.

Стосовно використання ST для формування календарного плану цей ефект досягається через встановлення для цих робіт приблизно однакових ранніх дат початку або пізніх дат завершення при одночасному знятті позначок передувань.

Незважаючи на простоту та багатообіцяючі результати сформованого таким чином плану, до цього методу слід ставитися дуже обережно. Так, він дійсно дає змогу скоротити загальний плановий термін виконання проекту, але ймовірність виконання такого плану значно зменшується. Це відбувається тому, що при використанні швидкого відстежування різко зростає ризик переробок вже здійснених робіт внаслідок того, що інша робота, яка виконується паралельно, може задавати зовсім інші умови для всіх інших. Якщо це з’ясувалось, коли паралельні роботи вже досягли значного відсотка виконання, то звичайно, вони мають бути перероблені. Так, замість скорочення отримуємо фактичне перевищення терміну виконання проекту, а також перевитрат його бюджету через марно витрачені ресурси[4].

Метод швидкого відстежування дає ефект при його застосуванні щодо нормативних робіт з невеликою або повною відсутністю невизначеності з порядком їх проведення та результатами. Коли ж ідеться про виконання творчих або унікальних робіт, необачне застосування цього методу «стиснення тривалості» з метою отримати нетривалий план впровадження проекту приводить до його нереальності.

Яскравим прикладом цього є практика початку застосування методів проектного менеджменту в програмуванні. Керівників цієї галузі бізнесу зацікавили практичні результати проектного менеджменту, а саме його спрямованість на скорочення терміну реалізації проекту. В умовах високої конкуренції на ринку програмних засобів цей фактор має вирішальне значення для досягнення успіху. Але запрошення відомих менеджерів проектів, які мали великий досвід у впровадженні великих проектів, задля керівництва роботами зі створення програмних продуктів не привели до очікуваних результатів. Спрямовуючи свої зусилля на зниження терміну реалізації проекту, застосовуючи методи швидкого відстежування, вони здебільшого отримували протилежні результати.

Зіткнувшись із неминучою необхідністю переробляти окремі проектні роботи, які виконувалися паралельно, плани виконання проекту не тільки не виконувалися, а й давали результати, гірші, ніж були отримані без застосування методів управління проектами.

Тому в теорії та практиці проектного менеджменту поширюється думка про необхідність застосування при плануванні робіт із вагомою творчою складовою методу, який отримав назву «критичних ланцюжків».

Сутність цього методу полягає в послідовному виконанні творчих етапів проекту зі створенням між ними буферів, які призначені для аналізу отриманих результатів та уточнення завдань наступних етапів[5].

2. Напрями й наслідки скорочення тривалості проектних робіт

Є три альтернативи скорочення тривалості робіт за проектом:

він може, скорочуючи некритичні роботи, опинитися у точці D, що призведе до зростання витрат, проте не вплине на тривалість виконання усього проекту;

скорочення критичних робіт (точка В), яке вплине на скорочення тривалості часу виконання проекту й зростання витрат, проте до обмеженого рівня, оскільки можуть виникнути нові критичні шляхи, до яких увійдуть некритичні у минулому роботи;

скорочення усіх робіт у межах старого і нового критичних шляхів, щоб досягти нової тривалості проекту, якій відповідає точка С.

Рис. 1. Можливі напрями й наслідки скорочення  тривалості проектних робіт

Зрозуміло, що необхідно обчислювати багато варіантів. Для цього краще використовувати спеціальні комп’ютерні програми або ж лінійне програмування. Проте у будь-якому випадку дійовим залишається такий алгоритм скорочення тривалості робіт за проектом:

Визначити критичний шлях.

Визначити роботи в межах критичного шляху, які потрібно скоротити.

Визначити пріоритетність скорочення робіт:

а) роботи з найменшими витратами на скорочення на один день;

б) роботи, які найлегше скоротити;

в) роботи, скорочення яких найефективніше вплине на тривалість виконання проекту.

4. Скоротити роботи на один день і подивитися, чи не утворився новий критичний шлях.

Висновки

В даний час при управлінні проектами менеджери зіштовхуються з проблемою розмитості вихідних даних проекту. Особливо це відноситься до проектів, які розробляються і впроваджуються вперше і не мають яких-небудь статистичних даних. Огляд існуючих методів показав, що багато з них не адаптовані до використання нечітких оцінок, тому актуальним є застосування нечіткої логіки в управлінні проектами. Метод нечіткого критичного шляху має досить узагальнений вигляд і обчислення є трудомісткими. МКЦ допомагає уникнути дії закону Паркінсона і, в той же час, захиститися від закону Мерфі. Розглянутий метод концентрує увагою менеджера проекту на продуктивності команди, пропонує новий метод відстеження прогресу проекту на основі використання буферів часу і ресурсів.

Список використаної літератури

1. Батенко Л. П., Загородніх О. А., Ліщинська В. В. Управління проектами: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003. — 231 с.
2. Богоявленська, Ю. Проектний аналіз [Текст] : Навч. посібник / Юлія Богоявленська, Олександр Загородніх, 2006. — 335 с.
3. Веретенников В. І. Управління проектами : Навчальний посібник / В. І. Веретенников, Л. М. Тарасенко, Г. І. Гевлич, 2006. — 279 с.
4. Іванов, М. Операційний менеджмент [Текст] : навчальний посібник / Микола Іванов, Павло Комазов, 2012. — 367 с.
5. Ковшун, Н. Аналіз та планування проектів: Навчальний посібник / Наталія Ковшун, 2008. — 343 с.
6. Ноздріна, Л. Управління проектами: підручник / Лариса Ноздріна, Валентина Ящук, Орест Полотай; за заг. ред. Л. Ноздріної, 2010. — 430 с.
7. Операційний менеджмент [Текст] : навч. посіб. для студ. вищ. навч. закладів / В. Г. Воронкова [та ін.], 2010. — 438 с.
8. Тарасюк, Г. Управління проектами: навч. посіб. / Галина Тарасюк, 2009. — 319 с.
9. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Лариса Збаразська [та ін.], 2008. — 167 с.