Вступ

Розвиток страхового ринку України, що відбувається під впливом процесів європейської інтеграції та проникнення іноземного капіталу, ставить перед страховими компаніями нові управлінські задачі, головною серед яких виступає побудова ефективного механізму управління, що забезпечує посилення їх конкурентних переваг і задоволення економічних інтересів власників компаній. Особливої актуальності це набуває в умовах активізації процесів злиття та поглинання страхових компаній, що є характерною рисою ринків з високим потенціалом росту. В цих умовах головною метою управління компаніями виступає необхідність забезпечення певного рівня рентабельності інвестованого капіталу, що вимагає впровадження сучасних концепцій та технологій управління, зокрема вартісної концепції.

Нові управлінські технології, що орієнтовані на вартісні параметри оцінки роботи компанії, потребують розробки і впровадження механізму управління, у якому виділено ключові фактори вартості, взаємозв’язки між ними та системи показників їх оцінки.

В умовах ринкової економіки захист майнових та інших інтересів суб’єктів підприємницької діяльності стає можливим лише за допомогою страхування. Для ринкового середовища притаманна сукупність страхових ризиків, що передбачає можливість стихійного лиха, економічної кризи, спаду виробництва, інфляції, суспільно-політичної нестабільності тощо. Отже, страхування формує необхідні умови для здійснення підприємницької діяльності шляхом перерозподілу збитків між всією сукупністю страхувальників. Визначальна роль страхування у підприємницькій, а також інших сферах життєдіяльності вимагає детального вивчення системи управління страховою діяльністю. Від правильності побудови системи управління страховою діяльністю значною мірою залежатиме рівень ефективності цієї діяльності, а отже, й створюватимуться передумови для підприємницької діяльності. Проблема ефективного управління страховою діяльністю безпосередньо пов’язана із соціально-економічною стабільністю країни.

1. Органи управління страховою компанією та їхні основні функції

Органи управління страховою компанією визначаються залежно від того, на яких засадах створено організацію. Як зазначалося, на українському страховому ринку переважна більшість страхових компаній має статус акціонерного товариства.

Згідно із Законом України «Про господарські товариства» найвищим органом управління акціонерним товариством є загальні збори акціонерів, їх скликають засновники компанії після фундаментальної підготовчої роботи.

До компетенції загальних зборів акціонерів належать:

— затвердження статуту компанії і всіх змін до нього, включаючи розмір статутного фонду;

— прийняття рішення щодо виду, кількості та вартості акцій, що підлягають продажу або викупу;

— затвердження річного звіту, зокрема розподіл прибутків і порядок покриття збитків компанії;

— обрання наглядової ради, ревізійної комісії, голови та членів правління товариства;

— прийняття при потребі рішення про зміну статусу акціонерного товариства (із закритого на відкрите або навпаки);

— прийняття рішення про ліквідацію товариства.

Наглядова рада обирається з числа акціонерів у кількості від трьох до дев’яти осіб. Цей орган контролює стан справ у компанії в період між загальними зборами акціонерів. За наявності певних повноважень, наданих загальними зборами акціонерів, наглядова рада може приймати рішення про призначення і відкликання голови та членів правління, затверджувати річний звіт, вирішувати ряд інших важливих питань, що не є виключною прерогативою загальних зборів.

У деяких компаніях за прикладом західноєвропейських страховиків створюється Рада директорів. До її складу входять керівники, обрані загальними зборами акціонерів, що мають повноваження, визначені статутом. До складу Ради залучаються також директори з числа керівників компанії, окремих інфраструктур останньої і зовнішні директори — здебільшого радники або провідні акціонери (директори без портфеля). Вони часто мають незалежний і добре аргументований погляд з питань, що розглядаються Радою директорів. Завдяки цьому рішення зазначеного органу стають більш обґрунтованими та позитивно впливають на роботу компанії [6, c. 74-75].

Правління страхової компанії є виконавчим органом, який керує роботою компанії згідно з повноваженнями, визначеними статутом компанії і положенням про правління. Робота правління має будуватися з додержанням принципу колегіальності. Спектр питань, які вирішуються правлінням, дуже широкий. Це планування діяльності, розставляння відповідальних кадрів, у тому числі затвердження генерального директора або головного менеджера компанії (у переважній більшості товариств ця посада окремо не вводиться, а її функції виконує голова правління), а також кошторису, інвестиційної політики компанії.

Голова правління може виконувати водночас функції і голови Ради директорів. Дозволяється також поєднувати в одній особі посади голови правління і головного менеджера. Якщо такого поєднання немає, то функції голови правління здебільшого обмежуються організацією міжнародних контактів і координацією взаємодії компанії з органами влади тощо.

Президент — це посада, що за ієрархією йде після голови правління. Важлива особливість: якщо президент є одночасно і головним менеджером, то за рангом він може бути вищим за голову правління.

Залежно від того, на кого покладені функції управління оперативною діяльністю компанії — голову правління чи президента, — призначаються їхні заступники або віце-президенти, їх кількість і розподіл обов’язків визначаються потребами кожної компанії.

У Західних країнах оперативне керівництво компанією, як правило, здійснює головний менеджер. На нього покладаються дуже важливі функції. Насамперед такі: організація виконання рішень загальних зборів акціонерів, наглядової ради, ради директорів та правління компанії, внесення пропозицій щодо планів діяльності компанії, затвердження функціональних обов’язків посадових осіб. Можна прогнозувати, що зі збільшенням обсягів роботи й українські страховики частіше вводитимуть цю посаду до штатного розкладу.

При керівних органах компанії є секретаріат, на який покладаються важливі функції з контролю за виконанням їхніх рішень. Секретар ради веде облік акціонерів, а також книгу протоколів засідань цього органу. У багатьох компаніях, які переймають повчальний зарубіжний досвід менеджменту, чергове засідання наглядової ради, Ради директорів або правління розпочинається з інформації про остаточну редакцію попередніх рішень і стан їх виконання. При секретаріаті є група працівників, які встановлюють зв’язки з громадськістю, інформуючи її про діяльність компанії.

Ревізійна комісія — контрольний орган страховика, що відстежує виконання статуту, рішень загальних зборів акціонерів, додержання чинного законодавства. Останніми роками ревізійні комісії контактують з аудиторами, що дає змогу підвищувати професійний рівень перевірок і висновків.

Ефективність діяльності компанії залежить, насамперед, від можливостей добору талановитих, чесних керівників, які знаються на страховій справі. Але такі особи повинні мати належно забезпечені мотиви до продуктивної праці. І в розвинених країнах відповідні мотиви створюються.

Таких працівників усіляко заохочують: крім достатньо високої заробітної плати вони мають ще й інші блага. Наприклад, у США, коли відповідальний працівник страховика звільняється, виходячи на пенсію, йому виплачують вихідну допомогу в розмірі трирічної заробітної плати. А оскільки середній річний заробіток відповідального працівника страхової галузі перевищує 40 тис. доларів, то зрозуміло, яку відчутну матеріальну підтримку одержує такий пенсіонер [10, c. 182-183].

У Німеччині керівний склад компанії нагороджують найбільш престижними автомобілями. У Великій Британії увійшла в практику оплата за рахунок компанії сімейних турне.

Робити такі щедрі подарунки керівникам і відповідальним працівникам компаній українські страховики ще не мають матеріальної змоги. Зауважимо, що нині середня страхова компанія в ЄС збирає за рік понад 110 млн євро страхових премій. Це близько 20 % загального обсягу страхових премій, зібраних в Україні.

Спільним у практиці багатьох країн є виділення для штатного керівного складу певної кількості (приблизно до 5 %) акцій своєї компанії. Вони можуть бути передані безплатно, зі знижкою до ціни або в борг. Це стимулює керівний персонал до ефективної роботи компанії. Такий спосіб заохочення працівників із додержанням чинного законодавства прийнятний і для України.

Дієвим стимулом, що не потребує значних грошових витрат, є своєчасна і, по можливості, об’єктивна рейтингова оцінка діяльності страховиків [7, c. 96].

2. Особливості формування системи управління страховою компанією

Продумане та обґрунтоване управління страховою діяльністю дасть змогу вирішувати цілий комплекс соціально-економічних завдань та створювати сприятливі умови для реформування економіки та її реструктуризації. Саме управління страховою діяльністю є ключовим елементом, від ефективності якого залежить розвиток економіки загалом та активізація підприємницької діяльності зокрема.

Проведене дослідження показало, що вченими-економістами виділяється три підходи до управління діяльністю, а саме: функціональний, динамічний та предметний, чи за об’єктами управління. Управління на засадах функціонального підходу передбачає здійснення функцій управління. Управління на засадах динамічного підходу передбачає розгляд всіх процесів (робіт) відповідно до часу їх реалізації. Предметний підхід в управлінні визначає об’єкти безпосереднього управління. Відповідно, розглядаючи три ці підходи крізь призму управління всією страховою діяльністю, а не лише її окремими складовими, можна зробити висновок, що лише функціональний підхід забезпечує цілісність управлінської діяльності. Динамічний та предметний підходи є повністю прив’язаними до окремого виду страхової діяльності.

Так, динамічний підхід до управління передбачає розгляд всіх процесів (робіт) відповідно до часу їх реалізації, здійснюється поетапно. Предметний підхід визначає об’єкти управління, які безпосередньо пов’язані з цієї діяльністю (ресурси, необхідні для реалізації страхової діяльності; види страхування; маркетингова, зовнішньоекономічна, фінансова та інші види діяльності страховика).

Тому доцільно зосередити увагу саме на функціональному підході до управління страховою діяльністю. Підтвердженням цієї думки є також твердження вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів. Будь-яка безпосередня суспільна або спільна праця, яка здійснюється в порівняно великому масштабі (що актуально для страхової діяльності), потребує в більшому чи меншому ступені управління, що встановлює узгодженість між індивідуальними роботами і виконує загальні функції.

Деякі автори вважають за потрібне лише регулювати страхову діяльність, залишаючи поза увагою інші дії, або, інакше кажучи, функції управління, такі як планування, організування, мотивування, контролювання. Значна частина вчених-економістів розглядає процес управління страховою діяльністю частково, акцентуючи увагу лише на одній-двох загальних управлінських діях (функціях) [7, c. 69-70].

На основі узагальнення літературних джерел та вивчення існуючого досвіду управління була розроблена модель управління страховою діяльністю за функціональним підходом (див. рисунок).

Рис. 1. Графічна модель процесу управління страховою діяльністю за функціональним підходом

Управління страховою діяльністю за функціональним підходом доцільно здійснювати так:

—         планування (розроблення, складання планів страхової діяльності, прогнозування тощо),

—         організування (створення необхідних служб та підрозділів для ведення страхової діяльності),

—         мотивування (стимулювання працівників, що займаються страховою діяльністю, до ефективної роботи та досягнення поставлених цілей),

—         контролювання (забезпечення перевірки отриманих результатів страхової діяльності із запланованими, оцінка ефективності цієї діяльності, досягнення цілей),

—         регулювання (усунення відхилень та недоліків, виявлених у процесі контролювання, здійснення коригувальних дій).

Деталізуємо кожну із зазначених функцій управління страховою діяльністю. Планування страхової діяльності містить стратегічне, тактичне та поточне планування. Стратегія страхової діяльності повинна охоплювати такі напрями:

—         планування асортименту страхових послуг і формування страхового портфеля;

—         розроблення інвестиційної стратегії, тобто розміщення тимчасово вільних грошових коштів страховика;

—         оцінювання і прогнозування поточного фінансового стану страховика;

—         планування поточної діяльності страховика і складання бізнес-плану;

—         план-прогноз розширення діяльності страхової компанії [5, c. 125-126].

Організування страхової діяльності передбачає формування організаційної структури управління страховою діяльністю. Організування страхової діяльності повинно ґрунтуватися на двох основах, а саме: поділі страхової компанії на підрозділи відповідно до цілей страхової діяльності, встановлення взаємовідносин повноважень рівнів управління та забезпечення розподілу та координування завдань страхової діяльності. Складовими частинами організаційної структури управління страховою діяльністю є окремі управлінці, служби, відділи та інші організаційні підрозділи апарату управління. Причому ця організаційна структура управління повинна обов’язково бути інтегрованою в загальну організаційну структуру управління страховика, оскільки управління страховою діяльністю є складовою системи управління страховиком.

У практиці управління страховими компаніями набула поширення система „керівництво у співвідношенні із співробітництвом» [5].

Організовувати страхову діяльність доцільно за такими принципами:

—         функціонального підпорядкування;

—         лінійного підпорядкування;

—         лінійно-штабного підпорядкування.

Щодо організаційно-правових форм, то, як показує світова практика, страховики переважно вибирають форму акціонерного товариства. Однак також зустрічаються товариства з повною відповідальністю, командитні товариства, товариства з додатковою відповідальністю, товариства взаємного страхування, державні страхові компанії, кептивні страхові компанії та ін. Вибір організаційно-правової форми залежить від законодавства, що регламентує страхову діяльність, а також розмірів страховика, видів наданих страхових послуг.

Матеріальне та моральне заохочення менеджерів, зайнятих у страховій сфері, відіграє визначну роль в удосконаленні страхової діяльності та досягнення стратегічних показників страховика. Створення умов для ефективної страхової діяльності нерозривно пов’язане з удосконаленням системи матеріального та морального стимулювання працівників. Американські вчені зокрема вважають, що понад 85 % факторів зростання продуктивності праці — це фактори сфери організації управління та стимулювання праці, які можуть підлягати впливу керівництва організації. Одним з основних активних елементів мотивування праці є система матеріального стимулювання. Головним принципом організації мотивування страхової діяльності повинне бути формування заробітної плати із врахуванням внеску кожного працівника у підвищення ефективності страхової діяльності.

Страхова діяльність як один з видів трудової діяльності повинна гарантувати працівникам певний набір соціальних благ. Заробітна плата повинна забезпечувати працівникові повне відтворення його фізичних та духовних якостей. Необхідно враховувати характер роботи, її складність та відповідальність, яку викликає прийняття рішень. Практика показує, що доцільно визначати заробітну плату працівникам, задіяним у цій діяльності, на основі нормативу, що встановлюється у відсотках до певного показника, покращанню якого сприяє трудова активність працівників. Результуючими показниками страхової діяльності є прибуток та обсяг виконаної конкретним працівником роботи. Розмір нормативу, який вимірюється у відсотках, потрібно встановлювати на такому рівні, який би забезпечував стимулювальний вплив заробітної плати. Тобто, стимулювати управлінців, що займаються страховою діяльністю, доцільно із використанням комісійної форми оплати праці, оскільки саме вона може точно відображати результати їх діяльності в уречевленому вигляді.

Контролювання є однією з функцій управління страховою діяльністю і забезпечує процес, за допомогою якого керівництво визначає правильність своїх управлінських рішень та встановлює необхідність їх коригування. Створення систем оцінювання та контролювання є невід’ємною частиною системи управління страховою компанією, зокрема страховою діяльністю. Контроль є необхідним елементом забезпечення досягнення організацією поставленої мети. Страховий контроль є одним з видів контролювання за змістом (крім того, існують фінансовий, виробничий, маркетинговий, логістичний, операційний та інші види контролю) [9, c. 137-138].

Переважна більшість систем контролювання страхової діяльності розроблена лише для часткових випадків (моніторинг реалізації страхових послуг, контролінг і т. д.). Контролювати страхову діяльність потрібно на всіх етапах її здійснення, зокрема потрібно здійснювати всі три види контролювання, що виділяються за етапами страхової діяльності, а саме: попереднє, поточне, завершальне.

Попереднє контролювання здійснюється при вході в систему страхової компанії. Цей вид контролювання, як і інші два, використовується до всіх видів ресурсів, задіяних у страховій діяльності, а саме: фінансових, інформаційних, матеріальних, трудових. Попереднє контролювання повинно передувати самому страхуванню. Це дає змогу заздалегідь обґрунтувати економічну доцільність та вірогідність того чи іншого напрямку страхової діяльності, своєчасно усунути недоліки, запобігти недоцільним витратам ресурсів за умови обмеженості їх обсягів.

В умовах ринкової економіки попереднє контролювання страхової діяльності відіграє важливу роль під час прийняття управлінських рішень, коли необхідно завчасно оцінити діяльність з погляду її доцільності та економічної ефективності. Попереднє контролювання повинно здійснюватися структурними підрозділами на стадії розроблення страхових тарифів, нормативів використання інвестиційних ресурсів, їх напрямків, розгляду обґрунтованості прогнозування показників діяльності страхової компанії. Виходячи з того, що попереднє контролювання передує самій страховій діяльності, воно є найефективнішим, оскільки дає змогу попереджувати недоліки. Виявлення на цьому етапі контролювання недоліків дає змогу заздалегідь усунути відхилення від стандартів і цим самим зекономити час та ресурси порівняно з виявленням цих відхилень на завершальній стадії діяльності.

Поточне контролювання має здійснюватися страховиком протягом всього процесу страхування. Дослідження показують, що найчастіше контролювання страхової діяльності в страхових організаціях проводиться лише раз на рік, хоча це обмеження не є обов’язковим та безумовним.

Доцільно здійснювати контролювання страхової діяльності щомісячно або щоквартально при поточному контролюванні. У цьому випадку виявлені під час контролювання відхилення від прогнозованих значень будуть своєчасно регулюватися та приводитися до норми. Превентивні перевірки, здійснювані на стадії попереднього контролювання, повинні мати систематичний характер. Так, зокрема, виявлене відхилення зниження доходів страхової діяльності на певну суму протягом одного місяця (кварталу) та своєчасне реагування шляхом усунення його причин дасть змогу зекономити кошти в розмірі добутку дисконтованої суми відхилення місячних (квартальних) доходів від страхової діяльності та кількості місяців (кварталів), що залишилися до кінця поточного року (тобто до початку щорічного аналізування) за вирахуванням дисконтованих витрат на усунення причин відхилень від прогнозованих значень, а також витрат на поточне контролювання.

Для досягнення цілей страхової діяльності, забезпечення отримання фактичних результатів цієї діяльності, які би найбільше відповідали очікуваним, необхідно проводити систематичне комплексне контролювання всього процесу діяльності страховика, починаючи від її започаткування та завершуючи отриманням кінцевих результатів.

Завершальне контролювання здійснюється на виході із системи страхової компанії. При цьому необхідно використовувати зворотний зв’язок для врахування можливих відхилень в майбутніх ситуаціях. На відміну від попереднього та поточного контролювання, завершальне передбачає перевірку страхової діяльності після завершення її чергової стадії. Тому його ефективність у поточній страховій діяльності страхової компанії є набагато меншою, ніж у попереднього та поточного. Однак не треба принижувати значимість цього виду контролювання, оскільки завершальне контролювання характеризується більш повним та ґрунтовним підходом до вивчення страхової діяльності. Основним завданням завершального контролювання повинно бути поглиблене та кваліфіковане вивчення та дослідження всіх операцій та всього процесу страхування [2, c. 324-325].

Висновки

Управління страховою діяльністю ґрунтується на таких категоріях: функції управління, методи управління, управлінські рішення, комунікації тощо. Управління страховою діяльністю доцільно здійснювати на засадах функціонального підходу шляхом почергового виконання п’яти функцій управління: планування (розроблення планів страхової діяльності, прогнозування тощо), організування (створення необхідних служб, підрозділів для ведення страхової діяльності), мотивування (стимулювання працівників, що займаються страховою діяльністю, до ефективної роботи та досягнення поставлених цілей), контролювання (перевірка отриманих результатів страхової діяльності, оцінювання ефективності цієї діяльності, досягнення цілей), регулювання (усунення відхилень та недоліків виявлених у процесі контролювання, здійснення коригувальних дій).

Отже, контролювання страхової діяльності має забезпечувати своєчасне виявлення відхилень її фактичних результатів від передбачуваних, а також прийняття оперативних управлінських рішень, що забезпечать її нормалізацію. Всі види контролювання потрібно здійснювати послідовно та поетапно.

Щодо регулювання страхової діяльності, то тут потрібно привести у відповідність запланованим показникам процес реалізації страхової, фінансової стратегій шляхом перегляду планування, організування, мотивування страхової діяльності. У випадку виявлення відхилень у встановлених допустимих межах регулювання страхової діяльності є недоцільним. Однак ці відхилення все ж повинні слугувати певним сигналом невідповідності та братися до уваги у випадку частого повторювання.

Список використаної літератури

1. Алєксєєв І. Страхові послуги: Навчальний посібник для студ. 4 курсу спец. / Ігор Алєксєєв, Ірина Кондрат, Ната-ля Ярошевич,; Мін-во освіти і науки України, Нац. ун-т «Львівська політехніка». — Львів: Вид-во Національного ун-у «Львівська політехніка», 2006. — 203 с.
2. Бігдаш В. Страхування: Навчальний посібник/ Володимир Бігдаш,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 444 с.
3. Внукова Н. Страхування: Навч.-метод. посібник/ За заг. ред. Н. Внукової. — Харків: Бурун Книга, 2004. — 371 с.
4. Говорушко Т. Страхові послуги: Навчальний посібник/ Тамара Говорушко,; М-во освіти і науки України, Укр. нац. ун-т харчових технологій. — К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 397 с.
5. Охріменко О. Страхування у сфері туризму та готельного господарства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. — К.: Вища школа, 2003. — 257 с.
6. Плиса В. Страхування: Навчальний посібник/ Володимир Плиса,. — К.: Каравела, 2006. — 391 с.
7. Стожок Л. Страхування: Навчальний посібник для дистанційного навчання/ Ред. Г. Г. Старостенко; Відкритий міжнародний університет розвитку людини «Україна». — К.: Університет «Україна», 2005. — 162 с.
8. Страхування: Підручник/ М-во освіти і науки України, КНЕУ, Українська фінансово-банківська школа; Керівник авт. колективу і наук. ред. Семен Осадець,. — 2-е вид., перероб. і доп.. — К.: КНЕУ, 2002. — 599 с.
9. Ткаченко Н. Страхування: Навчальний посібник для самостійної роботи студентів. — К.: Ліра-К, 2007. — 375 с.
10. Федоренко В. Страховий та інвестиційний менеджмент: Підручник / Міжрегіональная академія управління персоналом / Валентин Григорович Федоренко (наук.ред.). — К. : МАУП, 2002. — 344с.