Вступ

Актуальність дослідження підприємства, що знаходиться у фінансовій кризі, обумовлюється тим, що більшість підприємств упродовж свого функціонування стикалися з кризовими явищами. Загроза припинення діяльності зумовлює потребу пошуку раціональних шляхів покращення фінансового стану підприємства. Одним із важливих інструментів подолання кризи є аудит. Доцільність проведення аудиту підприємства, що знаходиться у фінансовій кризі, вимагає наукового обґрунтування. Особливості такого аудиту зумовлюють необхідність розробки окремого підходу до його організаційно-методичного забезпечення.

Проблеми фінансової кризи на підприємстві, антикризового управління, шляхи його оздоровлення є предметом дослідження багатьох вітчизняних та зарубіжних вчених (Шершньова В.М., Айвазян З.А., Терещенко О.О., Беляєв В.І., Поддерьогін А.М., Гелінг М., Бекенферде Б.), які, враховуючи певні аспекти на мікро- та макрорівні розвитку економіки розкривають сутність цих понять, пропонують свої шляхи подолання кризових явищ на підприємстві

Метою дослідження є поглиблення теоретичних та методичних положень фінансового оздоровлення підприємств, виведення їх з кризи, встановлення платоспроможності та конкурентоспроможності.

1. Визначення локальної кризи, її симптомів

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей його впливу на фінансові відносини. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або брак у фірми потенціалу для успішного функціонування [1].

У ринковій економіці існує небезпека фінансової кризи підприємства. Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у цього підприємства потенціалу для успішного функціонування. З позиції фінансового менеджменту кризовий стан підприємства полягає в його нездатності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності.

Фінансову кризу на підприємстві характеризують трьома параметрами:

1)       причинами (факторами) виникнення;

2)       видом кризи;

3)       стадією її розвитку.

Ідентифікація цих ознак дає змогу правильно діагностувати фінансову неспроможність підприємства та дібрати найефективніший каталог санаційних заходів.

Для вибору найефективніших форм фінансового оздоровлення, прийняття правильних рішень щодо усунення негативних процесів передовсім необхідно ідентифікувати фактори фінансової неспроможності суб’єкта господарювання.

Фактори, які можуть зумовити фінансову кризу на підприємстві, прийнято поділяти на зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства).

Загалом усі названі причини кризи досить тісно взаємопов’язані становлять складний комплекс причинно-наслідкових зв’язків. Безперечно, досліджуючи те чи інше підприємство, той чи інший випадок фінансової кризи, можна виокремити певні специфічні причини фінансової неспроможності, але по суті вони зводяться до щойно перелічених.

Типові наслідки впливу зазначених причин і факторів на фінансово-господарський стан підприємства такі:

■        втрата клієнтів і покупців готової продукції;

■        зменшення кількості замовлень і контрактів із продажу продукції;

■        неритмічність виробництва, неповне завантаження потужностей;

■        підвищення собівартості та різке зниження продуктивності

праці;

■        збільшення розміру неліквідних оборотних засобів і наявність наднормативних запасів;

■        виникнення внутрішньовиробничих конфліктів і підвищення плинності кадрів;

■        підвищення тиску на ціни;

■        істотне зменшення обсягів реалізації і, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції.

Розрізняють три види кризи [10]:

■        стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал і відсутні довгострокові фактори успіху);

■        криза прибутковості (перманентні збитки вихолощують власний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу);

■        криза ліквідності (підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

Між розглядуваними видами кризи існують тісні причинно- наслідкові зв’язки: стратегічна криза спричинює кризу прибутковості, яка, у свою чергу, призводить до втрати підприємством ліквідності.

Фактори, що зумовлюють різні види кризи (стратегічну кризу, кризу прибутковості, кризу ліквідності) наведені нижче:

■        не ефективна маркетингова політика збуту та асортименту;

■        не досконале планування та прогнозування, відсутність виробничої програми;

■        неефективний менеджмент, низький рівень організації праці та виробництва;

■        незадовільна робота з дебіторами, високий рівень кредиторської заборгованості;

■        великі обсяги низько ліквідних оборотних активів;

■        зниження кредитоспроможності підприємства.

Зумовлене зовнішніми та внутрішніми факторами зменшення

обсягів реалізації продукції призводить, з одного боку, до зниження

прибутковості та до збитковості, а з іншого — до зниження рівня ліквідності та платоспроможності.

Закономірним результатом розвитку симптомів фінансової кризи є непомірна кредиторська заборгованість, неплатоспроможність та банкрутство підприємства.

Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Існують три фази кризи:

а)       фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

б)       фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

в)       кризовий стан, який не сумісний з подальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.

2. Причини локальної кризи (зовнішні і внутрішні)

До основних чинників, які можуть спричинити фінансову кризу на підприємстві відносять: зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства).

Головними екзогенними чинниками фінансової кризи на підприємстві можуть бути:

• спад кон’юнктури в економіці в цілому;
• значний рівень інфляції;
• нестабільність господарського та податкового законодавства;
• нестабільність фінансового та валютного ринків;
• посилення конкуренції в галузі та криза окремої галузі;
• посилення монополізму на ринку;
• дискримінація підприємства органами влади та управління;
• політична нестабільність у країні.

Головні ендогенні чинники фінансової кризи:

• брак чітко визначеної стратегії розвитку підприємства;
• дефіцити в організаційній структурі;
• низький рівень менеджменту;
• низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції;
• незадовільне використання виробничих ресурсів;
• непродуктивне утримання зайвих робочих місць.

У цілому всі названі причини кризи досить тісно взаємозв’язані й створюють складний комплекс причинно-наслідкових зв’язків. Звичайно, досліджуючи те чи інше підприємство, той чи інший випадок фінансової кризи, можна виділити певні специфічні причини фінансової неспроможності, але всі вони, як правило, зводяться до вже перелічених нами. Типовими наслідками впливу вищенаведених причин та чинників на фінансово-господарський стан підприємства є:

• втрата клієнтів та покупців готової продукції;
• зменшення кількості замовлень та контрактів з продажу продукції;
• підвищення собівартості та різке зниження продуктивності праці;
• збільшення розміру неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів;
• підвищення тиску на ціни;
• істотне зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції. Виділяють такі види кризи:
• стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал та бракує довготермінових чинників успіху);
• криза прибутковості (перманентні збитки «з’їдають» власний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу);
• криза ліквідності (коли підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

Між цими видами кризи існують тісні причинно-наслідкові зв’язки: стратегічна криза спричинює кризу прибутковості, яка, своєю чергою, призводить до неліквідності підприємства. Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Розрізняють три фази кризи:

а)       фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

б)       фаза, яка загрожує дальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

в)       кризовий стан, який не сумісний з дальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної реакції на неї.

3. Методи ідентифікації локальної кризи

Для попередження виникнення фінансової кризи потрібно проводити комплексний аналіз фінансового стану підприємства. Питання оцінки фінансового стану розглядають такі вчені як Дж.Кеннон, Р. Сміт, фахівці фірми Дюпон, В.В. Ковольова, С.Ф. Покропивний та А.М. Поддєрьогіна. [2]

Уміння здійснювати ефективне управління фінансовим станом підприємства залежить від доцільності використання того чи іншого методу оцінки фінансового стану. Так, для оцінки фінансового стану підприємства використовують такі методи: коефіцієнтний, комплексний, інтегральний, беззбитковий та рівноважний. Найбільш поширений — коефіцієнтний метод, який базується на розрахунку системи коефіцієнтів, що відображають різні аспекти діяльності підприємства і враховують чинники внутрішнього та зовнішнього впливу на фінансовий стан підприємства. Істотним недоліком цього методу є відсутність нормативних значень більшості використовуваних коефіцієнтів.

Комплексний метод дає змогу виявити проблемні напрямки у діяльності підприємства і досліджувати причини, що їх зумовили. Але на його основі складно зробити обґрунтовані висновки про фінансовий стан підприємства в цілому.

Метод інтегральної оцінки фінансового стану підприємства передбачає розрахунок інтегрального показника на базі узагальнювальних показників за рівнем платоспроможності, фінансової незалежності (ФН), якості активів підприємства.

Перевагою даного метолу є можливість доповнення будь якої кількості аналітичних напрямків і коефіцієнтів оцінки фінансового стану підприємства в разі потреби в їхньому включені в інтегральний показник.

Беззбитковий метод базується на ролі операційного важеля у формуванні результатів діяльності підприємства, на можливості керування його витратами та результатами для досягнення необхідних показників беззбитковості виробництва. Цей метод включає базовий аспект діяльності підприємства — беззбитковість і тісно пов’язані з управлінням витратами, однак він не узгоджується з такими сторонами оцінки діяльності підприємства, як його конкурентоспроможність, кредитоспроможність, ринкова і ділова активність.

Рівноважний метод базується на понятті ліквідності й оцінці фінансового стану підприємства. Даний метод широко застосовується у світовій практиці. Проте він не дає можливості врахувати стан підприємства у конкурентному, діловому, кредитному і ринковому середовищі.

Вибір конкретного методу діагностики фінансового стану підприємства залежить від специфіки його діяльності, організаційної структури, кваліфікації кадрового потенціалу підприємства. Контроль за фінансовим станом підприємства у першу чергу лежить на працівниках фінансово-економічної служби підприємства та керівниках.

4. Антикризові заходи щодо подолання локальної кризи (оперативні, тактичні та стратегічні)

З метою швидкої ідентифікації фінансової кризи на підприємстві, виявлення причин, що її зумовлюють та розробки антикризових заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження. Система раннього попередження та реагування — це особлива інформаційна система, з допомогою якої керівництво підприємства отримує інформацію про потенційну загрозу діяльності, яка може насуватися як із зовнішнього, так із внутрішнього середовища. Ця система спрямована на проведення комплексу заходів для запобігання фінансовій кризі та банкрутства підприємства. Процес створення системи раннього попередження складається з таких етапів:

■        визначення сфер спостереження;

■        визначення індикаторів раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу;

■        визначення цільових показників та інтервалів їх зміни стосовно кожного індикатора;

■        формування завдань для центрів обробки інформації (розробка висновків щодо впливу тієї чи іншої інформації на діяльність підприємства);

■        формування інформаційних каналів: забезпечення інформа-ційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами — керівниками всіх рівнів.

Одним із найважливіших інструментів системи раннього попередження та прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз [9]. Зміст дискримінантного аналізу полягає в тому, що за допомогою математично-статистичних методів будується функція та розраховується за допомогою математично-статистичних методів будується функція та розраховується інтегральний показник, на підставі якого можна з достатньою ймовірністю передбачити банкрутство суб’єкта господарювання. Дискримінантний аналіз базується на емпіричному дослідженні фінансових показників великої кількості підприємств, одні з яких збанкрутіли, а інші — успішно продовжують свою діяльність. При цьому добирається ряд показників (коефіцієнтів), для кожного з яких визначається питома вага в так званій «дискримінантній функції». Як і граничне значення вибраних показників, вагомість може коригуватися. Вона залежить від галузі, до якої належить підприємство, загальної економічної та політичної ситуації в країні, рівня інфляції та інших факторів. Залежно від величини інтегрального показника робиться висновок про належність об’єкта аналізу до групи підприємств-банкрутів, чи до групи таких, що успішно функціонують.

Попередником дискримінантного аналізу є тест на банкрутство Тамарі (фінансовий аналітик «Bank of Israel»). В основу тесту Тамарі покладено шість показників: коефіцієнт забезпеченості власним капіталом, прибутковість капіталу, абсолютна ліквідність, коефіцієнт співвідношення вартості товарної продукції до запасів готової продукції на складі, коефіцієнт оборотності основного капіталу, коефіцієнт співвідношення обороту від реалізації та дебіторської заборгованості.

Існує багато підходів до прогнозування фінансової неспроможності суб’єктів господарювання [9]. Будь-яка методика оцінки кредитоспроможності за своєю суттю є одночасно методикою прогнозування банкрутства. У зарубіжній практиці досить поширеними є модель Альтмана та модель Спрінгейта.

Система раннього попередження та реагування може бути організована як на самому підприємстві, так і за його межами, наприклад на базі консалтингової фірми, котра обслуговує це підприємство.

Безумовно, наведені моделі розроблені для економічних умов, що відрізняються від існуючих в Україні. Відмінності в термінах інфляції і фазах циклу, особливо в фондо-, енерго-, трудомісткості виробництва, інший податковий клімат вимагають відповідного корегування моделей [9].

Найдієвішим засобом подолання фінансової кризи, запобігання банкрутства є фінансова санація.

Термін «санація» походить від латинського «snare» — оздоровлення, видужання Економічний словник тлумачить це поняття як систему заходів, здійснюваних для запобігання банкрутств промислових і торгівельних підприємств, банківських установ тощо.

Санація може відбуватися злиттям підприємства, яке перебуває на межі банкрутства, з потужнішою компанією; випуском нових акцій або облігацій для мобілізації грошового капіталу; збільшенням банківських кредитів і наданням урядових субсидій; перетворенням короткострокової заборгованості в довгострокову; повною або частковою купівлею державою акцій підприємства, що перебуває на межі банкрутства.

Санаційні заходи організаційно-правового характеру спрямовані на вдосконалення організаційної структури підприємства, організаційно-правових форм бізнесу, підвищення якості менеджменту, звільнення підприємства від непродуктивних виробничих структур, поліпшення виробничих стосунків між членами трудового колективу тощо. У цьому контексті розрізняють два види санації:

—         санація зі збереженням існуючого юридичного статусу підприємства-боржника;

—         санація зі зміною організаційно-правової форми та юридичного статусу санованого підприємства (реорганізація).

Одним з можливих напрямків покращення фінансового стану підприємства за умови фінансової кризи є запровадження антикризового управління [7].

Концентрація антикризового управління є основою формування стратегії і тактики фінансової санації підприємства-боржника.

У відповідності з цим підходом менеджмент кризових ситуацій повинен включати наступні етапи [10]:

■        діагностику, яка направлена на оцінку параметрів кризової ситуації;

■        розробку концепції подолання кризи, яка націлена на вироблення стратегічних і оперативних заходів;

■        реалізацію цієї концепції для усунення кризи і її наслідків;

■        вихід на намічені цілі нормального функціонування організації.

В свою чергу, кожен з цих етапів включає більш детальні завдання.

Діагностика (як ми уже з’ясували) включає в себе розпізнавання відхилень параметрів ситуації від нормальної, раннє виявлення симптомів кризової ситуації, оцінку ймовірних ознак загрози кризи; встановлення причинно-наслідкових зв’язків і прогнозування можливих напрямів розвитку кризи за параметрами можливих втрат, можливості збитків і рівня дефіциту часу для виходу з кризової ситуації; визначення і оцінку факторів, які впливають на розвиток кризової ситуації, встановлення їх взаємозв’язку і взаємозалежності. Результати роботи на етапі діагностики оформляються у вигляді аналітичних оцінок, прогнозів, рекомендацій.

Розробка концепції подолання кризи включає в себе:

■        комплексний аналіз та оцінку стану підприємства;

■        реструктуризацію підприємства;

■        розробку стратегії по остаточній стабілізації, подоланні наслідків кризи, переходу до зростання або ліквідації підприємства[3].

Реалізація заходів по виходу з кризи включає підтримку процесів оновлення; підвищення рівня керівництва фірмою; налагодження групової роботи кризових команд; неперервний контроль і оцінку ходу робіт і їх результатів; забезпечення необхідного рівня згуртованості персоналу.

Кризова ситуація буде подолана лише тоді, коли буде проводитися глибокий причинний аналіз ситуації; послідовно впроваджуватися заходи з удосконалення культури управління фірмою на оперативному і стратегічному рівнях; персонал буде задіяний в управлінні кризою на всіх етапах для забезпечення співпраці і зацікавленості; раціонально використовуватимуться страхові фонди подолання кризової ситуації.

Розглядаючи різні антикризові заходи, до яких удаються сьогодні сучасні підприємства, найпоширенішими та найактуальнішими можна назвати:

1. Скорочення витрат — дієвий інструмент, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового становища. Очевидно, що для того, щоб підвищити рентабельність продажів і надалі збільшити приплив коштів, необхідно знизити витрати. У рамках цього використовується нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід принесе відчутні результати, дозволяючи утримати витрати компанії на заданому рівні.
2. Горизонтальна й вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція передбачає пошук можливостей здійснення закупівель разом із іншим покупцем. Збільшення обсягів закупівлі дозволить отримати знижки. Вертикальна інтеграція передбачає більш тісну роботу з ключовими постачальниками сировини й матеріалів, а також проведення моніторингу цін на сировину, виходу на ринок нових потенційних постачальників як альтернативу більш дорогим матеріалам.
3. Аналіз можливостей передачі на аутсорсинг дорогих процесів. Слід виділити, що вигідно робити самостійно і що дешевше закуповувати в інших виробників.
4. Жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки по міжміському зв’язку, використання оргтехніки — це ще не всі витрати, яких можна уникнути.
5. Перегляд організаційної структури на предмет виключення зайвих рівнів управління.
6. Оптимізація технологічних процесів.
7. Оптимізація оподаткування.
8. Жорсткість кадрової політики.

Але, все ж таки, основною умовою виходу підприємства з кризи є забезпечення позитивного чистого грошового потоку. На практиці можливості істотного збільшення об’єму власних фінансових ресурсів, в умовах кризового розвитку, обмежені. Тому основним напрямом забезпечення досягнення точки фінансової рівноваги підприємством в кризових умовах є скорочення об’єму споживання фінансових ресурсів. Перелік заходів з покращення фінансового становища є індивідуальним для кожного з підприємств та залежить від сфери в якій ведеться бізнес, груп продукції, кон’юнктури ринку, регіональної інфраструктури, системи управління, структури витрат на виробництво і управління, техніко-технологічних особливостей та інших факторів.

Отже, щоб всі вище перераховані заходи менеджменту у кризових ситуаціях були впроваджені в дію і при цьому були отримані необхідні результати в стислі строки і з мінімальними ресурсами, необхідно:

1. Покращити якість інформації, адже забезпечення своєчасною, повною інформацією на всіх етапах прийняття рішень успішно сприяє подоланню кризової ситуації.
2. Підвищити здатність швидкої реакції завдяки передбаченню кризової ситуації. Раптовість кризи і негативність її наслідків вимагають від управлінців термінового аналізу інформації. Будь-які виявлення симптомів кризової ситуації повинні бути негайно розглянуті і своєчасно враховані.
3. Здійснювати стратегічне планування. В умовах динамічно змінюваного середовища воно є найважливішим чинником стійкості й розвитку підприємства. Ефективність стратегії визначається відповідними внутрішніми параметрами підприємства, його положенням на ринку й, у цілому, у зовнішньому середовищі. Виділяючи слабкі місця, слід спрямовувати всі сили на їхнє усунення.
4. Формувати бюджет компанії. Планування витрат і передавання повноважень із управління витратами менеджерам підрозділів дозволить значно знизити витрати компанії.
5. Підвищити якість групових рішень, організувати обговорення проблем з врахуванням різних точок зору, щоб знизити ймовірність диктату лідера.
6. Організувати менеджерів у групи по подоланню кризи. Робота, яка ведеться на подолання кризи, вимагає напруженої роботи великої кількості учасників найрізноманітнішого рівня і є важкою задачею для керівництва. Тому використання в кризових ситуаціях спеціальних менеджерів належить до важливих факторів успіху подолання кризи.
7. Проводити профілактику кризових ситуацій по наступних напрямках: фінансово-господарська діяльність; культура управління фірмою; інноваційна активність; моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і критерії прийняття рішень.

Висновки

Підприємства, що знаходяться у фінансовій кризі, є особливим об’єктом аудиту, оскільки вони характеризуються ризиком припинення діяльності та специфічними інформаційними потребами користувачів аудиту. Відсутність достатнього теоретичного та організаційно-методичного забезпечення аудиту кризових підприємств негативно впливає на якість його проведення на практиці.

Основними напрямками антикризового управління на рівні господарюючого суб’єкта вважаються постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства, розробка нової управлінської, фінансової й маркетингової стратегій, скорочення постійних і змінних витрат, підвищення продуктивності праці, залучення коштів засновників, посилення мотивації персоналу

Отже, успішна реалізація антикризових заходів буде можливою лише за умови використання комплексного підходу до визначення кризової ситуації на підприємстві, який передбачає використання спеціальних методів і прийомів управління процесами попередження, переборювання та ліквідації кризи та дасть змогу сформувати ефективну систему антикризового управління на підприємстві, адекватну сучасним умовам господарювання.

Список використаної літератури

1. Кириченко К.Т. Аналіз діяльності підприємств в умовах світової фінансово-економічної кризи // Економіка. Фінанси. Право. — 2009. — № 8. — С. 9-12
2. Костирко Р.О. Внутрішній контроль фінансово-економічної стійкості підприємства: зміна існуючої парадигми в кризових умовах // Статистика України. — 2009. — № 3. — С. 34-39
3. Манойленко О. Особливості ранньої діагностики та оцінки ефективності управлінських впливів щодо попередження кризових явищ / Олександр Манойленко, Сергій Знахур // Підприємництво, господарство і право. — 2007. — № 3.- С. 75-78
4. Обущак ТА. Сутність фінансового стану підприємства // Актуальні проблеми економіки. — 2007. — № 9. — С. 11-15
5. Парій В.М. Шляхи подолання авіаційними підприємствами фінансової кризи / В. М. Парій // Актуальні проблеми економіки. — 2009. — № 8. — С. 124-128
6. Терещенко О.О. Антикризове фінансове управління на підприємстві: Монографія. — К.: КНЕУ, 2006. — 268 с.
7. Тодоряк О. Г. Особливості розробки інвестиційної політики підприємства в умовах фінансово-економічної кризи // Актуальні проблеми економіки. — 2010. — № 10. — С. 73-77
8. Штангрет A.M., Копилюк О.І. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. — К: Знання. — 2007. — 335 с.