Вступ

Актуальність теми. Культура будь-якого суспільства являє собою цілісну систему з властивими їй ознаками. На основі системного аналізу культури можна прогнозувати тенденції її розвитку, взаємодію між різними її складовими.

Шоу-бізнес є однією зі складових культури сучасного суспільства, яка. з одного боку, виникає і розвивається в певному соціокультурному контексті і відбиває особливості його як цілісної системи, а з іншого, суттєво впливає на розвиток культури в цілому.

У нашій державі триває активний процес становлення підприємництва, тому на сьогодні питання корпоративної культури дедалі більше привертає увагу теоретиків та практиків управління.

У науковій літературі відсутній однозначний підхід до визначення поняття “організаційна культура” Однак більшість дослідників дотримується думки, що організаційна культура- це прийняті в організації ціннісні орієнтації,традиції, установки, норми, свого роду філософія та ідеологія організації.

Вперше термін «корпоративна культура» використав у XIX ст. німецький фельдмаршал Мольтке, позначивши ним стосунки в офіцерському середовищі. У другій половині XX ст. почати з’являтися більш чіткі визначення культури організації. Д. Елдрідж і А. Кромбі вважають, що культура організації -це унікальна сукупність норм, цінностей, переконань, які визначають спосіб об’єднання груп та окремих особистостей в організацію для досягнення встановлених перед нею завдань. Також питаннями корпоративної культури займатися Є. Коротков, Л. Сіліна, К. Голд, Г. Морган, М. Маскон та ін. О. Віханський і О. Наумов тлумачать це поняття, як набір спрямованих на членів колективу припущень, що набувають вираження у цінностях, декларованих організацією, і задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій.

Таким чином, до основних категорій, що характеризують особливості організаційної культури, належать базові норми (уявлення, погляди), система цінностей (ціннісні орієнтації, символіка).

З цих причин методологічно важливим є використання системного підходу при аналізі розвитку шоу-бізнесу.

В наші дні стає все більш очевидним, що не тільки і не просто праця чи капітал є джерелом прибутку організації шоу-бізнесу: скоріше ним є вся система підприємництва в цілому, в межах якої створюються і споживаються продукти і послуги шоу-бізнесу. Система передбачає також наявність ідей. знань, інформації, конкуренції. Більше того: і праця, й ідеї, і знання, й інформація мають безпосереднє відношення не лише до самого процесу виробництва шоу-продукту чи шоу-послути. а й до організаційного аспекту функціонування підприємства, процесу обміну, конкуренції, залучення інвестицій.

Культура як цілісна система властивими їй способами засвоює і трансформує елементи, запозичені з інших систем, що обумовлює зміну співвідношення між її власними елементами. Результати цих процесів можуть набути непередбачуваного характеру. Тому, свідомо запозичуючи певні явища західної культури, слід зважати на те. що в іншому соціокультурному контексті вони можуть призвести до несподіваних, а часом і негативних наслідків. Адже, згідно з теорією систем, певний елемент системи існує лише тому, що він необхідний системі: інакше система його просто блокуватиме. Ілюстрацією може бути реакція читацького загалу на книги Д. Карнегі: більшість вважає його рекомендації суто американськими, що не піддаються реалізації в наших умовах.

Для продюсера, менеджера важливо не просто засвоїти певну суму знань і зведення правил, а вміти системно аналізувати культурні явища в практичній роботі і діяти відповідно до обставин.

Актуальність вивчення організаційної культури пов’язана з тим, що знання особливостей організаційної культури підприємства дозволить оцінити ступінь стабільності організації, її конкурентоспроможність, передбачити можливі напрямки управлінських рішень, а також сприятиме досягненню запланованих результатів.

Мета дослідження – дослідити організаційну культуру як чинник підвищення ефективної організації шоу-бізнесу.

Завданнями роботи є:

• Вивчити теоретичні основи аналізу організаційної культури;
• Охарактеризувати особливості організаційної культури в шоу-бізнесі;
• Виявити характер взаємозв’язку між організаційної культурою та іншими елементами системи управління організацією;
• Виявити та охарактеризувати основні особливості вдосконалення механізму трансформації організаційної культури.

Розділ 1. Теоретичні аспекти поняття організаційна культура

1.1. Значення і роль організаційної культури

Часто успішну діяльність організації безпосередньо зв’язують з її культурою. Адже головний показник хорошого стану справ в організації — здатність зацікавлювати і утримувати талановитих співробітників [4; с. 5].

Значення і роль організаційної культури були усвідомлені практиками і теоретиками менеджменту у кінці 70-х років XX століття і був викликаний переоцінкою ролі персоналу в діяльності організації, а також служби персоналу в системі управління організацією. Істотний крок вперед був зроблений в 80-х роках XX століття Едгаром Шейном. Він розглядає організаційну культуру як своєрідний спосіб адаптації організації до соціокультурного середовища.

Серед причин, що сприяли розробці західними дослідниками концепції організаційної культури у кінці 70-х рр. ХХ століття, можна виділити наступні:

1. Економічні. Економічний прорив Японії у лідери ринку був названий західними фахівцями «японським дивом», а аналізу успіху була присвячена велика кількість робіт, в яких стверджується, що в основі фінансового досягнення успіху організацій лежать культурні чинники управління діяльністю.
2. Кросскультурні. Розростання великих промисловий підприємств до розмірів транснаціональних корпорацій підняло ряд проблем, пов’язаних з управлінням географічно видаленими структурами. Керівники підприємств помітили, що одні і ті ж методи управління по-різному спрацьовують в центральному офісі і його представництві, зануреному в інше соціокультурне середовище.
3. Раціональні / наукові. Успіхи наук про людину, зокрема, соціальної психології, звернули увагу до нераціональних рис індивідуальної поведінки в організаціях [1; с.40].

Актуальність вивчення організаційної культури пов’язана з тим, що знання особливостей організаційної культури підприємства дозволяє оцінити міру стабільності організації, її конкурентоспроможність, припустити можливі напрями управлінських рішень, а також здатність досягати запланованих результатів, свідомо планувати і формувати ефективну організаційну культуру.

Вплив організаційної культури на різні аспекти діяльності організації розглядається такими науками, як управління персоналом, економіка і соціологія праці, теорія організації, стратегічне управління, психологія управління, соціологія управління.

Культура — це:

1)       сукупність матеріальних і духовних цінностей, створених людським суспільством (антична культура, культура Древньої Русі.);

2)       сфера людської діяльності, пов’язана з мистецтвом, літературою, просвітницькою роботою. (діячі науки і культури);

3)       рівень розвитку чого-небудь, міра відповідності зразкам (культура мовлення, поведінки, культура праці);

4)       обізнаність, вченість, вихованість [4; с. 6].

Культура на рівні організації регулює діяльність людей, має деякі особливості, які дозволяють відокремити 11 від культури суспільства. До таких особливостей можна віднести:

—         невеликий, в порівнянні з культурою суспільства, термін існування організаційної культури, що визначає велику динамічність (змінюються самі ознаки тієї або іншої культури: система цінностей, норми поведінки, традиції);

—         організаційна культура виникає в трудових колективах, регулює стосунки, що виникають в процесі досягнення цілей організації і її співробітників;

—         засвоєння організаційної культури відбувається не з народження і не з «чистого аркуша», тому великий вплив національною, релігійною, професійною і т. д. культур, можлива критична переробка і дія культури особи на організаційну культуру;

—         на організаційну культуру сильний вплив здійснює характер діяльності організації;

—         невеликий розмір спільноти, в якій вона виникає, дозволяє управляти нею, і на цьому рівні найбільше проявляється вплив лідера на зміст і особливості культури організації [8; с. 9].

Організаційна культура — це соціальне явище, яке виникає на будь- якому підприємстві і є системою цінностей, переконань, а також норм, ролей, правив, які направляють діяльність організації (підприємства), формує стосунки і зв’язки між працівниками і підрозділами організації.

Організаційна культура має ряд специфічних рис, які виділяють цю організацію серед інших і є, як правило, продуктом історичного розвитку організації : традиції, мова (сленг), гасла, звичаї, — все те, що сприяє передачі культурних цінностей, переконань, норм і змісту ролей іншим поколінням працівників, прийоми адаптації і об’єднання (інтеграції) працівників цього підприємства.

Організаційна культура є результатом багатократної взаємодії працівників, їх індивідуальних цінностей, переконань, пошуку прийнятних норм поведінки, розподілу ролей, вироблення прийомів і методів взаємодії (ефективній комунікації). З одного боку, організаційна культура є продуктом людських відносин працівників підприємства, пов’язаних спільною метою, з іншого боку, культура знаходиться над людьми — направляє і коригує поведінку людей відповідно до загальноприйнятих норм і цінностей [8; с.10].

Організаційна культура — це ідеологія управління і організації соціально-економічної системи.

Під ідеологією управління розуміється система поглядів, ідей, пов’язаних з управлінням організацією, стратегією її розвитку, способами і методами досягнення цілей, з діловою етикою організації (тобто з моральними принципами, нормами, правилами організації, пов’язаними з поведінкою організації, стосунками з діловими партнерами, споживачами, суспільством, і тому подібне).

Ідеологія управління проявляється в місії і цілях організації; вона робить істотний вплив на відношення працівників до організації і організації до свого персоналу (умови праці, соціальні гарантії та ін.), на основні принципи діяльності працівників і організації в цілому, на сукупність позицій організації відносно суспільства, ділових партнерів, споживачів і тому подібне, тобто, на світогляд організації по відношенню до зовнішнього і внутрішнього середовища.

1.2. Функції та структура організаційної культури

Організаційна культура формується лідерами (формальними — керівниками організацій, і неформальними), в той же час організаційна культура чинить сильну дію на мотивацію працівників. Організаційна культура створює фундамент процесу управління — його ідеологію.

Ієрархія організаційної культури — це певні рівні сходинки, на яких послідовно формується організаційна культура. Перший рівень організаційної культури — культура індивіда — працівника організації. Другий рівень — культура структурних підрозділів. Третій рівень — культура організації.

Функції організаційної культури:

1. Формування, накопичення, передача, зберігання цінностей організації [6; с.10].
2. Формування системи знань.
3. Формування системи внутрішніх комунікацій, і зв’язків усередині організації по вертикалі і горизонталі.
4. Формування системи зовнішніх комунікацій і зв’язків організації.
5. Формулювання цілей.
6. Формування культури трудового, виробничого і інших матеріальних процесів.

Визначення організаційної культури:

• Культура організації є системою спільно виношених і реальних переконань і уявлень про цінності. Уявлення про цінності відповідають на питання, що є важливим для підприємства, тоді як переконання передусім допомагають зрозуміти, як повинне функціонувати підприємство, як потрібно управляти, як досягти успіху.
• Система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, до форм стосунків і до досягнення результатів діяльності, які відрізняють цю організацію від інших [7; с.6].
• Організаційна культура потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечити відданість, полегшити спілкування [10; с.515].

Структура організаційної культури має два виміри: горизонтальне і вертикальне.

Горизонтальний вимір характеризується різноманіттям культурних форм, з яких можна виділити чотири:

1. Економічна культура організації — результат її економічного мислення. Економічна культура включає:

1)       культуру виробництва — культура організації праці, культура умов праці, культура засобів праці і так далі;

2)       культуру розподілу;

3)       культуру споживання;

4)       культуру обміну.

2. Соціально-психологічна культура обумовлена механізмом мислення співробітників. Соціально-психологічна культура включає безліч компонентів, найбільш явні з них:

1)       культура керівників, співробітників;

2)       етична і естетична культура;

3)       культура поведінки (мотивації);

4)       культура комунікацій;

5)       культура вирішення конфліктів.

У свою чергу, кожен з елементів культури може ділитися на інші складові.

3. Правова культура;
4. Політична культура.

Вертикальний вимір характеризується трьома рівнями:

1)       поверхневим — вивчаються зовнішні прояви культури;

2)       підповерхневим — аналізуються цінності і вірування, сприйняття яких носить свідомий характер;

3)       глибинним — базові припущення, що важко усвідомлюються навіть членами колективу, приховані, такі, що приймаються на віру припущення, що допомагають сприйняти атрибути (артефакти, що проголошуються цінності і базові уявлення), що характеризують культуру [4; с. 6].

Деякі дослідники розглядають культуру організації тільки на двох рівнях — поверхневому і глибинному.

Поверхневий рівень організаційної культури:

1. Об’єктивна культура: технологія роботи; архітектура; місце розташування; інтер’єр; робоче місце; парковка для машин.
2. Суб’єктивна культура: логотип; символи, гасла; традиції, ритуали; мова спілкування; моделі поведінки; міфологія.

Глибинний рівень організаційної культури (суб’єктивна культура): відношення до роботи; відношення до людини; ціннісні орієнтації; вірування, переконання; норми і принципи.

• Об’єктивна культура: фізичне оточення, що створюється в організації; сама будівля, його дизайн; місце розташування; устаткування робочих місць; кольори і об’єм простору; зручність роботи і відпочинку; кімнати прийому; стоянки для автомобілів і самі автомобілі.
• Суб’єктивна культура: «герої» організації; лідери організації; історії про організацію і її лідерів; обряди і ритуали; мова спілкування і гасла; організаційні табу.
• Управлінська культура: стилі керівництва і рішення проблем; поведінка керівників.

Будь-яке дослідження організаційної культури повинне проходити виключно на усіх виділених рівнях, оскільки суть організаційної культури можна встановити лише на глибинному рівні — рівні базових уявлень, що лежать в основі діяльності організації. Встановивши їх, можна зрозуміти сенс більше поверхневих проявів цієї культури і дати їм відповідну оцінку [2; с.17].

Розділ 2. Організаційна культура як основа організації шоу-бізнесу

2.1. Основні критерії організаційної культури

Розглядаючи організаційну культуру в аспекті її національних особливостей, слід виходити з того, що не існує “хороших” чи “поганих” культу р. Національна культура є визначальною ознакою при формуванні організаційної культури. І те, що добре для американців, може виявитись абсолютно неприйнятним для японців чи жителів Західної Європи, а в Україні взагалі не сприйматися всерйоз.

Ціннісні орієнтації — це індивідуальні уявлення співробітників про добро і зло, про справедливість і несправедливість, про моральні норми і принципи, про найбільш важливі для організації події, традиції, звичаї, правила, процедури, про себе і своє місце в цій системі.

Розрізняють об’єктивну і суб’єктивну організаційну культуру. Об’єктивна організаційна культура характеризує матеріально-речовий аспект функціонування організації і охоплює зовнішній вигляд будівлі, де розміщується фірма, місце її розташування, облаштування прилеглої території, стан активної частини виробничих фондів, дизайн і комфортність приміщень, їх внутрішній об’єм, освітленість робочих місць, наявність кімнат відпочинку, приміщення для прийому відвідувачів, їдалень, буфетів, стоянки для автотранспорту; рівень розвитку соціальної сфери та ін.

Суб’єктивна організаційна культура — це сприйняття і оцінка співробітниками відповідності власної поведінки вимогам і нормам, прийнятим в організації, форми одягу, культури мови, стосунків між вищими і нижчими за посадою співробітниками тощо.

Дослідники виокремлюють такі чинники, що впливають на організаційну культуру:

• місія організації; стандарти і правила, що панують у суспільстві; соціалізація, рольові моделі;
• неформальні канали комунікації;
• важливість свідомого підходу до своєї роботи
• для досягнення успіху в бізнесі;
• наявність стимулів, система винагород; повага до
• людини взагалі і до колег зокрема.

Особливо важливе при цьому усвідомлення того факту; що споживач товарів і послуг шоу-бізнесу та його потреби у нових товарах і послугах становлять головний зміст діяльності організації шоу-бізнесу Аналіз організаційної культури забезпечує врахування таких параметрів і характеристик:

— індивідуальна автономність — ступінь відповідальності, незалежності та ініціативності кожного члена організації шоу-бізнесу;

— структура-співвідношення органів управління і окремих працівників, чинних правил, прямого керівництва і контролю;

— напрям — формування мети і перспектив діяльності організації;

— інтеграція-ступінь підтримки, якою користуються суб’єкти шоу-бізнесової діяльності в межах організації з метою координації їх діяльності;

— управлінське забезпечення — ступінь забезпечення менеджерами чітких комунікативних зв’язків, їх допомога і підтримка підлеглих;

— підтримка-допомога, яку падають керівники своїм підлеглим;

— стимулювання-ступінь винагороди відповідно до результатів роботи;

— ідентифікація — ступінь ототожнення членами організації себе з організацією як цілісністю;

— управління конфліктами — ступінь розв’язання конфліктів в організації шоу-бізнесу;

— управління ризиками — працівники заохочуються до інновацій і прийняття на себе відповідальності за ризик.

Виходячи з того, що внутрішній культурі належить провідна роль у життєдіяльності організації, вона мас бути об’єктом і суб’єктом управління. Менеджмент шоу-бізнесу повинен спиратись на організаційну культуру; обумовлюватись нею і одночасно впливати на її формування і розвиток.

Ф. Харріс і Р. Моран у 1991 р. запропонували схему для характеристики змісту організаційної культури. Вона може бути використана і для характеристики організаційної культури в шоу-бізнесових структурах:

— усвідомлення себе і свого місця в організації;

— комунікаційна система і мова спілкування;

— зовнішність, одяг і вигляд, у якому людина уявляє себе на роботі;

— звички і традиції; усвідомлення плинності часу, ставлення до нього і його використання (ступінь оволодіння);

— взаємини між людьми;

— цінності і норми;

— віра у щось і ставлення до чогось;

— всебічний розвиток працівника, його професійне навчання;

— трудова етика і мотиви праці.

В організаціях розрізняють домінантну організаційну культуру і субкультури.

Домінантна культура втілює основні (центральні) цінності, які приймає і сповідує більшість членів організації.

Субкультури можуть формуватися переважно у великих організаціях шоу-бізнесу (рекордингових компаніях, продюсерських агенціях) і відтворюють проблеми і ситуації, які виникають у процесі роботи в різних структурах організації. їх формування відбувається як на вертикальному, так і на горизонтальному рівнях. Крім того, будь-яка структурна група організації здатна створити свою субкультуру. Але субкультури продукують головним чином організації з матричною структурою.

Для організацій шоу-бізнесу характерна специфічна культура, що сприяє ефективному функціонуванню цих організацій. Організаційна культура є однією з особливостей, що відрізняють одну організацію шоу-бізнесу від іншої, сприяють колективній ідентифікації її членів, декларують прихильність мети організації, зміцнюють соціальну стабільність, а також виконують роль контролюючого механізму, що спрямовує дії членів організації, формує модель поведінки кожного і визначає взаємні стосунки між ними.

Розрізняють сильну і слабку організаційну культуру. Для сильної організаційної культури характерне чітке визначення основних (базових) цінностей організації, їх підтримка і широке визнання членами організації. Сила організаційної культури визначається числом членів організації, які беззастережно поділяють ці основні цінності.

Молоді організації, а також організації, для яких характерна значна плинність кадрів і зміна ціннісних орієнтацій, відзначаються слабкою організаційною культурою. Члени таких організацій не мають ні відповідного досвіду, ні необхідного часу для формування цінностей, спільних для всіх працівників організації.

Сильна культура визначає послідовність поведінки членів організації. У них чітко вироблена певна модель поведінки. Цей чинник обумовлює, в свою чергу, впорядкованість, чітку послідовність і передбачуваність діяльності організації. Такого результату можна досягти також шляхом високої міри формалізації управлінської діяльності. Сильна ж культура досягає такого результату’ без видимого використання будь-яких формальних правил і процедур. Більше того: сильна культура може бути ефективнішою за будь-який формально-структурний контроль. Чим сильніша культура організації, тим слабкіша спрямованість менеджменту на розвиток формальних правил і положень для управління персоналом. Всі норми і моделі поведінки працівника існують на рівні підсвідомості і формуються в процесі його “входження” в організацію і сприйняття ним організаційної культури.

Обумовленість ефективності функціонування організації організаційною культурою передбачає відповідність цієї останньої стратегії організації, її зовнішньому і внутрішньому середовищу Стратегія організації, орієнтованої на потреби ринку, з динамічним внутрішнім і зовнішнім середовищем, передбачає організаційну культуру, що базується на особистій ініціативі, здатності до ризику, високій мірі інтеграції, і вимагає високого рівня комунікації для швидкого розв’язання конфліктів, а також погребує відповідального контролю.

Організації шоу-бізнесу повинні орієнтуватись на формування саме такої культури. Стабільність і ефективне функціонування організації шоу-бізнесу здатна забезпечити організаційна культура, адекватна технологіям створення шоу-продукту та шоу-послуги.

Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність діяльності організацій, культура яких заснована на централізації у прийнятті рішень і передбачає стримування (обмеження) індивідуальної ініціативи. Нерегулярні (нерутинні) технології ефективні в поєднанні з культурою організації, де нормою є підтримка індивідуальної ініціативи і послаблення контролю.

Культуру організації шоу-бізнесу можна розглядати як похідну двох складових: установок і уявлень тих, хто стояв біля витоків її формування та досвіду привнесеного їх послідовниками. Підтримання організаційної культури на необхідному рівні залежить від добору працівників, поведінки вищих менеджерів, а також методів соціалізації.

Мета добору працівників- відшукати людей, що володіють знаннями і навичками, необхідних для успішного виконання роботи на відповідній ділянці. Остаточний вибір кандидата залежить від суб’єктивної оцінки того, хто приймає рішення, і базується на критерії відповідності кандидата вимогам організації. Ця суб’єктивна оцінка часто визначається культурою, наявною в даній організації.

Поведінка вищих керівників значною мірою обумовлює рівень організаційної культури. Вона сама і обумовлена нею стратегія організації визначають окремі норми, що обов’язкові для сприйняття всією організацією.

Соціалізація є процесом адаптації, “входження” в організацію нових членів, сприйняття останніми її культури. Організація зацікавленау сприйнятті культури кожним із співробітників.

Соціалізація необхідна вже на етапі прийняття на роботу нового співробітника. Тому його інформують про загальний стан справ в організації, про наявні в ній правила, норми поведінки і традиції, 3 цією метою в деяких організаціях розроблені програми ознайомлення майбутніх працівників організації з її культурою.

Існують інші способи передання культури. Найефективнішими з них вважають інформацію, традиції, символи і мову.

Інформація передбачає ознайомлення з історією створення організації, її місією, кількісним і якісним складом вищого менеджменту’, а також аналіз головних проблем і шляхи їх розв’язання (стратегія організації в майбутньому’). Інформація дозволяє здійснити порівняльний аналіз минулого і актуального стану організації, забезпечує успішність її поточної практичної діяльності і бачення перспектив розвитку організації.

З традиціями і символами пов’язані основні цінності організації шоу-бізнесу. Дотримання усталених традицій, втілення символів в шоу-продуктах і створення нових символів є необхідною умовою існування організаційної культури.

Для організаційної культури важливі також міра рівноправності в організації, яка забезпечується вищим менеджментом, типи поведінки (ризикованість, консерватизм, авторитарність, індивідуалізм, колективізм), що вважаються прийнятними вданій організації.

У багатьох організаціях та їх підрозділах мова є засобом ідентифікації членів організації з її культурою чи субкультурою. її засвоєння є свідченням прийняття цієї культури членами організації і забезпечує підтримання, робоче функціонування прийнятої в організації термінології. Мова також є одним з об’єднуючих факторів, що сприяє згуртуванню команди для проведення того чи іншого заходу’ шоу-бізнесу, реалізації шоу-проектів.

Етика менеджера теж безпосередньо пов’язана з організаційною культурою. Вона являє собою сукупність елементів поведінки управлінця в руслі загальноприйнятих норм для суспільства в цілому і для організації зокрема. Професійна етика визначає поведінку менеджера в тій чи іншій ситуації.

Можна навести перелік етичних норм, необхідних професійному менеджерові. Серед них такі: любов до своєї роботи, переконаність у її корисності для організації, суспільства, держави; вміння працювати з колективом виходячи з припущення, що всі люди хочуть і вміють працювати, якщо для цього є необхідні умови; віра в успіх свого підприємства, своєї діяльності, ставлення до менеджменту як до мистецтва; цивілізовані стосунки з конкурентами, неприйняття принципу макіавеллізму “мета виправдовує засоби”; переконаність у пріоритетності спільних цілей і завдань фірми порівняно з особистими; повага до особистості, її прагнень і уподобань; прагнення до нових знань, готовність застосовувати в професійній діяльності досягнення науки і техніки, використовувати новітні технології; визнання прав на приватну та інші форми власності, дотримання юридичних норм у професійній діяльності; стимулювання професіоналізму, компетентності співробітників; вірність слову, чесність і порядність; висока загальна культура, грамотність, комунікабельність, діловитість, почуття міри а усьому та ін.

Орієнтація менеджера шоу-бізнесу на ті чи інші етичні норми є основою його управлінського стилю та іміджу організації.

Етикет менеджера є сукупністю правил, які визначають манеру його  поведінки, стосунки з людьми, ведення ділових переговорів, переписку, культуру оформлення ділових документів, чіткість дотримання протоколу ділових зустрічей, а також відповідність обставинам, часу і місцю зустрічі, його одягу, манер, мови, вміння піднести і прийняти подарунок тощо.

2.2. Концепції організаційної культури в шоу-бізнесі

У сучасній теорії менеджменту існують різні концепції організаційної культури. Кожна школа пропонує свій набір її моделей, типів і рівнів функціонування. Як правило, концепції організаційної культури відзначаються певною аморфністю. Це пояснюються складністю оцінки чи порівняльної характеристики організаційної культури різних установ.

Так Е. Шейн виділяє в організаційній культурі три рівні — артефакти, переконання і цінності. В кожній організації формуються свої культурні норми, моделі поведінки, переконання, ставлення до навколишнього світу, що поділяються всіма її співробітниками. Яким має бути стиль керівництва? Як повинні бути одягнені співробітники? Як прийнято поводитися на зборах? Чи вимоги менеджера передбачають беззастережне їх виконання, чи його вказівки можуть бути піддані сумніву, оскаржені?

Наскільки важливі пунктуальність, обов’язковість у стосунках з колегами? Чи зобов’язані співробітники дотримуватися встановлених правил, чи вони можуть діяти за власною ініціативою?

В кожній компанії існує своя манера приймати відвідувачів, вироблені свої форми взаємодії між співробітниками. В одних організаціях вирує життя — в інших панує спокій.

У одних діяльність і поведінка співробітників суворо регламентовані — в інших жорсткі поведінкові рамки не викликають схвалення. Все це такою ж мірою стосується відділів і груп усередині організації. В одних відвідувачі є бажаними гостями — в інших викликає незадоволення те, що їх відволікають від справ; в одних дотримуються жорстких правил — в інших заохочуються заповзятливість і ризик; співробітники одного відділу регулярно збираються на вечірки — в іншому працівники підтримують між собою виключно виробничі контакти.

Модель організаційної культури У.Холла можна розглядати як поглиблення моделі Е. Шейна:

— артефакти та етикет (поверховий рівень). Цей рівень включає конкретні видимі елементи культури: мову, форму привітання, одяг, місце розташування організації;

— поведінка і вчинки (більш глибокий рівень). Стійкі зразки, моделі і стереотипи поведінки, включаючи ставлення до організаційних проблем, методи прийняття управлінських рішень, організацію роботи менеджерів;

— мораль, переконання, цінності (ядро). Ціннісні судження більшості співробітників організації (правильно — помилково, справедливо — несправедливо, етично- неетично), відіграють важливу’ роль при формуванні колективної спільної точки зору на етичні проблеми бізнесу, тобто при формуванні бізнес-етики.

Ч. Хенді аналізує чотири типи організаційної культури, співвідносячи їх з певною структурою організації:

І. Культура влади (мережева культура, “павутина”). Владні повноваження зосереджені в руках центральної, домінуючої в організації фігури. Без відома цього керівника в організації нічого не робиться. Створивши організацію, він стає її владним центром. Прямолінійність і агресивність-характерні риси поведінки такого керівника Одна з переваг такого типу культури — швидкість прийняття управлінських рішень як реакція на зміну ситуації і в зовнішньому, і у внутрішньому середовищі організації.

Культура влади домінує переважно в невеликих фірмах і найчастіше — на ранніх етапах їх становлення, але може і мати місце й у великих організаціях із добре відлагодженою взаємодією підрозділів.

1. Позиційна, або рольова, культура, “культура храму” характерна для великих організацій з розгалуженим бюрократичним апаратом. Влада зосереджена нагорі, підрозділи виконують роль колон, які підтримують владу. Характерна особливість цього типу організаційної культури — чітка структурованість діяльності всіх складових організації. Базується цей тип культури на ролі, яку виконує той чи інший член організації.

У таких організаціях цінується чітке і послідовне виконання кожним своїх функціональних обов’язків, колективна співпраця. Неприйнятними для рольової культури є індивідуалізм, агресивність, а також занадто ризиковані проекти, недостатня структурованість діяльності. Рольова організаційна культура адекватна стабільному передбачуваному середовищу, коли особливу цінність мають напрацьований досвід і знання. Рішення в організації з домінуючою рольовою культурою приймаються повільно, що в кризовій ситуації може виявитись небезпечним.

III. Матрична організаційна культура, або культура завдань. У культурі завдань основні зусилля спрямовуються на успішне виконання поставлених завдань, реалізацію проектів. Співробітники в разі необхідності допомагають колегам. Увага зосереджується на об’єднанні ресурсів і зусиль для виконання роботи, результати якої оцінюються на основі критерію міри участі співробітників у досягненні колективних цілей. Як правило, співробітники працюють у командах, що дозволяє ефективно використовувати досвід і навички кожного для досягнення спільної мети. Джерелом влади є досвід. Лідер у команді відсутній. Відповідальність за виконання завдання покладається (чи делегується) на компетентного співробітника. Організації з добре розвиненою культурою завдань відзначаються підвищеною адаптивною здатністю в умовах змінюваності зовнішнього середовища, оскільки командна робота забезпечує мобільність у переключенні на виконання нових проектів. Матрична культура найбільш адекватна організаціям такого типу, як науково-дослідні лабораторії, фінансові і консалтингові компанії, а також творчі організації, включаючи організації шоу-бізнесу.

Культура завдань є типом організаційної культури, в якому надто проблематичним є здійснення контролю, що може стати причиною неефективного використання ресурсів.

Крім того, тут (порівняно з рольовою культурою) утруднене здобуття працівниками нових професійних чи технічних знань, оскільки вони змушені часто переключати з виконання одного проекту на інший.

1. Індивідуальна організаційна культура (культура особистості, чи культура “зірок”). Для неї характерна проблема розпорошення відповідальності, Відсутність єдиного керівного начала може призвести до виникнення конфліктів. А з приходом сильного лідера може відбутися трансформація культури завдань у культуру влади. В центрі цього типу культури, як вважає Ч. Хенді, перебуває особистість. У цій культурі кожний член організації чи її структурний елемент є “зіркою”. Такий тип культури властивий для художніх організацій та організацій шоу-бізнесу, націлених на задоволення потреб та інтересів «зірок», а не на досягнення корпоративних цілей. Крім того, такий тип культури характерний для організацій, діяльність яких спрямована на задоволення потреб її членів, а не зовнішнього ринку’. Ч. Хенді також відзначає, що в “чистому” вигляді такий тип організаційної культури зустрічається не дуже часто.

Культура організації може змінюватися в часі, що залежить від наявності певних умов. Зміна зовнішнього середовища, стрімкі економічні перетворення, впровадження нових технологій вимагають і зміни організаційної культури; адже вона може стримувати подальший розвиток і ефективне функціонування організації, формування нової культури організації вимагає часу, обумовлено з укоріненням старої організаційної культури у свідомості людей. Робота, спрямована на зміну організаційної культури, потребує перегляду старої місії організації і визначення нової, а також визначення нових цілей організації, її ідеології, створення моделі ефективного керівництва, що передбачає використання набутого досвіду, пов’язаного зі старими традиціями, оцінкою ефективності функціонування організації, її формальних структур і ін.

На зміни в організаційній культурі впливають такі чинники: організаційна криза, зміна керівництва, стадії життєвого циклу організації, її вік, масштаб, рівень культури, наявність субкультур.

Організаційна криза ставить під сумнів актуальний стан організації і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Проявами кризи можуть бути погіршення економічного стану організації, її фінансове поглинення іншою організацією, зменшення числа споживачів шоу-продукту, різкий прорив конкурентів на ринок шоу-бізнесу.

Оскільки вище керівництво відіграє визначальну роль у формуванні організаційної культури, заміна головних менеджерів організації сприяє встановленню нових цінностей.

Але зміна керівництва як така ще не є гарантією того, що працівники організації приймуть нові цінності. Нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення майбутнього організації і зуміти переконати її членів у можливості його практичної реалізації.

При зміні організаційної культури необхідно враховувати стадії життєвого циклу організації. Так і зміни легше переживаються організацією в перехідні періоди, яких можна виділити два: від створення до розквіту організації і від зростання до її занепаду.

В перший період організаційна культура ще не повністю сформована, і члени організації можуть прийняти зміни в тому разі, якщо: попередній успіх організації неможливо закріпити в сучасних умовах; працівники не задоволені загальним станом справ в організації; керівна роль засновника організації та його репутація ставляться під сумнів.

Ще одна можливість зміни організаційної культури з’являється в момент, коли організація вступає в стадію занепаду’. На цій стадії необхідне скорочення чисельності персоналу, зниження витрат і вжиття інших заходів, спрямованих на усунення проблем, які є свідченням кризового стану організації.

Незалежно від стадії життєвого циклу організації, її вік обумовлює стійкість організаційних цінностей. Зміна культури більш імовірна в молодій організації.

Зміну організаційної культури легше здійснити в невеликій організації, оскільки вона дозволяє більш тісне спілкування керівника з працівниками, що сприяє поширенню і укоріненню нових цінностей.

Сильна організаційна культура і висока згуртованість колективу є факторами, що перешкоджають швидкій зміні культури. Слабка культура легше піддається зміні, ніж сильна

Чим більше субкультур у складі організаційної культури, тим сильніший їх спротив зміні домінантної культури.

Зміна культури вимагає особливої стратегії управління організаційною культурою, яка передбачає: аналіз культури, що включає аудит культури з  метою оцінки її актуального стану, порівняння з очікуваною, майбутньою, бажаною, а також проміжною культурою; оцінку складових організаційної культури, що потребують зміни; розробку відповідних пропозицій і заходів.

Навіть при наявності сприятливих умов для зміни організаційної культури керівникові не слід сподіватись на швидку адаптацію організації до нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації може бути досить тривалим.

Усе вищесказане дає підстави зробити висновок, що впровадження в корпоративні відносини норм, дотримання яких створило б атмосферу єдності мети кожного учасника управління, дає змогу досягти високих рівнів організації діяльності корпорації. Чим сильніша корпоративна культура, тим сильніша компанія, а потужна корпорація є важливою складовою стабільності економічного й громадського життя держави.

Розділ 3. Основні шляхи та напрямки вдосконалення організаційної культури в шоу-бізнесі на сучасному етапі

3.1. Основні особливості вдосконалення механізму трансформації організаційної культури

У процесі здійснення організаційного розвитку компанії важливе значення має розробка напрямів діяльності у процесі реалізації механізму формування корпоративної культури (див. рис. 1), що сприяють розвитку корпоративної культури. Серед них можна назвати:

1. Фізичне втілення отриманого уявлення про цінності та особливості подальшого розвитку в деклараціях, що відбивають ставлення до споживачів, суспільства, співробітників, продукції.
2. Формування системи добору, виховання і розвитку кадрів. Носіями культури та етичних норм є люди, тому процеси добору, виховання і розвитку кадрів є ключовими. Кожний новий співробітник — це можливі зміни психологічного клімату в колективі, ефект взаємодії може мати як конструктивний, так і деструктивний характер.
3. Формування ефективної діючої команди, що мас враховувані менталітет нації, традиції, звичаї, систему мотивацій, своєчасну та об’єктивну оцінку персоналу, підготовку кадрів.
4. Подолання негативних проявів сформованої культури на основі залучення до участі виробничих і суспільних проблем максимальної кількості співробітників, підтримання конструктивних починань, обов’язкової реакції на позитивні зміни.
5. Формування системи управління, заснованої на співучасті, колективних рішеннях, відповідальності всіх співробітників за те, що відбувається в організації.
6. Реалізація механізму моніторингу та контролю прийняття управлінських рішень у сформованій системі організаційної культури.

Рис 1. Схема механізму формування корпоративної культури

Слід підкреслити, для підвищення ступеня передбачуваності результатів управління організаційною культурою необхідно чітко визначити: якою повинна бути культура; на які елементи культури необхідно впливати; які можуть бути загрози і можливості для впровадження зміни збоку внутрішнього та зовнішнього середовища організації, шляхи дії; критерії оцінювання ефективності впроваджуваних змін; шляхи та методи «закріплення» змін.

3.2. Напрями вдосконалення корпоративної культури в шоу-бізнесі

Формування корпоративної культури – тривалий і складний процес. Основні його кроки повинні бути такими: визначення місії організації; визначення основних базових цінностей. І вже, виходячи з базових цінностей, формуються стандарти поведінки членів організації, традиції і норми. Таким чином, формування корпоративної культури ми поділяємо на наступні чотири етапи:

• виявлення стану існуючої корпоративної культури;
• збереження життєздатних елементів корпоративної культури;
• виявлення і відмова від нежиттєздатних елементів корпоративної культури;
• оновлення (заміна) тих елементів корпоративної культури, які вибули.

Існує багато різних шляхів побудови корпоративної культури, а також способів її постійного вдосконалення, але ми виділяємо як основні три таких джерела:

• погляди, цінності й уявлення засновників підприємства;
• колективний досвід, отриманий при створенні і розвитку підприємства;
• нові погляди, цінності й уявлення, внесені новими членами організації.

Сьогодні культура якості пов’язана також з вирішенням проблеми «якості життя» людей, що виражається ступенем задоволення їх матеріальних та культурних потреб – це якість одягу, харчування, житла, побутових умов, сфери обслуговування, спілкування, умов та змісту праці. Дану проблематику обумовлює соціокультурний рівень сучасного суспільства, високі технології та державний контроль за діяльністю корпорацій.

Детально описавши основні етапи формування корпоративної культури на прикладі досліджуваних підприємств, ми прийшли до висновку, що для того, щоб практично втілити на підприємствах головні принципи корпоративної культури, потрібно задіяти весь потенціал та всю управлінську структуру підприємства.

Вирішення цих завдань дозволить підприємствам окреслити мету формування корпоративної культури та посилено працювати задля створення ефективної моделі її функціонування, що в майбутньому стане одним з головних факторів успішної діяльності та високої конкурентоспроможності.

Зміни, які відбуваються останнім часом у діловому середовищі шоу-бізнесу, вказують на необхідність побудови не просто сильних корпоративних культур, а гнучких, адаптивних, здатних у короткий  строк  пристосовуватися  до  зовнішніх  умов. З огляду на залучення України до процесів глобалізації, а також у зв’язку з наростаючою фінансово-економічною кризою проблема корпоративної культури набуває особливого значення. Міцна корпоративна культура може і має стати тією основою, що допоможе не лише зберегти колектив підприємства в складні часи, але й набути особливих конкурентних переваг. Тому для подальшого ефективного розвитку національної економіки формування на підприємствах прогресивної корпоративної культури є  необхідним фактором.

Висновки

Таким чином, можна зробити висновок, що на сучасному етапі розвиток шоу-бізнесу в Україні супроводжується певними обставинами правового, економічного і політичного характеру:

• завершення формування інфраструктури українського шоу-бізнесу й створення в Україні ефективно діючих організацій шоу-бізнесу;
• вибудовування повного технологічного ланцюга у виробництві шоу-продукту та шоу-послуги: створення, продукування, реалізація;
• вплив російських комерційних структур, пов’язаних із шоу-бізнесом;
• активний вплив на господарчий аспект функціонування українського шоу-бізнесу інтересів різних політичних партій і бізнесових структур;
• ускладнення роботи українських структур шоу-бізнесу в зв’язку з активним наступом на них іноземних бізнесових структур в інформаційній сфері (телебачення, радіо, преса, кіно);
• проблема інвестування проектів шоу-бізнесу зарубіжними й національними бізнесовими структурами;
• відсутність чіткої державної політики у сфері культури та інформаційної безпеки.

Отже, системно організаційну культуру корпорації можна визначити як сукупність найважливіших положень діяльності підприємства, обумовлених місією та стратегією розвитку, що проявляються в соціальних нормах і цінностях, які приймаються більшістю працівників організації. Процес формування концепції унікальної корпоративної культури організації має вираховуванні вплив умов та факторів так званих чотирьох середовищ, система яких визначається специфікою розвитку міжнародного бізнесу та міжнародного менеджменту.

Ефект виливу складових системи формування і розвитку культури компанії визначається системою стратегічних завдань, вирішення яких дозволить браги участь у глобальній конкуренції, та чітких етапів реалізації концепції корпоративної культури, враховуючи місію, генеральні та поточні цілі, корпоративні стратегії компанії. Так, осередком концепції організаційної культури має стати філософія бізнесу (менеджменту), що включає в себе філософію маркетингу, а також ціннісних орієнтацій, вірувань, сподівань, норм, стандартів та церемоній, що лежать в основі відносин і взаємодій як всередині підприємства, так і поза його межами.

Список використаної літератури

1. Поплавський М. Шоу-бізнес: теорія, історія, практика. — К., 2001.
2. Стеценко К. Про сучасний український шоу-бізнес // Культура і життя. — 2004. — 23 берез.
3. Лебедева К. Усе, що українське, — добре // Вечір. Київ. — 2005. — 9 квіт.
4. http://www.zn.kiev.ua/ie/show/430/37546/
5. http://uaformat.com/content/view/354/39
6. http://urok.domivka. net
7. www.obozrevatel.com.ua
8. Міщенко Ю., Коскін В. Юлія Міщенко: „Бажаю щастя всіх відтінків» // Демокр. Україна. — 2005. — 24 груд.
9. Українським пісням — половина ефірного часу /Інф.// — Голос України. — 2005. — 26 лют.
10. Українська музика — конкурентоспроможна і професійна /Укрінформ// — Уряд, кур’єр. — 2005. — 4 листоп.
11. Прядко И. Эту песню и задушишь, и убьешь…// Вечер, вести. — 2005.-4нояб.
12. Бондаренко С. Два прихлопа — три притопа, или Как представляют себе нынешнюю культурную ситуацию свежеиспеченные чиновники // Киев, ведомости. — 2005. — 23 апр.
13. Басалаева Є., Коскін В. Євгенія Басалаева: „Аби захистити творче життя, я засвоїла роль менеджера» // Демократ. Україна. — 2005. — 8 жовт.
14. Вітер О. Кожен має займатися своєю справою // Голос України. -2005.-10 груд.
15. Євтушенко О., Рильов К. Формули українського шоу-бізнесу // День.-2005.-4 берез.
16. Галега В. Гуманітарний аспект українського бізнесу // Хрещатик. -2005.-15 берез.
17. http://deputat.org.ua/print.php7newsH 120811539
18. Лебедева К. Руслана віртуальна // Вечірній Київ. — 2005. — 12 листоп.
19. http://www.zik.com.Ua/2005/6/17/newsl4530.htm
20. http://www.obriv.pib.com.ua/2002/43 02/08.shtml
21. Коскін В. Український шоу-бизнес — дзеркало держави // Демокр. Україна. — 2004. — 3 груд.