Следует отметить, что во многих цивилизованных стра­нах культуре переговоров придается большое значение. Из­дается большое количество литературы по данному воп­росу, проводятся многочисленные курсы и семинары, раз­рабатываются компьютерные обучающие программы и т. п.

В современной России многие деловые люди не имеют опыта ведения переговоров, никогда и нигде не обучались этому искусству. Поэтому проблема овладения навыками и умениями ведения переговорного процесса становится в настоящее время чрезвычайно актуальной. Большую по­мощь в решении этой задачи могут оказать советы и реко­мендации отечественных и зарубежных исследователей.

Что такое переговоры?

Переговоры — это обсуждение с целью заключения со­гласия между кем-либо по какому-либо вопросу — так толкуется это слово в четырехтомном академическом «Сло­варе русского языка». В приведенном определении подчер­кивается специфика данного вида коммуникации, его от­личие от других форм, в частности от беседы.

В беседе, как уже отмечалось, партнеры обменивают­ся взглядами, точками зрения, информацией. А в процессе переговоров его участники обычно добиваются соглашения по обсуждаемой проблеме.

Конечно, на практике порой бывает трудно провести четкую грань между переговорами и некоторыми видами деловых бесед, например, проблемными, организационны­ми, творческими. Фактически любая беседа может перера­сти в переговоры.

В свою очередь стороны, ведущие переговоры, не все­гда готовы к совместным действиям и ограничиваются обме­ном взглядами, информацией. Да и само слово переговоры в русском литературном языке имеет еще одно значение, зафиксированное в словарях: «обмен сведениями, мнения­ми; разговор».

Существуют различные подходы к описанию переговоров.

В зависимости от сферы деятельности, в которой ве­дутся переговоры, они могут быть дипломатическими, по­литическими, экономическими, военными, производствен­но-техническими, торговыми, административными и др.

Переговоры различают по цели, которую ставят перед собой их участники.

По этому основанию можно выделить следующие виды переговоров:

• о заключении соглашения, договора; о продлении действующих договоренностей;
• о координации совместных действий;
• об изменениях в договоре, перераспределении вза­имных обязательств; о выполнении соглашений;
• о нормализации отношений, снятии конфликтных мо­ментов;
• для успокоения оппонентов при затягивании реше­ния проблемы;
• для привлечения внимания общественности к обсуж­даемым вопросам, и т. п.

Классифицируют переговоры и по характеру взаимо­отношений между сторонами. По данному признаку выде­ляются три вида переговоров с условными названиями:

• партнерские (участники переговоров — партнеры, работают в условиях сотрудничества);
• конкурентные (участники переговоров — конкурен­ты, соперники, борются за получение больших выгод, пре­имуществ);
• конфронтационные (участники переговоров находятся в конфликтных отношениях).

Несмотря на многообразие представленных видов, все переговоры имеют много общего, характеризуются рядом признаков, которые необходимо учитывать в практической деятельности.

Важнейшая особенность переговоров заключается в том, что мнения участников частично совпадают, а частич­но расходятся. При полном совпадении взглядов оппонен­тов переговоры не нужны, необходимы совместные действия для решения поставленных задач.

Если же позиции сторон диаметрально противополож­ны и участников общения на данный момент ничто не объе­диняет, за стол переговоров садиться нельзя. Нужно опре­деленное время для сближения позиций противников и по­явления точек соприкосновения взаимных интересов.

Переговоры являются эффективным средством разре­шения конфликтов, спорных вопросов, установления доб­рожелательных отношений и налаживания сотрудничества.

Исследователи обращают внимание еще на один очень важный аспект ведения переговоров. Они считают, что в переговорах главным является не анализ позиции оппонен­тов, хотя это, бесспорно, важно и необходимо, а учет ин­тересов сторон, т. е. «на первый план выдвигается поиск баланса интересов, их соотношения», основной вопрос со­стоит в том, «как разрешить противоречия интересов и в наиболее полном объеме реализовать их совпадение».

Необходимо научиться раскрывать интересы оппониру­ющих сторон, уметь находить общие и координировать не­совпадающие. Не следует забывать, что главное в перегово­рах — это не утверждение собственной позиции, а удов­летворение взаимных интересов.

К сожалению, в переговорах различного рода, особен­но коммерческих, нередко приходится сталкиваться с не­умением, а порой и явным нежеланием считаться с интере­сами партнеров, с непониманием того, что только общая выгода является условием дальнейшего успешного сотруд­ничества.

Залогом успешного проведения переговоров является хорошая подготовка к ним. Порой умудренные опытом спе­циалисты переговорных процессов самоуверенно полагаются на свои силы, не находят времени для подготовительной работы и в результате оказываются не на должной высоте. В таком случае в более выгодном положении находится хо­рошо подготовленный оппонент: именно в его пользу, как правило, и складываются дела на переговорах.

В процессе организации переговоров необходимо ре­шить, кто будет принимать участие в переговорах, кто возглавит делегацию, как распределить обязанности между членами делегации. Нужно определить место, время встре­чи, составить программу переговоров, уточнить регламент работы, подготовить помещение, оборудовать рабочие ме­ста, дать поручение сотрудникам, обслуживающим пере­говоры, и т. д.

Многие по собственному опыту знают, что чем тща­тельнее продуманы все детали предстоящего мероприя­тия, тем эффективнее оно проходит. И, наоборот, несво­евременное и некачественное решение организационных вопросов может создать атмосферу напряженности, что негативно скажется на ходе переговоров, а то и приведет к их срыву.

В каждом конкретном случае перед организаторами воз­никает вопрос, использовать ли в переговорах команду или одного участника. Это зависит от многих факторов: пред-

мета переговоров, их значимости, предстоящих трудностей, условий работы, наличия времени и т.п.

При решении вопроса следует учитывать преимуще­ства того и другого варианта.

Например, когда переговоры ведутся одним участни­ком, к числу таких достоинств исследователи относят следующие моменты:

• предотвращение направления вопросов от против­ной стороны наиболее слабому члену команды или создание разногласий внутри членов команды;
• полная ответственность ложится на плечи одного че­ловека;
• предотвращается ослабление заявленных позиций из- за разногласий мнений между членами команды;
• обеспечивается возможность принятия решений на месте, решений о том, делать какие-либо уступки или, наоборот, добиваться каких-либо уступок от оппонента.

В большинстве случаев переговоры ведутся командой, которая добивается положительных результатов благода­ря тому, что:

• в команде используются люди различных специаль­ностей, которые могут скорректировать неправильное вос­приятие фактов;
• появляется возможность взвешивания и согласова­ния мнений;
• можно выставить другой стороне более широкую оп­позицию.

Способный лидер команды может использовать различ­ных членов команды как исполнителей для того, чтобы до­биваться уступок, или для того, чтобы не позволять де­лать уступки. Подобный подход называется «я должен про­консультироваться по этому поводу с моим партнером».

Для участников переговоров далеко не безразлично, где проводятся переговоры — в собственном офисе или на территории оппонентов. При определении места встречи нельзя забывать о выигрышных моментах обеих ситуаций.

Перемещение переговоров на территорию оппонента также имеет свои выгоды:

• можно посвятить все время именно переговорам, без отвлечений и прерываний, которые могут возникнуть в вашем офисе;
• можно «придерживать» информацию, заявляя, что в данный момент она у вас отсутствует;
• есть возможность зайти к кому-нибудь из руковод­ства противной стороны;
• бремя подготовки хозяйственных дел будет лежать на оппоненте, и оппонент не будет свободен от других сво­их обязанностей.

Если ни одна из этих альтернатив не кажется удовлет­ворительной, можно встретиться с оппонентом на нейтраль­ной территории.

На подготовительном этапе особое внимание нужно уде­лить содержанию предстоящей встречи, т. е. проанализиро­вать проблему, досконально изучить состояние дел, четко сформулировать цели и задачи переговоров, выработать об­щую позицию команды, определить собственный взгляд на предмет обсуждения, подобрать убедительные аргументы, найти возможные варианты решения, подготовить предло­жения, составить необходимые документы и т. д.

На первый план выдвигается задача сбора необходимой информации по теме. Для этого участникам переговоров приходится прилагать немалые усилия (изучать соответ­ствующую литературу, документы; работать в библиоте­ке, проводить консультации со с. специалистами и др.), и чем большей информацией они располагают, тем уверен­нее себя чувствуют.

Информация — это самое эффективное орудие, самое ценное достояние в любых переговорах. Поэтому начинать переговоры рекомендуется только в том случае, когда есть уверенность, что вы знаете по данному вопросу больше своего оппонента. Для успешных переговоров также очень важно хорошо изучить и самого оппонента.

Нежелание собрать информацию о людях, с которыми предстоит вести диалог, является наиболее распространен­ной ошибкой, которую многие допускают на этапе подго­товки к переговорам.

Необходимо выяснить, что является существенно важ­ным для партнера по переговорам, каковы его ценностные ориентиры, жизненные цели, какую выгоду он может и хо­чет извлечь из предстоящей встречи и т. п. Известно, что многие люди делают только то, что в той или иной степени соответствует их собственным интересам.

Собирая информацию, целесообразно поинтересовать­ся прошлым оппонента, ознакомиться с результатами его настоящей деятельности, навести справки о его предыду­щих успехах и неудачах, личных вкусах и слабостях, вза­имоотношениях с начальством, коллегами и т. д.

Ниже приводится перечень контрольных вопросов для сбора информации об оппоненте.

С помощью этих вопросов можно оценить, насколько глубокой может быть подготовка и сбор информации о том человеке, с которым придется вести переговоры. Однако сле­дует иметь в виду, что не для всех переговоров эти сведе­ния могут оказаться нужными или полезными, поэтому для каждого конкретного случая целесообразно разрабатывать свой собственный перечень контрольных вопросов.

При этом необходимо учитывать, что в переговорах зачастую участвует не один оппонент, а команда. Значит, сведения нужны обо всех членах команды или хотя бы о ведущих, а не только о ее лидере.

Перечень контрольных вопросов для сбора информации:

• Фамилия, имя, отчество.
• Место работы (компания).
• Как долго он работает в этой организации?
• Какие планы этот человек связывает с этой компанией?
• Если он планирует уволиться, то когда и по какой причине?
• Насколько этот человек готов к проведению перего­воров с профессиональной точки зрения?
• Имеется ли у этой компании какая-либо стратегия в отношении переговоров подобного рода?
• Какова система оплаты труда этого человека?
• Существует ли какая-то система премирования, если в результате переговоров будут сэкономлены какие-либо деньги?
• Труд этого человека оплачивается в виде комисси­онного вознаграждения или он получает установленную зар­плату?
• Имеются ли у второй стороны по переговорам ка­кие-либо временные ограничения? Какие иные факторы давления действуют в отношении, этого человека со сто­роны его организации (компании)?
• С кем еще должен проконсультироваться этот чело­век перед принятием окончательного решения?
• Ограничены ли каким-либо образом полномочия этого человека?
• Другими словами, существуют ли некие пределы, в рамках которых этот человек имеет право заключать сдел­ки и при выходе за которые необходимо расширение его полномочий?
• Каковы эти пределы?
• Какие установки получены вашим оппонентом по переговорам от его начальников?
• Как этот человек относится лично к вам?
• К вашей организации (компании)?
• К предмету переговоров, который вы предлагаете?
• Заключал ли кто-либо подобные сделки с этим че­ловеком?
• Каким образом вы можете вступить в контакт с эти­ми людьми?
• Что эти люди могут вам сообщить о человеке, с кото­рым вы будете вести переговоры?
• Какую общую оценку вы можете дать этому человеку?

Отметим, что сбор информации о партнерах, конку­рентах, клиентах является довольно распространенным методом в бизнесе, коммерческой деятельности.

Таким образом, собранная добротная и объективная информация, компетентность участников переговоров в дан­ной области помогут добиться нужных результатов. Поэто­му не следует жалеть времени на подготовку к перегово­рам, необходимо тщательно продумывать все тонкости и детали предстоящего обсуждения, подобрать возможные аргументы для обоснования своей позиции, наметить, как лучше использовать те или иные приемы воздействия на оппонента.

После подготовительного этапа наступает самая ответ­ственная стадия — собственно переговоры, реальная встре­ча всех участников.

Остановимся на некоторых моментах, непосредственно связанных с переговорным процессом.

Практика и опыт проведения самых разнообразных пе­реговоров как в пашей стране, так и за рубежом позволили отработать наиболее оптимальную модель процесса пере­говоров.

Назовем ее основные структурные элементы:

1. Приветствие участников, представление сторон друг другу.
2. Изложение проблем и целей переговоров.
3. Диалог участников, включающий в себя уточнение, обсуждение и согласование позиций, выяснение взаимных интересов.
4. Подтверждение итогов и принятие решений.
5. Завершение переговоров.

Остановимся на некоторых моментах, тесно связанных с переговорным процессом.

Типы совместных решений. Выделяются три типа со­вместных решений участников переговоров:

• компромиссное, или «серединное»;
• асимметричное, относительный компромисс;
• принципиально новое, «снятие» основных противо­речий.

Компромисс — это соглашение на основе взаимных уступок. Компромиссное решение возможно только тогда, когда стороны готовы пойти навстречу друг другу и удов­летворить хотя бы часть взаимных интересов. При этом надо иметь в виду, что требования сторон должны носить закон­ный характер и уступки быть равноценными. Однако найти «середину», по отношению к которой можно двигаться, уступая друг другу, бывает очень трудно.

И тогда рекомендуют учитывать «поле интересов». Де­лая большие уступки по менее значимому для себя вопро­су, но более значимому для оппонента, участник перегово­ров получает больше по другому вопросу, который пред­ставляется ему наиболее важным. В результате происхо­дит «размен» уступками на переговорах.

Компромиссное решение является наиболее типичным на различных переговорах.

Суть асимметричного решения заключается в том, что уступки одной стороны значительно превышают уступки другой, но оппонент вынужден соглашаться с этим, в про­тивном случае он потеряет еще больше. Фактически такие решения закрепляют с помощью переговоров поражение какой-либо стороны.

Эффективное средство «снятия» существующих проти­воречий — это нахождение принципиально нового реше­ния, нестандартный подход к рассмотрению проблемы. Иног­да кажется, что переговоры зашли в тупик. Но какими бы безнадежными они ни казались сначала, всегда можно найти выход из положения, если творчески подойти к делу.

Помочь в таких переговорах может так называемая стра­тегия прорыва, основанная на уважении к оппоненту. Важ­но не заставить его принять решение, а дать возможность самому сделать свой выбор. Для этого нужно соответству­ющим образом изменить обстановку, другими глазами по­смотреть на ситуацию, трансформировать переговоры, пре­вратить противника в партнера по конструктивным пере­говорам и т. п.