Вступ

Працездатний і згуртований трудовий колектив виникає не одразу. У своєму розвитку він проходить тривалий процес становлення, який дуже часто буває непростим, тернистим і не завжди завершується успішно. Це залежить від низки обставин, які впливають на формування будь-якого колективу, незалежно від того, створення його є свідомим і цілеспрямованим чи спонтанним, стихійним. До них належать:

1) уявлення про мету створення колективу. Якщо це уявлення чітке, ясне і відповідає внутрішнім переконанням та прагненням людей, то вони готові заради її досягнення повністю чи частково відмовитися від свободи рішень і вчинків і підкоритися груповій владі;

2)       позитивна оцінка організацією результатів діяльності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів у процесі спільної роботи, то це свідчитиме на його користь. Отже, члени колективу впевнюються у правильності свого рішення щодо входження у нього і з ентузіазмом налагоджуватимуть співпрацю;

3)       психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу. Основу першої складає відповідний темперамент членів колективу; в основі другої — відповідність їх професійних та моральних якостей.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх факторів (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких параметрах макроекономічного характеру, як: чисельність активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики обумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Вагомий внесок у розуміння проблем формування трудового колективу підприємств зробили такі вітчизняні вчені, як Амоша О.І., Грішнова О.А., Дмитренко Г.А., Колот А.М, Лібанова Е.М., Лісогор Л.С., Семикіна М.В., Шаульська Л.В. та інші вітчизняні вчені. Серед зарубіжних вчених питання формування трудового колективу як основи ефективного управління персоналом досліджували П. Друкер, Р. Інглегарт, Д. Мак-Клеланд, Б. Твисс, П. Самуельсон, Х. Хекхаузен та ін.

Метою роботи є висвітлення та узагальнення теоретичних підходів до формування трудового колективу, виявлення процесів формування трудового колективу як основи ефективного управління персоналом та підприємством в Україні та в зарубіжних країнах.

1. Процес формування трудового колективу підприємства

Огляд літературних джерел довів, що процес створення трудового колективу являє собою послідовну зміну дій керівників вищої і середньої ланки, спрямованих на формування персоналу підприємства.

Відомо, що процес створення трудового колективу складається з таких етапів, як:

1. Встановлення конкретних цілей.
2. Складання графіку робіт.
3. Узгодження різних видів робіт (проведення експерименту).
4. Організаційна робота з розподілу повноважень.
5. Обговорення проблем, проведення дискусій.
6. Аналіз ходу і результатів роботи.
7. Забезпечення зворотного зв’язку.

Тоді, для успішного створення трудового колективу підприємства необхідно забезпечити такі умови:

• усі члени колективу повинні чітко уявляти собі цілі спільної роботи;
• вміння кожної людини відомі керівнику та іншим робітникам (відповідно до цього розподілені функції);
• організаційна побудова колективу повинна відповідати завданням, що стоять перед ним;
• у колективі аналізують методи роботи і намагаються їх удосконалювати;
• розвинута самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси;
• колектив підтримує своїх членів і створює тісні взаємовідносини;
• відносини у колективі є відкритими.

А для створення ефективного трудового колективу його керівник повинен відповідати таким вимогам:

• наявність навичок керівництва;
• послідовність;
• вміння щодо правильного підбору робітників;
• турбота про членів колективу;
• здатності до створення сприятливого морально-психологічного клімату;
• підтримка особистого розвитку робітників, заохочення їхнього творчого потенціалу;
• вміння раціонально використовувати робочий час;
• високі вимоги до працівників;
• прагнення до зворотного зв’язку.

Навички керівника по формуванню трудового колективу особливо важливі у випадках, коли потрібно об’єднати разом велику кількість людей і навчити їх ефективно працювати на загальну мету в атмосфері співробітництва [2, c. 53-54].

В процесі свого розвитку трудові колективи проходять через ряд послідовних етапів (стадій):

1. Формування (зародження) колективу.

Для стадії формування трудового колективу є характерними: наявність групи малопов’язаних між собою людей, відсутність соціального контролю, традицій.

На даному етапі формуються усі види відносин, норми поведінки, правила регулювання внутріколективних зв’язків, зміцнюються усі види дисципліни, затверджується певний стиль роботи. Формальний характер колективу визначає автократичний стиль керівництва. Для такого колективу є характерною централізація управління в руках керівника, що ставить перед підлеглими конкретні задачі, детально регламентує і жорстко контролює їхнє виконання. На даній стадії розвитку трудового колективу переважають організаційно-розпорядницькі методи управління.

2. Становлення колективу.

На етапі становлення трудового колективу формується актив, що поєднує більшість членів колективу, починають складатися традиції, громадська думка, яка спрямована на підтримку вимог керівника більшістю робітників. Як наслідок, рішення всі частіше приймаються колегіально, стиль керівника стає більш демократичним. Задача керівника на даному етапі полягає в тому, щоб, спираючись на актив колективу, визначити позиції, цілі і мотиви діяльності кожного члена трудового колективу. Це дозволить йому обрати найбільш ефективні методи впливу на мотиви поведінки людей, активізувати і залучити до участі в управлінні усіх членів колективу.

3. Зрілість колективу.

Трудовий колектив на стадії зрілості має усі ознаки і виконує усі функції, які властиві трудовому колективу. Основні регулятори поведінки людей на даному етапі — взаємна вимогливість, соціальний контроль.

Для даного етапу є характерними: демократичний стиль керівництва, колегіальне прийняття рішень, переважне застосування соціально-психологічних методів впливу.

Даній стадії розвитку трудового колективу притаманні високі економічні показники діяльності підприємства,   найбільш   повний   збіг   особистих інтересів   з   інтересами   колективу,   сприятливий морально-психологічний клімат. 4. Старіння колективу.

На стадії старіння колектив перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації, соціальний контроль набуває консервативного характеру і визначає статику колективу. На даному етапі роль керівника полягає у підтримці колективу в стані відкритості, поповненні колективу новими членами, орієнтуванні персоналу на інновації, що забезпечать виживання колективу, його адаптацію до оточення, що змінюється [3, c. 65].

Отже, поняття «управління персоналом» включає декілька напрямів. Науковці вирізняють такі визначення: мотиваційні, описові й телеологічні.

■        Мотиваційні визначення стверджують, що управління персоналом — це безперервний процес, спрямований на цільову зміну мотивації людей з метою отримання від них максимально високої віддачі і, зрештою, високих кінцевих результатів.

■        Описові визначення (дескриптивні) наголошують, що управління персоналом — самостійний вид діяльності менеджерів, головною метою яких є підвищення продуктивної творчої віддачі та активності персоналу, орієнтація на скорочення частки й чисельності виробничих та управлінських працівників; розробка й реалізація політики добору та розстановки персоналу, розробка правил прийому та звільнення персоналу: вирішення питань, пов’язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

■        Телеологічні (з погляду мети, завдань) визначення підкреслюють, що управління персоналом — це комплекс управлінських заходів, які забезпечують відповідність кількісних і якісних характеристик персоналу та спрямованості його трудової поведінки цілям і завданням підприємства.

Отже, управління персоналом залежить від ефективності формування трудового колективу та ефективне настільки, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації поставлених перед нею цілей; тобто наскільки ці цілі є досягнутими. Затвердження цього положення в якості непорушного постулату є найбільш важливою умовою створення ефективної системи управління персоналом. На жаль, для багатьох організацій України характерна протилежна тенденція — оцінювати ефективність управління персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників: задоволеності співробітників, плинності кадрів, годин, витрачених на професійне навчання. Взяті у відриві від цілей організації, ці потенційно важливі показники сприяють ізоляції служби людських ресурсів від організації, перетворення її в організацію в організації, річ у себе [4, c. 87].

2. Вплив трудового колективу на ефективність управління персоналом

Метою формування трудового колективу є відсіювання кандидатів, які не мають відповідного набору характеристик, необхідних для того, щоб зайняти запропоноване робоче місце (рис. 1).

Варіанти формування трудового колективу залежать від багатьох складових: фінансування, цінності вакантного місця, швидкості його заповнення тощо. Найбільш поширеними способами відбору кандидатів є:

—         аналіз анкетних даних;

—         тестування.

Аналіз анкетних даних кандидата дає змогу визначити ступінь його можливості виконувати певні виробничі функції. При цьому звичайно проводиться аналіз інформації, наявної в особовому листку кандидата, а також порівняння фактичних даних із розробленою відділом управління персоналом власною моделлю [4, c. 88].

При ознайомленні з наявними даними про кандидата важливо враховувати:

—         зовнішній вигляд заповнення особового листка обліку кадрів і автобіографії, розбірливість почерку та ясність викладу;

—         пропущені або залишені без відповіді запитання анкети;

—         перерви в роботі, особливо якщо вони перевищують встановлений термін;

—         суперечності вказаних в анкеті даних;

—         частоту зміни місця роботи та її причини (розчарування професією чи роботою, конфлікти з керівництвом або колективом, безперспективність роботи, звільнення за порушення трудової дисципліни, неналежні умови праці та ін.);

—         причини, через які кандидат звільнився (його було звільнено) з останнього місця роботи;

—         ступінь правдивості рекомендаційних листів [2, c. 56-57].

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним способом первинного добору персоналу, особливо в тому разі, якщо є великий список кандидатів, і організація шукає працівника, який буде виконувати спеціалізовану роботу (водія, наладчика конкретного обладнання, геолога і т. ін.). Разом із тим цей спосіб не дає можливості реально оцінити потенціал кандидата, оскільки він оснований виключно на біографічних даних.

Більш досконалим методом, на думку фахівців, щодо управління персоналом, який дає змогу визначити реальний стан кандидата, є тестування [3, c. 72]. Цей метод дозволяє створити трудовий колектив з урахуванням такого найважливішого показника якості робочого колективу, як згуртованість. Згуртованість групи — це один із процесів групової динаміки, який характеризує ступінь прихильності до групи її членів. Інтерпретація групової згуртованості пов’язана з розумінням суті внутрігрупових міжособистісних відносин. Ця характеристика з’являється як визначений процес розвитку внутрігрупових зв’ язків, які відповідають розвитку групової діяльності. Три шари групових структур можна одночасно розглядати і як три рівні розвитку групи, зокрема, три рівні розвитку групової згуртованості. На першому рівні (який відповідає поверхневому шару внутрігрупових відносин) — згуртованість дійсно виражається розвитком емоційних контактів. На другому рівні (який відповідає другому шару) -ціннісно-орієнтованій єдності — відбувається подальше зімкнення групи, і тепер це виражається збігом основної системи цінностей для членів групи, цінностей, які пов’язані з процесом спільної діяльності.   На  третьому   рівні   (який   відповідає „ядерному» шару внутрігрупових відносин) — інтеграція групи (а значить, і її згуртованість) виявляється в тому, що всі члени групи починають поділяти загальні цілі групової діяльності.

Однак, поряд з поняттям «згуртованості групи», для того, щоб охарактеризувати умови діяльності тієї чи іншої групи, її внутрішні обставини, користуються поняттям «соціально-психологічний клімат». Соціально-психологічний клімат трудового колективу являє собою стан групової психіки, обумовлений особливостями життєдіяльності певної групи. Це своєрідний сплав емоційних, інтелектуальних і ціннісних установок, відносин, настроїв, почуттів, думок членів групи. На думку психологів, поняття «соціально-психологічний клімат групи» відбиває характер взаємин між людьми, взаємин, які обумовлюють тон суспільного настрою в групі, це пов’язано із становленням до умов життєдіяльності групи, стилем і рівнем керування та іншими факторами. Соціально-психологічний клімат — це не статичне, а дуже динамічне утворення. Ця динаміка виявляється як у процесі групоутворення, так і в умовах функціонування трудового колективу [7, c. 41].

3. Зарубіжний досвід формування та управління колективами працівників (на прикладі країн США та Японії)

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном можна вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування робочих місць, навчання). Серед різних форм групової діяльності, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин можна назвати «гуртки якості», які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток «гуртків якості» підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують «гуртки якості» з метою підвищення ефективності виробництва. В Японії функціонує понад один мільйон «гуртків якості», які об’єднують майже 11 мільйонів працівників.

Своєрідною є система участі працівників в управлінні виробництвом, яка склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників вищої ланки управління й трудових колективів; існування посади «робітника-директора»; виробничих рад, які складаються виключно з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних працівників з правом голосу (вік — понад 18 років, стаж роботи — не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов’язані надавати працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. Загальними критеріями по підбору кадрів є освіта, практичний досвід, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Керуючі кадри в фірмі призначаються. Особлива увага приділяється забезпеченню фірми кваліфікованими кадрами таких професій, як ремонтний персонал, інструментальники і т.д. Існує недостача кваліфікованого персоналу в нижньому ланцюгу: старших майстрів і майстрів. Це зумовлено високими вимогами та відповідальністю, недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням, небажанням кваліфікованих робочих займати посади майстра, підвищенням вимог до цієї роботи в області техніки і людського фактору [1, c. 45].

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п’ятирічне і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм «управління кар’єрою керівників» і програм «управління людськими ресурсами».

Якщо виникає необхідність у пошуку кандидата на ту чи іншу керівну посаду поза корпорацією (приблизно 1/3 американських фірм прибігає до цього), то керівництво фірми часто звертається до допомоги консультативних фірм. Останні відшукують кандидатів на вакантні посади і виступають гарантами їхньої відповідності висунутим вимогам.

Важливі функції в доборі кандидатів на керівні посади в нижньому (рідше в середньому) управлінській ланці виконують центри оцінки, основна задача яких — виявляти працівників, здатних до управління, і об’єктивно оцінювати їхньої здатності.

За підсумками оцінки складається докладний звіт про виявлені якості кандидата на посаду, його сильних і слабких сторонах, що потім зберігається в особистій справі. Рекомендацію для участі в такій програмі звичайно дають начальники, що безпосередньо знають чи робітника що служить, але ряд великих компаній починає допускати всіх бажаючих пройти такого роду перевірку.

Типовий вищий керівник американської компанії до призначення на посаду чи президента віце-президента вже проробив, як правило, у трьох-чотирьох різних службах. Лише 1/5 керівників в американській промисловості працюють усе своє життя в одній функціональній сфері діяльності (у Великобританії ця частка складає 43%, а в Японії вона ще нижче, ніж у США). У результаті цей досвід, накопичений у ході практичної роботи, стає більш важливим фактором при призначенні на керівну посаду, чим характер базового утворення, отриманого в чи вузі в програмах підвищення кваліфікації.

Інший напрямок у практиці формування і використання резерву кадрів — значне розширення практики конкурсного добору кандидатів на заміщення вакантних посад керівників нижчого і середнього рівнів. До 90 % промислових компаній публікують для широкого кола працівників інформацію про наявну чи очікувану вакантну посади і про вимоги до них. У ряді випадків фірми завчасно збирають зі співробітників заявки про те, яку посаду співробітник хотів би в майбутньому зайняти [5, c. 65-66].

Американці вважають, що призначення навіть талановитого адміністратора на посаду, що не відповідає його профілю, чревате пагубними наслідками для організації, а тривале емпіричне придбання необхідних знань і навичок — самий неефективний шлях «розвитку керуючого».

Ведучу роль у подоланні цього розриву грають підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації керівних кадрів і фахівців за допомогою внутрішньофірмових програм, здійснюваних силами власних центрів і притягнутих викладачів, що щорічно навчають близько 3/4 керівників нижчої ланки і 2/3 керуючих середнього рівня. Однак для підготовки керівних кадрів вищої кваліфікації використовуються головним чином зовнішні семінари і програми утворення в області управління.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжуються низкою оцінюючих і виховних заходів, за виключенням екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, явне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються ними. Вони утримують перелік недоліків в роботі і шляхи їхньої ліквідації, а також, у випадках необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від покращення роботи. У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його «цінності для фірми» по п’ятибальній системі. Оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США — центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них. Вона поступово витісняє нормативний підхід до оцінки результатів праці (що передбачує преміювання по встановлених нормативах усіх працівників підрозділу за виконання планового завдання незалежно від їхнього особистого внеску).

Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: «канбан» («точно вчасно») і «комплексне управління якістю» («нуль дефектів»), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв’язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв’язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4-6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв’язки, професіональні фірми по найму, що мають електроні бази даних. Кандидати, внесені до списку, звичайно проходять серію інтерв’ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вверх), колегами і, при необхідності, з підлеглими [2, c. 59-60].

Висновки

Ринкові перетворення, вплив глобалізаційних процесів та міжнародної конкуренції обумовили постановку нових складних завдань щодо формування трудового колективу та взагалі до управління персоналом, оскільки управління персоналом — це теоретико-прикладна наука, яка багато в чому формує організаційний та управлінський горизонт працівника, можливості його ефективної співпраці з іншими членами групи або команди, культуру його ділового спілкування, тобто забезпечує його соціальну компетентність. Остання, разом з професійною компетентністю, тобто знаннями та навичками у сфері спеціалізації, характеризує якість підготовки спеціаліста, потенціал ефективності його трудової діяльності. Соціальна компетентність дає змогу повніше реалізувати себе, мати результативні стосунки з керівництвом і співробітниками, успішно вирішувати питання ділової кар’єри і отримувати задоволення від роботи.

Найважливішою сферою діяльності будь-якого підприємства залишається працезабезпеченість, тобто залучення робочої сили, необхідної підготовки, створення умов для ефективного розвитку та використання потенціалу персоналу. При цьому виникає необхідність у постійному управлінському впливі на структуру робочих місць, чисельність і склад працівників, рівень їх професійної підготовки. Трудовий колектив підприємства формується, в першу чергу, завдяки використанню зовнішніх джерел і внутрішніх ресурсів. У нашій країні найбільш поширені такі джерела формування трудового колективу підприємств:

—         відбір з числа людей, які шукають роботу;

—         резиденти за оголошеннями в газетах, по телевізору та інших засобах масової інформації;

—         випускники середніх шкіл; технікумів; професійно-технічних училищ, вищих навчальних закладів;

—         служби працевлаштування, приватні агентства з найму;

—         відбір кандидатів з пред’явлених резюме та інші.

Так, ефективність формування трудового колективу та в цілому процес управління персоналом впливають на ефективність виробництва, про це свідчить той факт, що виробництво, соціальний розвиток та виховання людей являють собою єдиний процес, тому, врахування соціальних особливостей об’єкта управління і вплив на них, та використовування якісного джерела формування колективу сприяють підвищенню результатів роботи конкретного підприємства. Отже, формування якісного трудового колективу є основою ефективного управління персоналом та сприяє покращенню діяльності підприємства.

Список використаної літератури

1. Глаголюк В. Трудовий колектив — це зв’язок із суспільством // Соціальний захист. — 2009. — № 8. —  С. 45-46
2. Козак К.Б., Тофтул К.С. Формування трудового колективу як основа ефективного управління персоналом // Економіка харчової промисловості. – 2011. — №2. – с. 53-58
3. Колот А. М. Мотивація персоналу : [підруч.] / А. М. Колот. — К. : КНЕУ, 2002. — 337 с.
4. Козак К. Б. Структурно-логічна модель формування потенціалу працівників / К. Б Козак / Сб. матеріалів 40-ї науково-методічної конференції ОНАХТ в двох частинах. Ч. Науково-методологічні основи вдосконалення системи підготовки фахівців для харчової та зернопереробної промисловостей. — 2009. — С. 87-89
5. Лісогор Л. С. Конкурентність ринку праці: механізми реалізації : [монографія] / Л. С. Лісогор ; відповід. ред. Е. М. Лібанова. — К. : Ін-т демографії та соціальних досліджень НАНУ, 2005. — 168 с.
6. Медведєва Л. Розвиток індивідуальності в колективній творчій діяльності / Л. Медведєва // Трудове навчання в школі. — 2009. — № 2. — С. 2-5
7. Семикіна М. В. Інноваційна праця в конкурентному середовищі: загальна методологія, мотиваційні основи регулювання : [монографія] / М. В. Семикіна, Л. А. Коваль. — Кіровоград : «Степ», 2002. -212 с.
8. Щербіна В. Органи представництва трудового колективу: права та гарантії в законодавстві України і міжнародних актах [Текст] / В. Щербіна // Підприємництво, господарство і право. — 2008. — № 12. — С. 45-47