Вступ

Умови кризової ринкової економіки, що склалися на сьогодні в Україні, зумовили потребу в розробленні принципово нових підходів до управління персоналом з усвідомленням того, що головним резервом підприємства є працівники, а за його межами – споживачі продукції, якість якої забезпечує персонал. З урахуванням цього положення, в сучасних умовах потрібна розгорнута система кадрової роботи, яка спирається не так на організаційні методи, як на досягнення сучасної управлінської психології і проектування методики оцінки персоналу. Треба чітко уявляти собі вимоги до перспективних вакантних посад і кадрового складу, що залучається, застосовувати сучасні гнучкі системи управління тощо.

Тому виникає необхідність у підвищенні ефективності системи управління персоналом з урахуванням вимог ринкової економіки, що перебуває у глибокій кризі. Управління персоналом, як багатогранний і винятково складний процес, має свої специфічні властивості і закономірності та повинен мати системний характер і завершеність на основі комплексного вирішення кадрових проблем, запровадження нових й удосконалення наявних форм і методів роботи.

Для підвищення ефективності системи управління персоналом потрібно аналізувати та враховувати специфічні кризові умови розвитку ринкової економіки в Україні. Величезну значущість для кожного підприємства незалежно від організаційно-правової форми має розроблення методики оцінки, що дає змогу визначити дійсну ситуацію на підприємстві в сфері управління персоналом, виявити слабкі позиції і надати рекомендації щодо підвищення ефективності.

Сучасна наукова література пропонує низку теоретико-методологічних підходів щодо проблеми оцінки системи управління персоналом на підприємствах. У цьому плані треба виокремити змістовні роботи В. Данюка [3,4], який пропонує авторську модель фахівця з управління персоналом і економіки праці, що є дуже актуальним в умовах становлення нових соціально-трудових відносин та формування трудового менталітету працівників; О.А. Грішнової та О.О. Наумової, які пропонують сучасні підходи до ефективного оцінювання працівників [2]. Питанням формування і функціонування системи управління персоналом та ролі стратегічного управління персоналом присвячені роботи Н.Д. Лукьянченко і І.Л. Петрової.

1. Характеристика стилів управління пресоналом

Як зазначалося, процес управління характеризується відносинами між керівниками та підлеглими. Внутрішня «логіка» виду цих відносин і способу набуття ними конкретних форм, спосіб прийняття рішення і передавання завдань підлеглим називається стилем управління.

Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими. Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу.

За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. До незрілої людини, яка принципово не вміє працювати, доцільно застосовувати авторитарний стиль управління. Сучасне розвинене суспільство має демократичний характер, його громадяни беруть участь у державному й корпоративному управлінні. Розвинутий тип людини формується в системі управлінських відносин демократичного суспільства.

Основною віссю управління є авторитет. У цьому зв’язку постає питання про джерело його формування. Вчені та керівники визнають важливу роль авторитету, компетентності й чітких критеріїв прийняття рішень для діяльності організації. Змінюється лише основа, на якій ґрунтується авторитет. Відомі тлумачення поняття ієрархії й авторитету вже застаріли, а тому потребують уточнення. Авторитет не визначається тільки обійманою посадою в ієрархічній структурі, званням, контролюючими повноваженнями та інформаційним монополізмом, а переважно є наслідком впливу кооперативного стилю управління, прагнення до праці, активності, управлінської культури й сили переконання, зумовленої знанням [5, c. 61-62].

Існує стільки стилів управління, скільки є організацій і керівників. Насамперед визначимо типологію стилів управління.

З усіх можливих стилів управління на перший план висуваються авторитарний та ліберальний. Розрізняють такі форми авторитарного стилю: харизматичний, автократичний і бюрократичний.

Однією з відомих моделей стилів управління є так звана біхевіоральна решітка, побудована у двох вимірах — з орієнтацією на людей (турбота про людей) та орієнтацією на завдання (турбота про виробництво). У цій моделі ступінь прояву зазначених параметрів оцінюється від одного до дев’яти балів, тому виокремлюється 81 стиль управління, з яких п’ять є основними (рис. 1).

Рис. 1. Біхевіоральна решітка Блейка — Мутона

У науці управління розрізняють також два протилежні стилі управління — авторитарний і кооперативний.

1.1. Авторитарний і кооперативний стилі управління

Розглянемо відмінності між авторитарним і кооперативним (у спеціальній літературі його називають ще партиципативним) стилями управління залежно від ступеня активності керівника та залучення підлеглих до процесу прийняття рішень і реалізації намірів (процесу управління). Ці стилі не можна розглядати окремо один від одного, тому що вони є граничними величинами одного континууму. Нині їх дуже рідко застосовують у чистому вигляді (хіба тільки в дуже малих фірмах), скоріше йдеться про змішані форми й різні градації, які перебувають у межах цих величин. Графічно це показано на рис. 2.

Рис. 2. Континуум стилів управління

За авторитарного стилю управління активною стороною є керівник, підлеглі поводяться пасивно. До типових ознак авторитарного стилю належать такі:

• прийняття рішення, виконання та контроль — входять до компетенції кількох людей;
• керівник приймає рішення в одноособовому порядку і дає вказівки;
• підлеглий беззастережно сприймає вказівки і виконує їх;
• керівник контролює виконання своїх вказівок;
• підлеглий не має права контролювати начальника.

Для авторитарного стилю характерні незначні контакти між керівником і підлеглими, що призводить до сильної поляризації сторін. Відчуття у підлеглих причетності до виконання загального завдання майже відсутнє. Для авторитарного стилю характерні насамперед слухняність, дисципліна, здатність і готовність засвоювати та виконувати свої обов’язки.

За кооперативного стилю управління активність розподіляється між керівником і підлеглими.

Найхарактерніші ознаки кооперативного стилю:

• чітке міжособистісне розмежування функцій щодо прийняття рішень, їх виконання та контроль;
• підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень;
• контроль перетворюється на самоконтроль, орієнтований на виконання завдання;
• підлеглі мають право контролювати дії начальника [15, c. 46-48].

1.2. Кооперативний стиль управління

Кооперативний стиль управління перетворює підлеглого на співробітника. Керівник і співробітники працюють над спільним завданням і потрібні один одному. Відносини підлеглості стають менш вираженими; у процесі роботи керівництво довіряє співробітникам; вони самостійні, мають можливості для особистого розвитку та самореалізації; розвивається відчуття групової згуртованості та ідентифікації себе з підприємством і його завданнями.

Далі наведено градацію ступенів участі співробітників у межах авторитарного та кооперативного стилів управління.

Використання начальником повноважень приймати рішення і давати розпорядження			Ступінь свободи співробітників
Вирішує та наказує начальник	Начальник вирішує та наказує, однак обгрунтовує рішення	Перед прийняттям рішення начальник допускає запитання	Перед прийняттям рішення начальник пропонує обговорити проблему	Начальник пропонує обговорити проблему та визначає межі прийняття рішень співробітниками	Начальник приймає проект рішення, розробленого разом зі співробітниками

Зі стилем управління пов’язані певні організаційні особливості. За авторитарного стилю процес пошуку рішення суворо централізований, а розпорядження спрямовані згори вниз. Кооперативний стиль передбачає більшу децентралізацію, рішення приймаються на відповідному рівні, обминаючи багато інстанцій [15, c. 49].

1.3. «Оптимальний» стиль» управління

Ефективність того чи іншого стилю управління є предметом наукових та емпіричних досліджень, однак переконливих результатів на користь якогось одного стилю поки що не досягнуто. Критерієм ефективності стилю управління є його вплив на працелюбність і продуктивність, конфліктність і робочу атмосферу.

Стиль управління визначається багатьма факторами. Безпосередньо на його формування впливають особистість керівника, його позиція та цінності. Зрозуміло, що тим, хто схильний до авантюризму, рекомендувати кооперативний стиль можна лише умовно.

Слід також ураховувати склад колективу та особистості співробітників. Ті, хто звик до авторитарного управління, не можуть одразу «перебудуватися» на кооперативний стиль, який передбачає відчуття відповідальності з їхнього боку. Те саме стосується й авторитарного стилю, у якому з самого початку запрограмовані конфлікти. Крім того, конкретна ситуація чи постановка незвичного завдання може потребувати нетрадиційної поведінки, відмінної від офіційно прийнятого стилю управління (передусім тоді, коли потрібно швидко прийняти рішення або коли настають надзвичайні обставини). За такої ситуації прихильники кооперативного стилю повинні вміти, використовуючи свої повноваження, діяти авторитарно. Проте навіть діючи авторитарно, «кооперативний» керівник повинен висловлюватись у прийнятному тоні.

З огляду на викладені причини деякі автори вважають, що можна говорити тільки про ситуативно правильні стилі управління. Це збігається з раніше вже висловленою думкою, що стилів управління стільки, скільки керівників і ситуацій.

«Оптимальний» стиль управління можливий лише за умови гармонійного поєднання та взаємодії принципів, прийнятих в організації, стилю управління та адекватної конкретній ситуації організаційної поведінки керівників [7, c. 58].

2. Методи управління персоналом на підприємстві

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об’єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.

Рис. 3. Система методів управління персоналом підприємства[7]

Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні.

Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.

Основними засобами такого управління є організаційно-роз­порядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила.

Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів.

Економічні методи управління засновані на врахуванні й використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних.

Основні засоби економічного управління такі: плани та графіки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ресурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стимули й санкції.

Економічні методи управління охоплюють широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та стимулювання.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламен­туванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності струк­турних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти.

Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністративними.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці.

Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефектив­ної діяльності персоналу.

Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.

Методи переконання використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників.

Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації [2, c. 176-178].

3. Технології та методи управління персоналом організації

3.1. Методи формування кадрового складу

Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямів маркетингу персоналу організації. В арсеналі кадрової служби є достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується потрібна чисельність персоналу. При цьому виділяють два види потреб — якісні та кількісні. Їх розрахунок проводиться в тісному взаємозв’язку й потребує застосування методів, адекватних установленим видам потреб. Оскільки в кінцевому підсумку якісні аспекти потрібної величини персоналу знаходять своє кількісне відображення, дуже важливо виділити їхні окремі елементи або показники. Так, якісна потреба в кадрах проявляє себе через потребу в певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях, а також у встановленні рівня кваліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої проводять необхідні розрахунки, має переважно аналітично-описовий характер: це встановлений в організації професійно-кваліфікаційний поділ робіт, що міститься в організаційно-технологічній документації; у вимогах до посад та описах робочих місць; у штатному розписі організації та її підрозділів, де затверджено склад посад; у документації, яка регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог до профе­сійно-кваліфікаційного складу виконавців.

Вивчення та дослідження інформації може здійснюватись лише на основі певних аналітичних методів — графічного, структурно-композиційного, непрямих залежностей та ін.

Характерною ознакою проведення розрахунків якісних параметрів потреби в професіях, спеціальностях є те, що вони завжди супроводжуються та доповнюються одночасними розрахунками чисельності персоналу по кожному з них.

Визначення потреби організації в працівниках певної якості у сфері розумової праці потребує опрацювання матеріалів, пов’яза­них з організацією виробництва, праці й управління, а саме: оргструктури управління, загальної оргструктури й оргструктури підрозділів; штатного розпису; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців, професіоналів, керівників. Ці матеріали є основою розрахунків трудомісткості виконання посадових функцій.

Визначення потреби в чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробіт­ників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку й виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках [2, c. 97-98].

При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники й почасовики. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:

,        (1)

де Ч_р — чисельність робітників;

Т_н — трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;

Т_к — корисний фонд робочого часу одного робітника, годин;

К_пер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:

,                                               (2)

де n — кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;

К_i — кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;

T_i — час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції;

Т_нві — час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції;

К_вн — коефіцієнт виконання норм часу.

Останній з показників К_вн розраховується по формулі:

,         (3)

де  — час виготовлення одиниці виробу за нормами;

— час фактичний виготовлення одиниці виробу.

Чисельність адміністративно-управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкран­ца, яка має загальний вигляд:

,                                (4)

де Ч_ау — чисельність адмінуправлінського персоналу (певної професії, спеціальності підрозділу і т. д.);

n — кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії спеціалістів;

КД — середня кількість дій (розрахунків, обробки заказів, переговорів та т. ін.) в i-го організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу;

Т_і — час потрібний для виконання одиниці КД в рамках і-го організаційно-управлінського виду робіт;

Т_с — робочий час спеціаліста по трудовому договору за період часу, прийнятого в розрахунках;

К_нрч — коефіцієнт необхідного розподілу часу;

К_фрч — коефіцієнт фактичного розподілу часу;

T_р — час на роботі, що неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках;

Коефіцієнт необхідного розподілу часу (К_нрч) розраховується таким чином:

К_нрч = К_дрК_вК_пер ,                      (5)

де К_др — коефіцієнт, що враховує затрати на додаткові роботи, попередньо не враховані в часі, потрібному для виконання певного процесу. Як правило знаходиться в межах 1,2 £ К_др £ 4;

К_в — коефіцієнт, що враховує затрати часу на відпочинок працівника, протягом робочої доби. Як правило, встановлюється на рівні 1,12;

К_пер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Коефіцієнт фактичного розподілу часу (К_фрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу певного підрозділу до сумарного часу виконання організаційно-управлінських видів робіт, який розраховується як ().

Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне виз­нання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку чисельності працівників як фізичної, так і розумової праці.

Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залежність від кількості об’єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання), або числа працівників, яких обслуговують.

Так, кількість робітників-почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:

,                           (6)

де О — число об’єктів, що обслуговуються;

К_з — коефіцієнт завантаження;

Н_об — норма обслуговування;

К_пер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потріб­на чисельність працівників встановлюється за числом робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників.

Формула цієї залежності представлена у вигляді:

Ч_р = К_рмК_змК_пер,                     (7)

де К_рм — потрібне число робітників або робочих місць;

К_зм — коефіцієнт змінності;

К_пер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

А норматив чисельності службовців визначається за формулою:

,                                (8)

де О_р — обсяг роботи;

Н_об — норма обслуговування.

Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості є, по суті, також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування. На його основі імпіричним шляхом розробляються рекомендації щодо визначення граничної чисельності підлеглих, що припадають на одного керівника в різних організаційно-технічних умовах діяльності організації.

Розрахунок чисельності персоналу може здійснюватись також на основі статистичних методів. Умовно їх поділяють на такі дві групи: стохастичні й експертні. Група стахостичних методів базується на аналізі взаємозв’язку між потребою в пер­соналі та найвпливовішими на неї факторами, такими як вартість основних фондів, загальна кількість працюючих, обсяг виробництва та ін. Під час розрахунків до уваги беруть лише дані попереднього періоду. Вважають, що потреба в персоналі на майбутнє буде розвиватися по аналогічній на теперішній момент залежності.

Метод експертних оцінок є засобом залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби в персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвий недолік методу — значна похиб­ка в оцінці.

Сутність експертного методу проявляється в тому, що експерт­ну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожен учасник групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина [2].

3.2. Методи підвищення продуктивності персоналу

Працездатність — параметр, що описує рівень ресурсів, що можуть бути використані при виконанні роботи.

Коли говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну (потенційну) працездатність — ті ресурси, що могли б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну (стандартну) працездатність — ті ресурси, що звичайно використовуються. Фактична працездатність всегда нижче, ніж потенційна.

Говорячи про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості (як індивідуальні, так і групові), що можуть бути використані в діяльності організації:

• ефективні системи оцінки і стимулювання праці;
• використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;
• програми спеціалізованого підготування, навчання і розвитку персоналу;
• методи планування кар’єри.

Продуктивність праці — кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов’язана з рівнем ефективності праці.

Основна проблема організаторів виробництва в даній області поза залежністю від форм власності — тенденція до зниження ефективності виробництва.  В зв’язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є:

• скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;
• підвищення гнучкості виробництва;
• підвищення якості товарів;
• удосконалювання процесів технічного і технологічного контролю.

Загальний рівень продуктивності визначає такі типи факторів:

• короткострокові — об’єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії в зв’язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб’єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);
• довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).

Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці.

Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність) [11, c. 49-50].

Оцінка відношення обсягу продажу що  до витрат на:

• вартість контролю якості;
• вартість гарантованого ремонту;
• чисельність виробничих робітників;
• чисельність усього персоналу;

Управління продуктивністю праці включає такі елементи:

• управління якістю;
• планування процедур, підвищення ефективності;
• вимір трудовитрат і нормування праці;
• бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

Необхідно брати до уваги і фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному рості рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

Нормування праці — це заходи щодо оцінки кількості праці, що повинно бути реалізоване в рамках заданої технології.

Діяльність по нормуванню праці в управлінні персоналом є комплексної і дає можливість вирішувати суміжні задачі.  Основні цілі нормування:

• планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);
• розрахунок витрат на заробітну платню;
• оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснювати:

1) аналіз діяльності;

2) розрахунок і твердження базових норм;

3) моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм у залежності від зміни стана матеріально-технічного забезпечення;

4) упровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;

5) моніторинг норм праці.

До основних методів нормування праці відносять:

• традиційний — хронометраж, при якому шляхом численних вимірів проводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;
• оцінка «вартості праці» — вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів по факторах: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;
• визначення «плаваючого тарифу”

Нормування управлінської праці.  Через нерегламентованість, мінливість діяльності інженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними [9, c. 81-82].

В даний час використовуються такі методи управлінської праці:

• метод аналогії — заснований на урахуванні досвіду роботи ефективно чинних підприємств;
• метод укрупнених нормативів чисельності — заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП і управлінців для усього виробництва і по підрозділах;
• метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, що можуть бути розчленовані на повторювані операції) — через розчленовування на операції та аналіз часу, необхідного для проведення операцій.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

• опис функцій;
• визначення вимог;
• оцінку по факторах (конкретного виконавця);
• розрахунок загальної оцінки;
• зіставлення зі стандартом;
• оцінку рівня співробітника;
• доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки:                                                                                Таблиця 1

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1.Повсякденна оцінка фахової діяльності (сильних і слабких сторін)	Один раз на день, один раз на тиждень	Анкетування по фактичних діях Обговорення	Зворотний зв’язок з оцінюваним із метою модифікації поводження і навчання
2.Періодична оцінка виконання обов’язків	Один раз у півроку, рік	Анкетування по фактичних діях і результатах праці  ­ Інтерв’ю Обговорення	Визначення перспективи і розробка спільних цілей
3.Оцінка потенціалу  ­	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар’єри

Основні підходи до оцінки праці

Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).

Оцінка поводження (по критеріях, пов’язаних із діяльністю, що виконується).

Рейтинги успішності (по ряді шкал, відбиваючих поведінкові виміри або виміри рис).

Існують таки методи індивідуальної оцінки.

• Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань або описів.
• Модифікація оцінної анкети — порівняльна анкета.
• Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного.
• Шкала рейтингів поведінкових установок, де описуються вирішальні ситуації фахової діяльності.

До методів групової оцінки відносять:

• Метод класифікації.
• Метод альтернативної класифікації.
• Порівняння по парах.
• Метод заданого розподілу.

Атестація персоналу це кадрові заходи, що покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі робітника [7, c. 68-69].

Висновки

Управління персоналом багато в чому розвивається одночасно із загальносвітовою цивілізацією. Так, втратила свою актуальність теза про те, що створення сприятливого робочого клімату саме собою забезпечить найкращі результати. Підприємство стали розглядати як сукупність інтересів різних груп, а персонал – як основний елемент всієї системи управління. Широке поширення одержали різні форми участі працівників у процесах організації праці на підприємстві. Таким чином, людський фактор стає стратегічним фактором ефективного функціонування підприємства в сучасних нестабільних умовах ринку.

Методи управління персоналом – це способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі функціонування підприємства. Методи управління персоналом поділяються на три основні групи: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Складність і багатогранність управління персоналом передбачає багатоаспектний підхід до його розглядання. Аспектами управління персоналом є:

• техніко-технологічний (відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.);
• організаційно-економічний (містить питання, пов’язані з плануванням чисельності і складу персоналу, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т.д.);
• правовий (включає питання дотримання трудового законодавства у кадровій роботі);
• соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, упровадження різних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи);
• педагогічний (передбачає рішення питань, пов’язаних з вихованням кадрів, наставництвом та ін.).

В сучасних умовах основним в управлінні персоналом є принцип підбору і розставлення кадрів по їх особистих і ділових якостях. Даний принцип передбачає:

• забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації персоналу;
• чітке визначення прав, обов’язків і відповідальності кожного працівника;
• ротацію кадрів;
• поєднання досвідчених працівників з молодими кадрами;
• забезпечення умов для професійного і посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їхньої діяльності та особистих якостей;
• поєднання довіри до кадрів з перевіркою виконання ними робочих завдань.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.
2. Грішнова О.А. Оцінювання персоналу: сучасні підходи до забезпечення ефективності / О.А. Грішнова, О.О. Наумова // Формування ринкової економіки : зб. наук. праць. – Т. 2: Управління персоналом в організаціях. – К. : Вид-во КНЕУ, 2005. – С. 42-50.
3. Данюк В. Менеджмент персоналу: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т / Василь Макарович Данюк (заг.ред.), Василь Миколайович Петюх (заг.ред.). — К. : КНЕУ, 2004. — 398с.
4. Данюк В. Організація праці менеджера: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т ім. Вадима Гетьмана. — К. : КНЕУ, 2006. — 272с.
5. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.
6. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.
7. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.
8. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
9. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.
10. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
11. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.
12. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.
13. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. («Екомен»). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
14. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.
15. Храмов В. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2001. — 112 с.
16. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.