1. Порівняльна характеристика “німецької”, “американської”, ”японської” технології прийняття рішень

Американський спеціаліст з менеджменту І.Морріс розглядає теорію прийняття рішення, ґрунтуючись на відомій теоремі Байеса. Такий підхід дозволяє використовувати в управлінні деякі методологічні принципи природничих наук, коректувати міркування щодо прийняття рішень в міру накопичення практичного досвіду.

Польський учений Ю. Козедецький розглядає теорію прийняття рішень у двох аспектах:

1) як теорію прийняття раціональних рішень, розроблену математиками і економістами, які дають відповідь на питання «як приймати рішення раціонально?» і «яка з альтернатив є оптимальною?»;

2) як психологічну (поведінську) теорію прийняття рішень. Вона являє собою систему тверджень про те, як люди в дійсності приймають особисті та організаційні рішення і яких помилок вони при цьому припускаються.

При детальному розгляді змісту теорії прийняття рішень її складовими слід вважати питання технології розробки рішень (організації, послідовності робіт при розробці рішень), інформаційне забезпечення процесу підготовки рішень, основи логіки мислення і пізнання), основи психології (усвідомлення та ідентифікація проблеми, генерування альтернативних рішень), якісну оцінку та кількісне обгрунтування рішень, раціональне поєднання логічних і математичних методів у процесі розробки рішень, питання механізації й автоматизації розрахунків та процесів розробки рішень у цілому.

Останнім часом в Україні велика увага приділяється системному аналізу і підходу до розробки рішень, створенню прикладних моделей і методик. Системний аналіз грунтується на дедукції, що передбачає аналіз складних систем як єдиного цілого. При цьому на перший план висуваються не стільки математичні, формалізовані методи, скільки сама логіка систем­ного аналізу, упорядкування процедури прийняття рішень.

У практиці сучасного менеджменту почали застосовуватися нові прийоми кількісного аналізу («дерево» прийняття рішень, оцінка можливостей), а також евристичні методи, що грунтуються на використанні неповної інформації (знань) і екстраполюванні її на об’єкт, що вивчається.

Новим напрямом в американській теорії управління є «школа прийняття рішень» на стику теорії організації, економіки, соціології і моделювання організаційних систем [2, c. 52].

На відміну від досліджень 60-х років, нині в окремих публікаціях американських учених (Р.Акофф, Дж.Форрестер та ін.) йдеться про недоцільність, надмірність математизації управлінських рішень, про відмову від суворого обгрунтування «жорстких» моделей і заміну їх м’якими, про необхідність розробки спеціальних «методів творчості» для пошуку ідей і прийняття кращих рішень.

Спробою побудови єдиної теорії прийняття рішень є теорія корисності (Дж. фон Нейман і С.Моргенштерн). її зміст випливає з припущення, що характер рішень залежить від переваг логічних висновків особи, яка приймає рішення. Корисність розглядається як приведений показник, що відображає втрати або виграш у результаті прийняття якого-небудь рішення.

В роботах Г.Кунца і С.Донела викладені нові підходи до прийняття рішень в умовах невизначеності, надається особлива увага аналізу ступеня ризику, «дереву рішень» і теорії переваг. Автори окреслюють підходи до прийняття рішень, роблять особливий акцент на дослідницько-аналітичному підході, методах оцінки альтернатив з урахуванням висунутих цілей, програмах управління за цілями або результатами.

Поглибленому розумінню процесу прийняття управлінських рішень сприяють наукові дослідження французького вченого Б.Гурнея. Б.Гурней виділяє чотири основних елементи, що характеризують рішення:

1) наявність вибору, коли особа, що приймає рішення, має декілька варіантів можливої поведінки;

2) вибір повинен бути свідомим, тобто грунтуватися на розумовому процесі (інстинктивний акт або непродумана, імпульсивна дія не є рішенням);

3) вибір повинен бути орієнтованим на одну або декілька цілей;

4) вибір повинен завершуватися дією, тобто рішення як розумовий акт і акт волі повинно викликати ланку цілеспрямованих дій, спрямованих на його здійснення.

Ефективним буде використання японської моделі прийняття рішень, яка має назву „рінгі”. Ця модель зарекомендувала себе як ефективний груповий спосіб вирішування стратегічних питань. Суть цього підходу полягає в наступному: керівникові важко прийняти ефективне рішення самотужки, у будь якому випадку залишаться зони які не підпали під аналіз та формування альтернатив, або не всі ракурси проблемного питання були розглянуті. З метою зменшення ризику помилкового рішення або його відхилення та відповідальність за прийняття розподіляється між всіма керівниками яких торкається це рішення [3, c. 46-47].

Таким чином, керівна особа, котра приймає стратегічне управлінське рішення повинна повідомити певну кількість функціональних керівників про діапазон прийняття рішення та можливі альтернативи. В свою чергу кожен з керівників отримуючи таку інформацію повинен надати своє бачення проблеми, може навести аналітичні дані або критику стосовно пропонованих альтернатив. Таким чином, ми можемо досягти багато ракурсного погляду на проблемне питання, спричинити появу ефекту синергії, плюс до цього, рішення буде прийматися із урахуванням потреб різних функціональних сфер, тобто одночасно знижується ризик появи між функціональних конфліктів. Отже, процедура прийняття стратегічного управлінського рішення перейде на якісно новий рівень, що безумовно спричинить більшу ефективність цього процесу.

Проте існує ще певний розрив між теоретичними розробками різних аспектів процесу прийняття рішення і методами, що використовуються на практиці. Більшість моделей, запропонованих науковими працівниками, стосується прогнозування і планування перспективних рішень переважно в межах автоматизованих систем управління. Водночас гострою є проблема розробки методології прийняття тактичних і оперативних рішень, на підготовку яких витрачається більша частина робочого часу керівника, а також чіткого формулювання технології управління, включаючи процедури розробки, прийняття ефективних рішень та їх виконання.

Треба мати на увазі, що прийняття правильного рішення — проблема дуже складна, оскільки не завжди можна скористатися попереднім досвідом (зокрема через невпевненість в аналогічності ситуацій). Не завжди вдається точно оцінити результати прийнятого рішення, часто має місце великий розрив між процесами прийняття рішення і можливістю проаналізувати їх результативність [1, c. 35].

 

2. Організація і проведення експертиз

Акт керування — це вибір і реалізація оптимального рішення з розмаїтості можливих варіантів. Вирішуючи управлінське завдання керівник перебуває в психологічно напруженій ситуації невизначеності, що вирішується по мірі накопичення інформації з істоти досліджуваного питання. Логічний ланцюг цілеспрямованої дії послідовно включає пошук, відбір, осмислення й систематизацію вихідної інформації й розроблення алгоритму поведінки, що забезпечує досягнення поставленої мети. Керівника, що здійснює оперативне керівництво апаратом керування, нераціонально відволікати від прямих обов’язків на технічну роботу зі збору й обробки інформації — цю роботу повинні виконувати експерти (авторитетні знавці відповідних галузей знань) у порядку складання експертизи досліджуваної проблеми й вироблення на її основі рекомендацій про шляхи й способи рішення поставленого завдання.

Експерт, що рекомендує напрямок та характер діяльності стає учасником апарата керування та несе персональну відповідальність за його результат разом з керівником підприємства. Такий рівень відповідальності дає йому право на незалежну думку в питаннях, що знаходяться в межах його компетенції та відстоювати його на усіх рівнях керівничої ієрархії. У цій системі розпорядження керуючого на проведення експертизи є, по суті, проханням до компетентного фахівця розібратися в конфліктній ситуації, знайти й рекомендувати раціональний шлях до її дозволу. Такі відносини зобов’язують, і експерт, усвідомлюючи, що успіх справи безпосередньо залежить від ініціативи й активності керуючого, не може допустити, щоб з-під його пера вийшов зовні солідний, але беззмістовна праця, укладена в якому інформація не коштує витраченого на її читання часу. Проведення експертизи подібно науковому дослідженню — і там і отут потрібні глибокі знання в області досліджуваної проблеми й суміжних з нею питань, тверезість суджень і здоровий глузд, щоб зуміти визначити, як далеко треба звернутися в минуле для одержання об’єктивної картини дійсного і ймовірного майбутнього, у який момент припинити дослідження й чим завершити розробку теми. Однак є й істотна різниця [2, c. 86-87].

Наукове дослідження, взагалі ж, не обмежене в часі — основна і єдина вимога до нього: корисність із позиції розширення границь людських знань. Експертиза ж завжди потрібна до строго певного строку й прострочення перетворює витрачену працю у викидну роботу — рішення вже прийняте, і потреба в підготовленій інформації відпала. Методики проведення експертизи й наукових досліджень також приблизно однакове — ознайомлення із проблемою, формування робочої гіпотези й на її основі логічних висновків з наступним викладом своїх думок на папері в ясної й доступної розумінню формі. Це можливо тоді, коли дослідник має здатність і волею концентрувати увагу протягом тривалого часу на основних аспектах досліджуваного явища, що не так просто, як здається на перший погляд. Експертиза, як і всяка інша цілеспрямована діяльність, обмежена в часі, повинна починатися з розробки загального плану роботи, щоб убезпечити дослідника від непродуктивних витрат часу й розумової енергії. При цьому треба враховувати, що на початковій стадії дослідження (визначення джерел інформації, відбір і систематизація фактури, формування робочої гіпотези) витрачається непропорційно багато часу. У той же час дуже розповсюдженої є така помилка при плануванні розумової праці, як тверде обмеження часу безпосередньо на дослідження й щедру його витрату на редагування й оформлення підсумкового документа, які нічого нового до матеріалу дослідження не додають. У результаті, якщо на початковому етапі запланований обсяг роботи виявиться більше, ніж можна фактично зробити, то почнеться ланцюгова реакція тимчасових невідповідностей по всіх наступних етапах і якість матеріалу може різко погіршитися, тому що поспіх завжди чревата серйозними помилками, але особливо небезпечна в роботі, пов’язаної з більшою розумовою напругою.

Зразкове втримування основних розділів плану проведення експертизи:

1. Загальне ознайомлення із проблемою (визначення джерел інформації, фіксування й механічне запам’ятовування розрізнених фактів);
2. Осмислення накопиченого банку даних про проблему (усунення інформаційного шуму, угруповання й систематизація відібраної фактури, умовиводи й висновки);
3. Формування робочої гіпотези (коректна логічна побудова узагальнень за аналогією з подібними явищами);
4. Чорновий виклад матеріалу (фіксування первісних вражень і асоціацій у довільній формі);
5. Попередній варіант експертизи (обробка чорнового викладу матеріалу з дотриманням всіх вимог, пропонованих до підсумкового документа);
6. Редагування й остаточне оформлення підсумкового документа [5, c. 81-82].

Найпоширенішими й коштовними джерелами об’єктивних даних є офіційні (державні) довідники й статистичні збірники. У цих документах вплив суб’єктивного фактору зведено до мінімуму, тому що їх становлять висококваліфіковані фахівці й треба тільки грамотно використати це багатство. Такі відомості нема чого брати під сумнів і перевіряти ще раз по першоджерелах.

Досить активний вплив суб’єктивного фактору позначається на формальних джерелах — наукових журналах, збірниках статей і монографіях. Цю інформацію треба звіряти із джерелами, на які в солідних працях робляться посилання.     Найбільшу обережність треба проявляти при користуванні довідками й звітами відомчого характеру, у яких іноді свідомо допускаються перекручування реальної дійсності з кон’юнктурних міркувань.

У них найчастіше превалює прагнення підбудуватися до концепцій вищих інстанцій або представити свою діяльність у вигідному світлі шляхом нівелювання недоліків і перебільшення досягнень. Такі відомості обов’язково потрібно звіряти з державною звітністю. Відібрана інформація повинна відповідати темі, інтересам і рівню підготовки споживача цих відомостей. Близькі споживачеві інформації факти мають підвищену дієвість, але їх не слід  пристосовувати для своїх цілей.

Вони повинні бути безумовно правдивими й достовірними — це не етична норма, а об’єктивна необхідність, тому що підтасовані відомості неминуче приведуть до необґрунтованих узагальнень і висновків, що дискредитує матеріал у цілому. Інструментом фільтрації є здоровий глузд  типу «може — не може бути» у сформованій ситуації, «потрібно — не потрібно» у рамках поставленого завдання, «переконливо — непереконливо» для обґрунтування висновку та ін. Оскільки дослідження — це спроба прогнозувати перспективу, то  відбираються переважно такі факти, у яких поряд з констатацією минулого й сьогодення прогнозуються можливий розвиток процесу в майбутньому. У цілому, необхідно керуватися наступним правилом: до коштовного ставляться тільки ті відомості, які сприяють рішенню поставленого завдання. Буває, що після фільтрації й угруповання виявляються дані, досить суперечливі, хоча і явно стосовні до досліджуваної проблеми. Це означає, що поставлене завдання поєднує під загальною назвою кілька приватних явищ [3, c. 75-76].

У цьому випадку потрібно заново перегрупувати фактуру таким чином, щоб складне явище чітко розпалося на складові й систематизувати отриману інформацію заново  по кожній складовій окремо. Разом з тим, накопичена інформація (фактура) не буде мати ніякої цінності доти, поки компетентний фахівець не розкриє її значення для дозволу конкретної ситуації. Відфільтрований матеріал групується й систематизується (приводиться до коректної логічної побудови). Набір первісних, ще уривчастих і аморфних на цьому етапі умовиводів (узагальнень і висновків) критично осмислюється й на цій основі будується умоглядна (гіпотетична, теоретична) модель можливої системи зв’язків і відносин усередині об’єкта дослідження. Інакше кажучи, відбувається формування робочої гіпотези, що є  найважливішим елементом дослідження, тому що вся подальша робота зводиться до доказу, уточненню або спростуванню її основних положень.

Передбачення імовірного ходу розвитку подій — це не містика, а результат детального вивчення механізму функціонування досліджуваного об’єкта. Аналізуючи його минуле й сьогодення, можна з відомим ступенем імовірності припустити напрямок змін у майбутньому. Існує ряд способів прогнозування розвитку подій, але на етапі формування робочої гіпотези переважно поширені два: методи аналогії й метод причинних зв’язків. Метод аналогії мимоволі й регулярно використається людьми в повсякденному житті й становить їх так званий життєвий досвід. Щоденність цього методу робить його найбільш привабливим — досліджуване явище зіставляється з іншими зовні схожими, що мали місце при подібних обставинах.

Знаючи, чим завершилася аналогічна ситуація в минулому, можна припустити ймовірний  хід подій у майбутньому. Сформоване за аналогією подання про ймовірний розвиток події уточнюється виявленням характерних для даної події стійких тенденцій за допомогою графіків і діаграм для встановлення кривої розвитку (висхідна, спадна або циклічна). Аналіз отриманої траєкторії розвитку прогнозованої події проводять, виходять із припущення, що при відсутності даних, що вказують на зворотне, існуюча тенденція в доступному для огляду майбутньому не зміниться. У цілому при дослідженні щодо тривалих подій, що піддаються кількісній оцінці за допомогою графіків і діаграм, графічний спосіб цілком гарантує від грубих помилок.

При аналізі короткострокових подій, коли графічний спосіб застосувати неможливо, вимушено користуються методом причинних зв’язків — виявляють і аналізують причини виникнення й функціонування даного явища й зіставляють їх із причинами, що виключають його існування й на цій основі будують припущення про можливу перспективу розвитку подій. У цілому комплекс вимог до ділової інформації укладається в коротку формулу — своєчасність і корисність. Факультативно експертиза — оперативний документ, за формою — спосіб доказу авторських концепцій, а по втримуванню — добірка новітніх відомостей, викладених так, що ясно видно їхнє значення для рішення поставленого завдання. Її основна мета —  переконати споживача, від ініціативи й активності якого залежить дієвість і подальша доля документа, у правильності авторських узагальнень і висновків і спонукати його до дій у зазначеному напрямку. Феномен ділової інформації в органічному зв’язку свідомості з дією — немає імпульсу до дії, немає корисної інформації. Коштовної вважається тільки та інформація, що забезпечує її споживачеві вироблення надійного алгоритму поводження в сформованій проблемній ситуації. Принципи керування підприємством як єдиним організмом, що має свої мети й завдання, досить добре розроблені в науковому й практичному планах [4, c. 65-66].

3. Аналіз двох, трьох статей по даній тематиці

Живко З.Б. Прийняття управлінських рішень та інформаційні технології: системний підхід // Економічний простір. Збірник наукових праць. – 2009. — №25. – с.213-225

В статті проаналізовано системний підхід до створення і функціонування інформаційної та управлінської систем, визначено основні методи та чинники впливу на системи управління якістю, конкурентоспроможністю продукції, інформаційні та управлінські системи, їх взаємозв’язок та залежність  підприємства.

Автор вказує, що для прийняття стратегічних управлінських рішень необхідною є релевантна й адекватна інформація. Для того, щоб бути корисною для процесу прийняття стратегічних управлінських рішень, інформація має фокусуватися на тих аспектах, що найбільше впливають на діяльність підприємства. Одночасно, враховуючи інформатизацію суспільства та суцільну комп’ютеризацію процесів, слід зосереджувати увагу саме на  інформаційних технологіях.

Будь-яку проблему в процесі фінансово-господарської діяльності підприємства легше попередити ніж вирішувати її після виникнення. Для цього керівник підприємства має чітко розуміти й усвідомлювати три основні аспекти діяльності: в чому сила та слабкість підприємства; який рівень професіоналізму та відданості справі працівників, від яких залежить прийняття управлінських рішень; уявляти обсяги та реальність зовнішніх і внутрішніх загроз.

Як вважає автор,  у діяльності підприємства особливе місце займає управлінська складова, яка включає комплекс різноманітних умінь, навиків, необхідних менеджерам для реалізації функцій управління не лише системи інформаційної безпеки, а й системи прийняття управлінських рішень  та підприємства загалом.

Таким чином. автор підсумовує, що поряд з обмеженістю у фінансових ресурсах, важливими перешкодами на шляху до розвитку систем управління якістю, які потребують якнайшвидшого подолання, є підвищення кваліфікації персоналу, зміна стилю управління і прискорення впровадження ІТ-технологій, без яких відслідковувати ефективність управління буде складно.

У висновках автор підводить підсумки своєї статті та зазначає, що складові стратегії продукту майже повністю представлені в політиці підприємства. Особливий акцент слід перенести на контроль за якістю продукції та її постійне удосконалення, на подальше розроблення політики підприємства в умовах виходу на міжнародні ринки, розвитку інформаційно-аналітичного підрозділу підприємства та системи управління.

Необхідно впровадити систему управління підприємством, конкурентоспроможності продукції через модифіковану збалансовану систему показників, використовуючи сукупність якісних методів прогнозування стану підприємства.

 

Андрушків Б.М., Кирич Н.Б., Паляниця В.А., Мельник Л.М. Шляхи і методи прийняття управлінських рішень (психологічні аспекти менеджменту) // Наукові праці Кіровоградського національного технічного університету. Економічні науки. Збірник наукових праць. – 2009. — Вип. 16, ч.1. —  с. 18-22

У статті розглянуто особливості розв’язання проблеми прийняття управлінських рішень на підставі інтуїції, професійного та життєвого досвіду.

Як вказують автори, управлінські рішення з актуальної проблематики у сфері теорії і практики менеджменту — це особливий вид рішень. Хоча управління як вид діяльності існує з часів виникнення людства, наука управління появилась лише у ХХ столітті. Проблема прийняття ефективних рішень є однією з основних у сучасній теорії і практиці менеджменту. Тому варто погодитись, що сьогодні процес їх прийняття характеризується якісно новим рівнем. Неабияке значення в реалізації цього процесу належить інтуїції, що є незаперечною складовою творчого підходу до управління.

Метою статті є дослідження значення та ролі творчої ініціативи та інтуїції в процесі прийняття управлінського рішення як передумови розв’язання проблемної ситуації.

На думку автора процес прийняття управлінського рішення у перерахованих умовах може базуватися ще й на:

—         психологічному стані управлінця, що приймає рішення;

—         здатності виробляти та застосовувати нестандартні рішення;

—         усвідомленні стратегічної мети діяльності підприємства, що перебуває в скрутному становищі;

—         знанні технології прийняття управлінських рішень з тої чи іншої проблематики та виробленні засобів досягнення цієї мети.

Здатність приймати правильне управлінське рішення на основі інтуїції залежить від творчого розвитку особистості, нестандартного мислення, новаторського підходу в управлінській діяльності, тому роль інтуїції в процесі практичної управлінської діяльності, неможливо переоцінити.

У висновках автор зазначає, що інтуїція як природній феномен у процесі реалізації творчих ініціатив є не вродженою, а набутою здатністю приймати нові ефективні рішення, які, як правило, базуються на життєвому і професійному досвіді і знання проблем. Інтуїція посідає важливе значення для сучасного управлінця-практика. Тому, збудження творчих ініціатив з вирішення проблем і практики менеджменту потребує розробки системи матеріальної і моральної зацікавленості в їх вирішенні. При тому, вона повинна бути диференційованою в залежності від важливості проблеми, ролі в її реалізації кожного виконавця та кінцевих результатів впровадження.

Список використаної літератури

1. Гевко І. Б. Методи прийняття управлінських рішень: підручник / І. Б. Гевко, 2009. — 186 с.
2. Діденко В. Менеджмент: Підручник для студентів вищих навчальних закладів / Василь Діденко, 2008. — 582 с.
3. Дубовой В. Моделі прийняття рішень в управлінні розподіленими динамічними системами / Володимир Дубовой, Олег Ковалюк, 2008. — 184,[1] с.
4. Никифорчук Б. В. Системний підхід до прийняття управлінських рішень / Б. В. Никифорчук, 2007. — 229 с.
5. Приймак В. Прийняття управлінських рішень: навч. посіб. / Василь Приймак, 2008. — 235 с.