Вступ

Актуальність теми. Одним з перших, хто проявив нове ставлення до робітників у середовищі підприємців, став американський автомобільний “король” Генрі Форд (1863-1947). Він запровадив конвеєр у автомобілебудування, а також встановив на своїх підприємствах мінімальний рівень зарплатні і 8-годинний робочий день. На заводах Форда була створена соціологічна служба із штатом 60 людей, що на той час було великим новаторством.

На його думку, люди з фізичними вадами, якщо їх поставити на відповідне робоче місце, можуть виконувати ту ж роботу і отримувати ту ж платню, що і здорові люди. Чисто утилітарний підхід до менеджменту одержав назву «фордизму». Щоб не бути голослівними, процитуємо самого засновника: «Найбільші складнощі й зло, з яким доводиться боротися при спільній роботі великої кількості людей, полягає в надмірній організації й тяганині, що виникає звідси. На мій погляд, немає більше небезпечного покликання, чим так званий організаційний геній. Він любить створювати дивовижні схеми, які, подібно генеалогічному древу, представляють розгалуження влади до її останніх елементів», — писав Форд у своїй книзі «Моє життя, мої досягнення».

Він бачив підприємство як «робоче спілкування людей, завдання яких — працювати, а не обмінюватися листами». Одному відділу зовсім нема чого знати, що відбувається в іншому. У своїй компанії він залишив тільки менеджерів нижчої ланки, які звітували за зроблену їхніми відділами продукцію. Ніяких зборів і нарад не проводилося: орд уважав їх зовсім зайвими. Надто складна організаційна структура, на думку Форда, вела до того, що було незрозуміло, хто за що відповідає. Кожний повинен був відповідати за довірений йому маленька ділянка роботи — тобто в управлінні він використовував організаційний конвеєр. Він тасував дрібних керівників, ретельно стежив, щоб вони не звалювали провину один на одного. Не заохочував і дружніх відносин на роботі, побоюючись того, що люди почнуть покривати помилки товариша.

Мета роботи полягає в тому, щоб на основі доступної літератури проаналізувати та з’ясувати основні риси «фордизму», дослідити ідеї та досягнення Г.Форда.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

• визначити поняття «фордизм»;
• охарактеризувати основні ідеї та досягнення Г.Форда;
• дослідити застосування ідей Г.Форда на прикладі підприємства «Три короля»;
• проаналізувати досвід Г. Форда управління на підприємстві ЗАТ «Три короля»;
• виробити рекомендації по удосконаленню системи управління на підприємстві.

Об’єктом дослідження є життєвий та творчий шлях Г.Форда.

Предметом дослідження виступає дослідження основних ідей та досягнень Г.Форда та вивчення досвід їх втілення на підприємстві.

1. Теоретичні ідеї Генрі Форда

1.1. Біографія та життєвий шлях Г.Форда

Генрі Форд народився в бідній родині, розбагатів і прославився. Американці можуть забути ім’я свого президента, але назва свого автомобіля вони будуть пам’ятати завжди. Життя Генрі Форда була підлегла одній ідеї. Він терпів поразки, зносив глузування, боровся з інтригами. Але він домігся всього, про що мріяв. Генрі Форд створив універсальний автомобіль і став мільярдером.

Він народився 30 липня 1863 року в родині американського фермера недалеко від Дирборна в Мічигані. Родина була небагата, батько цілими днями трудився в поле. Якось дванадцятирічний Генрі з родителями відправився в Детройт і вперше побачив екіпаж з мотором — локомобіль. Віз без коня зробив на тямущого хлопчика сильне враження. Казан палили вугіллям, локомобіль ледве тягся по сільській дорозі й зупинився, щоб пропустити візок Фордів. Поки правив конями батько намагався проїхати, Генрі заговорив з машиністом. Той страшно пишався своїм агрегатом, тому став показувати, як знімається ланцюг з колеса, що рухається, і як надівається приводний ремінь.

Із цього дня Генрі цілими днями намагався сконструювати механізм, що рухається. Його іграшками стали інструменти, його кишені були набиті гайками, а після того, як батьки подарували Генрі годинники, він розібрав їх і зібрав знову. Коли ви лаєте своїх дітей за те, що вони вирішили подивитися, що усередині в магнітофона, згадаєте про Генрі Форда. В 15 років Генрі лагодив зламані годинники сусідам і із усякого мотлоху збирав найпростіші механізми. Школу він не закінчив. «Із книг не можна навчитися нічому практичному — машина для техніка те ж, що книги для письменника, і справжній технік повинен був би, властиво, знати, як виготовляється все. Звідси він почерпне ідеї, і раз у нього голова на плечах, він постарається застосувати їх», напише згодом Генрі Форд [18, c. 3].

Батько Генрі Форда хотів, щоб син працював з ним на фермі — продовжував справу. Але майбутній засновник автомобільної імперії відірвався від корінь і надійшов учнем у механічну майстерню. По ночах він подробляв у ювеліра — ремонтував годинники. Відпочинку в роботі він не знав, набираючи часом по 300 годин для ремонту. Незабаром, щоправда, годинник перестали цікавити Форда. Він вирішив, що годинник не є предметом першої необхідності, і що не всі люди будуть прагнути їх купити. Його тягло до саморушних екіпажів. В 16 років він навчився управляти локомобілем і влаштувався в компанію «Вестингауз» експертом по складанню й лагодженню локомобілів. Ці машини їздили зі швидкістю 12 миль у годину й використовувалися як тяглова сила. Вага локомобіля була в кілька тонн, вони були так дороги, що тільки багатий фермер міг їх придбати. Форд вирішив побудувати легкий паровий візок, що могла б замінити коня при оранці. Потрібно було винайти й побудувати парову машину, досить легку, щоб тягти звичайний віз або плуг [19, c. 17].

Але це був не масовий продукт. Люди виявляли більшу цікавість до машини, на якій вони могли б їздити по дорогах, чим до знаряддя польової роботи. І Генрі зібрав візок з паровим двигуном. Але не дуже приємно було сидіти на казані, що перебуває під високим тиском. Два роки Форд продовжував досвіди з різними системами казанів і переконався, що легкий безкінний екіпаж з паровим двигуном не побудувати. І тоді він уперше почув про газові двигуни. Як будь-яка нова ідея, вона сприймалася із цікавістю, але без ентузіазму.  [19, c. 18].

В 1887 році Генрі Форд сконструював модель двигуна. Для цього йому довелося (як у дитинстві) розібрати справжній двигун, що потрапив до нього в майстерню, і розібратися, що там до чого. Щоб продовжувати свої експерименти, Форд повернувся на ферму — але не орати, а влаштувати в сараї майстерню. Батько запропонував Генрі 40 акрів лісу, якщо той кине длубатися в машинах. Генрі схитрував: він погодився, улаштував лісопилку, одружився. Але весь вільний час проводив у майстерні. Він прочитав купу книг по механіці, конструював двигуни, намагався пристосувати моторчик до велосипеда. Але одному на фермі далі просунутися було неможливо, а отут Фордові запропонували місце інженера й механіка в Детройтській електричної компанії із зарплатою 45 доларів на місяць.

В 1893 році Форд зібрав свій перший автомобіль — «квадрицикл» [18,c. 3].

Дата	Подія в житті Г Форда
1887 р.	Генрі Форд сконструював модель двигуна
1893 р.	Форд зібрав свій перший автомобіль — «квадрицикл»
1903 р.	Почала свою роботу «Форд мотор компані»
1908 р.	Виробництво дешевого автомобіля моделі «Т» для масового покупця
1912 р.	Фордовська автомобільна компанія випускала більше двохсот автомобілів у день
1913 р.	Початок випробовування першого конвеєра
2 грудня 1927 р.	з’явилася «Модель А».
27 травня 1927 р.	виробництво «Моделі Т» було зупинено

 

На початку 1912 року фордовська автомобільна компанія випускала більше двохсот автомобілів у день. Фірма робила свої власні картери, мости й інші важливі автомобільні деталі. У наступному році Форд викупив частку братів Хораса й Джона Додж і почав випускати власні двигуни, а також готові шасі. Тепер він володів не тільки готовими автомобілями, але й всіма способами виробництва. Уже стаючи надбагатим, Генрі Форд повинен був от-от стати відомим.

В 1910 році Форд побудував і запустив найсучасніший  завод в автомобільній промисловості — добре освітлений і добре вентильований «Хайленд парк». Саме там у квітні 1913 року почався перший експеримент по використанню складального конвеєра. Першою деталлю, зібраної на конвеєрі, став генератор. Раніше робота з його складання виконувалося однією людиною й вимагала 12 хвилин чистого часу. Тепер та ж сама робота була розподілена на 29 операцій, вироблених 29 робітниками й на складання одного генератора йшло 13 хвилин 10 секунд. Це був справжній переворот.

В 1926 р. він повідомив про встановлення для своїх службовців п’ятиденного робочого тижня. Трьома роками пізніше, коли наприкінці  листопада 1929 р. американська економіка вже була під владою кризи, Форд відгукнувся на заклик президента Герберта Гувера не знижувати заробітну плату.

До 1921 р. Форд продав машин в 13 разів більше, ніж «Дженерал моторс» — своїх найдешевших  «Шевроле» (прямій конкурент «Моделі Т»). Однак до кінця двадцятих років співвідношення змінилося на користь Слоуна: покупці автомобілів починали цінувати комфорт, стиль і технічні нововведення. Форд же як і раніше пропонував базовий автомобіль, побудований для грубих доріг рубежу сторіч. А тим часом «Шевроле» був переоснащений і перепроектований. Керував цими процесами колишній працівник Форда — Вільям Нудсен. що  просувається Активно з допомогою реклами, «Шевроле» планомірно звужував розрив з машинами Форда доти , поки в 1926 р. на один «Шевроле» продавалися всього дві «Моделі Т» (це з розриву 1 до 13 в 1921 р.).

Навесні 1926 р. Генрі зрозумів, що настав час подумати про новий форд. Він випустив 15-мільйонний чорний «дамський капор» і послав його в тріумфальний пробіг. Генрі розрахував, що за дев’ятнадцять років свого існування «залізні Ліззі» принесли 7 мільярдів доларів тим, хто робив і обслуговував їх [19, c. 20-21].

27 травня 1927 р. виробництво «Моделі Т» було зупинено. Підприємство довелося закрити, зберігши тільки завод у Хайленд-Парку, де виготовлялися запасні частини для старих автомобілів. Генрі збирався поставити зовсім нове виробництво на заводі Ривер-Руж, розширивши його площу на півтора мільйона футів.

Новий гігантський крок компанія зробила лише в 1932 р., коли випустила на ринок «Модель 18 V- 8» з монолітним блоком восьми циліндрів двигуна. У цілому ж Форд так і не зрозумів важливу істину: навіть у важкі часи  покупців цікавлять стиль, комфорт і зручності [18, c. 4].

1.2. Основні досягнення та ідеї

Генрі Форду було лише тринадцять, коли в далекій Німеччині Ніколаус Отто вперше збудував чотиритактний («цикл Отто») поршневий двигун внутрішнього згорання.

Генрі цілком міг залишитися на сімейній фермі в Грінфілді поблизу Детройта та займатися агробізнесом, але то були інші часи — часи великих ідей і великих зрушень. Одних вони надихали на революції та війни в ім’я завоювання «свободи та рівних можливостей» для широких мас, інших — на створення таких можливостей.

Генрі Форд був одним з «інших». Він захоплювався механікою і з 16 років пішов працювати помічником машиніста у Детройті. 1893 року збудував свій перший бензиновий двигун, а 1896-го — механічний транспортний засіб. Quadrіcycle (так називався цей «засіб») став і першим комерційним успіхом Генрі: він продав свій виріб для фінансування наступного проекту. Через три роки Форд залишив пост головного інженера едісонівської «Електричної компанії», щоб розпочати власну справу.

Генрі Форд втілив у життя свою мрію, створивши одну з найпотужніших автомобільних компаній світу, та започаткував еру масового виробництва, масової автомобілізації, масових перевезень (у тому числі й авіаційних). Минулого тижня цій мрії виповнилося 100 років.

Ford Motor Company почала діяльність 16 червня 1903 року, коли Генрі Форд і ще 11 партнерів підписали установчий акт. $28000 готівкою виявилися достатніми для започаткування справи, що згодом стала однією з найбільших світових корпорацій і відчутно вплинула на розвиток промисловості та всього суспільства в XX столітті.

Уже через півтора місяця після створення компанія встановила свій перший рекорд — 20 липня 1903 року було продано автомобіль нової марки — Ford A (придбав його лікар з Детройта). Це був непоганий початок [16, c. 43].

Однак Генрі Форд розумів, що в часи, коли щороку на ринок виходить до півсотні нових конкурентів, треба наважуватися на радикальні кроки. «Простого» серійного складання недосить, тим більше, що першим його розпочала 1901 року компанія Oldsmobіle, а згодом опанували й інші автовиробники (на той час їх у країні було вже 88). Ринок був готовий до масової автомобілізації, залишилося «лише» знайти відповідну технологію та запроектувати новий продукт. І Генрі Форд як головний конструктор, а пізніше президент компанії це зробив. Хоча йому довелося дуже серйозно посперечатися з менш далекоглядними співзасновниками та довести свою частку в акціях до 58,5% [19, c. 24].

Через п»ять років після заснування компанії Форд налагодив масове виробництво моделі «T» ціною лише $950, а ще через п’ять років запустив перший складальний конвеєр. Це була революція. Час на складання одного авта скоротився з 728 до 93 хвилин. За дев’ятнадцять років було виготовлено понад 150 000 000 автомобілів Ford T (цей фордівський рекорд протримався майже півстоліття), а виробничі потужності давали змогу в разі потреби випускати новий автомобіль кожні 24 секунди! Незважаючи на технічне вдосконалення та інфляцію, ціна зросла тільки на $280. Ford Motor Company стала світовим автогігантом, американці — моторизованою нацією.

Форд був серед перших у багатьох починаннях: 1914 року першим встановив мінімальну оплату для своїх працівників — $5 за день (удвічі більше, ніж платили інші) і запровадив 8-годинний робочий день (що уможливило налагодити роботу в три зміни), 1917 року розпочав масове виробництво тракторів і вантажівок, 1925 року заснував першу транспортну авіакомпанію, що обслуговувала корпорацію, а 1926-го — почав власне виробництво транспортних літаків. Форд виконував і військові замовлення. Під час Другої світової війни на своїх авіазаводах випускав бомбардувальники B-24 Lіberator [18, c. 4].

Ford GPW у нас менш відомий, ніж його прототип Wіllіs-MB (компанії Wіllіs Overland), проте саме його назва, яку для спрощення вимовляли як ДжіПі, стала назвою цілого класу автомобілів — «джипів», а згодом була привласнена Wіllіs, що тепер відома в усьому світі як Jeep і належить Daіmler-Chrysler.

Ford Motor Company першою визнала права профспілок та уклала з ними колективну угоду. На початку тридцятих таке рішення здавалося правильним.

1932 року Ford уперше налагодив масове виробництво компактних V-подібних восьмициліндрових двигунів з монолітним блоком циліндрів. V-подібна «вісімка» і сьогодні є основним «двигуном Америки».

З 1919 до 1956 року компанія перебувала у повній власності родини Фордів. 1956 року Ford Motor Company вийшла на фондовий ринок, випустивши акції двох типів. 40% — акції класу B, які можуть придбати лише члени родини. Їх можна конвертувати в загальнодоступні акції класу А та продати на біржі. Таким чином компанії вдалося знайти нових інвесторів і водночас залишитися «під родинним наглядом». З 1945 до 1980 року «нагляд» здійснював Генрі Форд ІІ — найстарший онук і достойний нащадок засновника. Отримані інвестиції він спрямував на розвиток «американської мрії» та розширення компанії. Великим успіхом стала поява 1948 року пікапів серії «F» — нові покоління цих «легкових вантажівок» уже впродовж двох десятиліть очолюють списки американського автопродажу.

На початку п’ятдесятих з’явився Ford Thunderbіrd — мрія повоєнної Америки, що масово переселялася в особняки «левітаунів». 1967 року заснована Ford of Europe — за двадцять років до утворення ЄЕС. З кінця 70-х років компанія знову почала працювати над створенням «всесвітнього» авта — задовго до того, як слово «глобалізація» стало загальновживаним. Акції класу В з початку вісімдесятих ніхто не продавав, і у своє друге століття Ford вступає як друга світова автокомпанія та найбільша, що належить родині своїх засновників. Очолює компанію праправнук Генрі Форда — Вільям Клей Форд.

Своє підприємство Форд організував уже так, як хотів. Він вибрав гасло: «Якщо хто-небудь відмовиться від мого автомобіля, я знаю, що в цьому винуватий я сам». Пріоритет — продукт, простий, надійний, легкий, дешевий, масовий. Із самого початку Форд створював не автомобіль для багатих, а автомобіль для всіх. Він уникав розкішної обробки, мало піклувався про престижність марки. Фінансових принципів було три. Форд не залучав у компанію чужих капіталів, купував тільки за готівку, весь прибуток вкладав знову у виробництво. Форд вважав, що на дивіденди мають право тільки ті, хто брали участь у створенні продукту, у самій роботі. Всі зусилля цієї роботи були спрямовані на розробку універсальної моделі автомобіля [3, c. 24].

1.3. Критика ідей Г.Форда

Успіх бізнес-ідеї Форда полягав у тому, що успішно робити щось можна, тільки орієнтуючись на масового споживача, а це значить, що продукт повинен бути доступний, у масового споживача повинні бути на нього гроші. Тобто  капіталіст повинен платити гарну зарплату, якщо він хоче попиту на вироблену продукцію. Ця ідея прогресуючого споживання для всіх також стала однієї із ключових складових проекту американської модернізації.

Позитивні й негативні риси управління Г.Форда, з погляду  сучасного менеджменту:

Генрі Форд більшу частину часу проводив у цехах, де працювали його підопічні, а не в кабінеті. Це дозволяло всім працівникам бути ближче до нього й прямо звертатися із приводу виникаючих проблем;

Першим заснував масове виробництво (конвеєр) автомобілів, що дозволило йому стати лідером у даній індустрії. Форд зрозумів, що необхідно доставляти роботу до робітником, а не навпаки;

Форд уважав, що майбутнє за просто робітниками, а не за кваліфікованими працівниками, тому що вважав, що кожна людина знайде свою нішу в загальної иерар- хичной піраміді.

Він надавав рівні умови роботи, як для інвалідів, так і для повноцінних людей. При цьому йнвалід міг виконувати більше монотонну роботу, а повноцінна людина була не пристосований до такої роботи й швидко утомлювалася, тому що йому потрібна була часта зміна діяльності;

Він відкрив школу, лікарню, завів традицію коллективних пікніків і обідів, що  сучасною мовою менеджменту називається корпоративною культурою;

Забезпечив стабільність кожного робітника, не звільняючи їх.  Сучасною мовою нооменеджменту цей термін називається «Патерналізм». «Бережіться погіршувати продукт, бережіться знижувати заробітну плату й обдирати публіку. Працюйте краще, ніж колись, тільки таким шляхом можна надати допомогу й послугу для всіх країн»;

Відмовився від знань. Уважав, що тільки практика дає бажані результати, але знання теорії при цьому не обов’язково;

Форд був запеклим супротивником паперової тяганини й привітав тільки усний звіт про досягнуті результати від кожного завідувача відділом. При цьому Форд, як керівник уважав, що зовсім не обов’язково спілкування між відділами й не обов’язково знати, що відбувається усередині кожного з них;

Невміння пристосовуватися до нових умов, які диктував ринок. Лідером американського автомобілебудування став General Motors, що зміркував переорієнтуватися на випуск різних марок, запропонувати покупцеві асортименти автомобілів «для будь-якої мети й будь-якого гаманця» [8, c. 45].

Генрі Форд був найбільш впливовим бізнесменом XX-го століття. Він, по суті, визначив стратегію розвитку масового промислового виробництва всього сторіччя: виробництво щодо недорогої продукції, але дуже продумано розповсюджуваної.

2. Дослідження і застосування ідей Г.Форда на прикладі підприємства «Три короля»

2.1. Загальна характеристика підприємства «Три короля»

Основні види діяльності – виробництво та оптова торгівля меблями.

Найвищим керівним органом підприємства є загальні збори акціонерів, які обирають генерального директора ЗАТ. Генеральний директор призначає фінансового та виконавчого директора, в обов’язки яких входить поточне управління фінансовим та виробничим сектором підприємства.

Зараз компанія «Три короля» являє собою велике виробництво м’яких меблів у комплексі з розвитий збутовою мережею. Збутова політика компанії розбита на три напрямки: власні салони, розвиток дилерської мережі й створення мережі салонів-франчайзі, причому пріоритет віддається саме останньому. 

Таблиця 2.1

СВОТ – аналіз ЗАТ „Три короля ”

 

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблів	Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху
Гарні ділові зв’язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих	Відсутність джерел фінансування
Низька трудомісткість виробництва	Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції
Завойована частка регіонального ринку виробництва меблів (3%)	Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції
Зручне місце розташування підприємства	Нечітко оформлені умови договору
Близькість до транспортних магістралей	Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування
Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування
Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню
Активна маркетингова політика
Наявність лідера проекту й управлінської команди
Висока маржинальна рентабельність виробництва продукції на новому технологічному обладнанні
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні погрози підприємству
Попит на меблі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення	Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції
Позитивна тенденція зростання виробництва меблевої галузі в Україні	Зниження загальної платоспроможності підприємств
Сформований імідж підприємства у споживачів продукції	Затримка росту інвестиційної активності
Підтримка з боку міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції	Нестабільна політична ситуація
Становлення ринкових відносин в Україні	Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу	Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на український ринок	Недосконалість законодавства
Зниження кредитної процентної ставки	Бажання закордонних фірм поставляти меблі на український ринок

Для ЗАТ „Три короля ” характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом – авантюристичною кадровою стратегією. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду  кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для ЗАТ „Три короля”), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття «якість персоналу» включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний  персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно  зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики — відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика – характерна для ЗАТ „Три короля” і характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без врахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються також сучасні телекомунікаційні  чи ї автомобільні концерни, що готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

2.2. Досвід Г. Форда управління на підприємстві ЗАТ «Три короля»

Серед основних методів управління персоналом, що застосовуються на ЗАТ „Три короля ” можна виділити такі методи як  раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Остання включає в себе також елементи управління кар’єрою. Розглянемо їх докладніше.

Оцінка праці — заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.

Так, згідно внутрішніх стандартів ЗАТ „Три короля”, для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників підприємства необхідно:

• установити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;
• виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);
• зобов’язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;
• покласти обов’язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
• обговорити оцінку з працівником;
• прийняти рішення і документувати оцінку.

При наборі нових співробітників Форд категорично був проти прийому «компетентних осіб». За це його увесь час обвинувачували в неосвіченості.

Хоча сам повідомляв, що ніколи не візьме на роботу фахівця. «Якби я хотів убити конкурентів нечесними засобами, я надав би їм полчища фахівців. Одержавши масу гарних порад, мої конкуренти не могли б приступитися до роботи», — уїдливо заявляв Форд і безжалісно звільняв усіх, хто тільки міг уявити себе «експертом». Тільки щось зробивши своїми руками міг бути гідний поваги Форда. Він уважав, що кожний повинен починати з нижнього щабля робочих сходів. Старий з і минуле нових співробітників у розрахунок не приймалося. «Ми ніколи не запитуємо про минуле людини, що шукає в нас роботу, — ми приймаємо адже не минуле, а людини. Якщо він сидів у в’язниці, то немає підстав припускати, що він знову потрапить у неї. Я думаю, навпроти, що, якщо тільки йому дати можливість, він буде особливо намагатися не потрапити в неї знову. Наше бюро службовців нікому тому не відмовляє на підставі його колишнього способу життя — чи виходить він з Гарварда або з в’язниці Синг-Синг, нам однаково; ми навіть не запитуємо про це. Він повинен мати тільки одне: бажання працювати. Якщо цього ні, те, цілком ймовірно , він не буде домагатися місця в нас, тому що взагалі досить добре відомо, що у Форда займаються справою» [4, c. 36].

Форд думав, що на його фабриці кожний зрештою попадає туди, куди заслуговує. Що хвиля винесе здатної людини на місце, що належить йому по праву. «Те, що для нього ні «вільних» постів, не є перешкодою, тому що в нас, власне кажучи, немає ніяких «постів», — писав Форд. — Наші кращі працівники самі створюють собі місце. Призначення не зв’язане ні з якими формальностями; дана особа відразу виявляється при новій справі й одержує нову винагороду». Керівник фабрики почав з машиніста. Директор великого підприємства в Рівер-Руже був прийнятий виготовлювачем зразків. Керівник одного з важливих відділів починав прибиральником сміття.

У пошуках зниження витрат виробництва Форд звернув увагу на те, що робітник витрачав більше часу на пошук і доставку матеріалу й інструментів, чим на роботу. Прогулянки робітників по цеху оплачувати не хотілося. «Якщо дванадцять тисяч службовців збережуть кожного щодня по десяти кроків, то вийде економія простору й сили в п’ятдесят миль», — підрахував Форд і зрозумів, що необхідно доставляти роботу до робітником, а не навпаки. Він сформулював два принципи: змушувати робітника не робити ніколи більше одного кроку й ніколи не допускати, щоб йому доводилося при роботі нахилятися вперед або в сторони. З 1 квітня 1913 року Форд запустив конвеєр. Робітник, що вганяв болт, не загвинчував одночасно гайку; хто ставив гайку, не загвинчував її міцно. Ніхто з робітників нічого не піднімав і не перетаскував [12, c. 42].

12 січня 1914 року Форд установлює розмір мінімальної оплати праці в 5 доларів у день (у два рази більше, ніж середня в галузі!) і скорочує робочий день до восьми годин. «Честолюбство кожного роботодавця повинне з б полягати в тім, щоб платити більше високі ставки, чим всі його конкуренти, а прагнення робітників — у тім, щоб практично полегшити здійснення цього честолюбства», — обґрунтував Форд своє рішення. Одночасно він проводить політику використання праці інвалідів, яким платить стільки ж, скільки здоровим робітником. Вигода полягала в іншому: до одноманітності конвеєрної роботи інваліди були підготовлені краще, адже кваліфікації ніякий не було потрібно. Так, сліпий був приставлений до складу, щоб підраховувати гвинти й гайки, призначені для відправлення у філії. Двоє здорових людей були зайняті тією же роботою. Через два дні начальник майстерні попросив призначити обом здоровим іншу роботу, тому що сліпий міг разом зі своєю роботою виконувати обов’язку й двох інших.

«Роботодавець ніколи нічого не виграє, якщо зробить огляд своїм службовцем і поставить собі питання: «Наскільки я можу понизити їхню плату?» Настільки ж мало користі робітникові, коли він загрожує підприємцеві кулаком і запитує: «Скільки я можу вичавити у вас?» В остаточному підсумку, обидві сторони повинні триматися підприємства й задавати собі питання: «Як можна допомогти даної індустрії досягти плідного й забезпеченого існування, щоб вона дала нам усім забезпечене й комфортабельне існування?» — Форд наполягав, що компаньйонами промисловця є не власники акцій, а творці продукту. Із січня 1914 року він сповістив робітників про план їхньої участі в прибутках.

Форд вважав, що прибуток належить трьом групам: по-перше — підприємству, щоб підтримувати його в стані стійкості, розвитку й здоров’я; по-друге — робітником, за допомогою яких створюється прибуток; по-третє, до відомого ступеня, — так само й суспільству. Квітуче підприємство доставляє прибуток всім трьом учасникам — організаторові, виробникам і покупцеві. На думку Форда, відповідальність керівника полягає в турботі про те, щоб підлеглий йому персонал мав можливість створити собі чимале існування. Інакше кажучи, мати можливість купувати автомобілі Форда. Це був перший крок до формування класу синіх комірців.

«Бережіться погіршувати продукт, бережіться знижувати заробітну плату й оббирати публіку. Побільше мозку у вашім робочому методі — мозку й ще раз мозку! Працюйте краще, ніж колись, тільки таким шляхом можна надати допомогу й послугу для всіх країн. Цього можна досягти завжди», — призивав Форд. До його заяв ставилися недовірливо, однак вони не були просто рекламним трюком. В один рік прибуток настільки перевищив очікування, що Форд добровільно повернув кожному, хто купував автомобіль по 50 доларів: «Ми почували, що мимоволі взяли з нашого покупця дорожче на цю суму».

Основні підходи до оцінки праці, застосовувані на ЗАТ „Три короля”:

1. Оцінка результату. Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що торкає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2. Оцінка поводження (за критеріями, пов’язаним з діяльністю, що виконується). Найбільша проблема — відділення реального поводження і загальних характерологічних рис.
3. Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відбивають поведінкові виміри чи виміри рис). Проблеми цього підходу — помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поводженням).
4. Процедури ранжирування, що дають можливість установити розходження між рядом осіб (по одному чи ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб’єктивні) результати.

Застосування конвеєрних систем розв’язує завдання транспортування різноманітних вантажів на міжцехових та внутрішньоцехових вантажопотоках, забезпечує ефективне виконання складських та пакувальних операцій, а також дає змогу раціонально переміщувати вантажі по внутрішньоагрегатних трасах технологічного обладнання. Загалом, безперебійна і добре організована робота логістики на підприємстві дає змогу вирішити завдання комплексної механізації і автоматизації і оптимізувати, так би мовити, вузькі місця технологічного процесу виробництва.

За останні 2008-2009 рр.  річні обсяги виробництва зросли у понад чотири рази. Логістика і надалі переважатиме, адже за нинішнього конкурентного ринку конче необхідно поліпшувати технологічний процес виробництва, оптимізувати його. Це змушує підприємство переходити від створення окремих конвеєрів до комплексних систем, що забезпечуватимуть високопродуктивну роботу всього виробничого ланцюга – від отримання сировини до передавання готової продукції продавцеві.

2.3. Рекомендації по удосконаленню системи управління на підприємстві

Вивчивши систему управління  ЗАТ “Три короля”” ми розробили ряд рекомендацій по  удосконаленню системи управління на підприємстві:

• оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
• знизити витрати на навчання;
• підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
• організувати зворотний зв’язок співробітникам про якість їхньої роботи;
• розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.

Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, а в зв’язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися утрати виробничого часу. Проте, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку і перепідготовку працівників (при звичайній системі — 3-4%).

Серед основних переваг ОЗК можна виділити наступні:

• забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;
• велика задоволеність працею;
• зниження рівня плинності кадрів;
• скорочення втрат робочого часу;
• підвищення продуктивності праці;
• ріст якості продукції.

У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажна і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від  стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.

При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на росту його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому рахунку все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.

В основі цього — принципи, розроблені Генрі Фордом. Вони застосовуються в самих різних галузях. Кількість і загальнодоступність перекривають вади якості.

Висновки

Отже, підсумовуючи дослідження досягнень та ідей Г.Форда зазначимо:

1. Заслуга Форда в тім, що він створив потокове виробництво. Він придумав автомобільний бізнес. Коли підприємства стали економічно організовані, з’явилася затребуваність у менеджері. XX століття стало століттям управління. Але щоб до цього прийти, на початку століття повинні були з’явитися творці. Таким творцем і був Генрі Форд. І за це він визнаний журналом Fortune кращим бізнесменом XX століття.
2. Генрі Форд побудував найбільше індустріальне виробництво початку XX сторіччя й заробив на ньому $1 млрд ($36 мільярдів у сьогоднішніх доларах), його принципи вплинули на громадське життя США. Він продав 15 з половиною мільйонів автомобілів » Форд-Т», конвеєр став справою звичним і необхідним. Форд став платити робітником у два рази більше й цим створив клас «синіх комірців». Його робітники збирали гроші, щоб купити «свій» автомобіль — » Форд-Т». Форд не створював попит на автомобілі, він створив умови для попиту. У боротьбі із принципами Форда народився американський менеджмент. Основоположники теорії менеджменту формулювали свої принципи в заочній суперечці з Фордом, а один з перших американських менеджерів-практиків — Альфред Слоун з General Motors — розбив Генрі Форда й в очній сутичці. Неймовірний успіх Форда-підприємця закінчився в 1927 році крахом Форда-менеджера. До цього часу Форд уже не міг змінитися. Він настільки ввірував у свій успіх і свою правоту, що не помітив зміни часу, коли процес організації успішного виробництва перейшов у стадію управління.
3. Ефективним, з погляду Форда, виявився контроль над робітниками. Щоб забезпечити безперервну роботу системи потокового виробництва, компанія передбачила для робітників єдиний 15- хвилинна перерва на ланч, включаючи час на туалет. На роботі людям заборонялося опиратися на машини, сидіти, сідати навпочіпки, свистіти, говорити або курити.
4. При впровадження ідей Г.Форда в сучасне виробництво, слід виділити такі напрямки. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів.
5. Застосування конвеєрних систем розв’язує завдання транспортування різноманітних вантажів на міжцехових та внутрішньоцехових вантажопотоках, забезпечує ефективне виконання складських та пакувальних операцій, а також дає змогу раціонально переміщувати вантажі по внутрішньоагрегатних трасах технологічного обладнання.

 

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2003. — 481с.
2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.
3. Белінський П. І., Лук’янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.
4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.
5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма «Гардарика», 2003. — 415 с.
6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.
7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.
8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.
9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.
10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.
13. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — 671 с.
14. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.
15. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.
16. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.
17. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посібник. — К. : А.С.К., 2004. — 224с.
18. Сторiччя американської мрії // Контракти. — № 25 вiд 23-06-2003
19. Форд Г. Моє життя, мої досягнення. — Київ, «Грайлик», 1993.
20. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.
21. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.
22. Шокун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини «Україна». — К. : Ун-т «Україна», 2005. — 340с.