Зовнішньоекономічна діяльність як категорія світового господарства

Вступ

Комплексні економічні перетворення, що відбуваються сьогодні в Україні, мають на меті не лише виробити моделі та механізми побудови і послідовної реалізації сучасних економічних відносин, але й поступову інтеграцію українських підприємств у міжнародні економічні зв’язки, з одного боку, і залучення іноземних підприємців до діяльності в Україні, — з іншого.

Ефективність господарської діяльності як вітчизняних, так і іноземних підприємців у рамках правової системи конкретної держави визначається, насамперед, ступенем досконалості охоплення сфер регулювання і ліберальності її законодавства. Україна в даному разі не є винятком. У зв’язку з цим зростає значення правового регулювання питань функціонування різних суб’єктів господарської діяльності в Україні, побудованої на взаємовідносинах, що мають місце як на території України, так і за її межами і грунтуються на законах зовнішньоекономічної Діяльності. Саме так це сформульовано в Законі України «Про зовнішньоекономічну діяльність» [1]. З його прийняттям зовнішньоекономічна Діяльність в Україні вперше одержала правовий статус. Цей закон є нормативно-правовим актом, в якому пропонується визначення поняття зовнішньоекономічної діяльності, її суб’єктів, їхніх прав і свобод; встановлюються принципи здійснення та організаційні форми зовнішньоекономічної діяльності.

1. Зовнішньоекономічна діяльність як категорія світового господарства

Зовнішньоекономічна діяльність пов’язана з проведенням різними господарськими суб’єктами ділових операцій на закордонних ринках. У Законі України «Про зовнішньоекономічну діяльність» (ст. 1), прийнятому 16 квітня 1991 p., зазначено, що: «Зовнішньоекономічна діяльність суб’єктів господарської діяльності України та іноземних суб’єктів господарської діяльності заснована на взаємовідносинах як на території України, так і за її межами» [1]. Тому очевидно, що зовнішньоекономічна діяльність включає два види ділових операцій: операції українських суб’єктів господарювання за межами України та закордонних господарських суб’єктів із різних країн в Україні.

Значення зовнішньоекономічної діяльності в розвитку всіх країн, у тому числі й України, постійно зростає. Історичний досвід підтверджує вигідність розширення участі країн у міжнародному поділі праці і різноманітних формах міжнародного бізнесу. І навпаки, згортання зовнішньоекономічної діяльності неминуче призводить до уповільнення соціально-економічного розвитку країни, виникнення складних проблем, які неможливо вирішити не лише в економіці, але і в інших сферах суспільного життя. Тому процес глобалізації та інтернаціоналізації господарського життя можна вважати закономірним з огляду на посилення взаємозалежності між країнами і зростаючу схожість їх економік.

У сучасному світі чіткіше простежується тенденція до інтеграції в міжнародному економічному просторі. Доказом цього є тісна взаємозалежність виробництва і міжнародної торгівлі. Сьогодні більшість товарів надходить на ринок через зовнішню торгівлю або виготовляється з використанням складників, що завозяться з-за кордону.

Процеси економічної інтеграції неоднозначні. Спостерігається підвищення ефективності виробництва за рахунок поглиблення спеціалізації. Завдяки зростанню торгівлі посилюється економічна активність у багатьох країнах.

Процес входження України в систему світогосподарських зв’язків багато в чому залежить від якості прийняття управлінських рішень у сфері зовнішньоекономічної діяльності. Міжнародні ділові операції, як і внутрішні, є результатом визначених управлінських дій: прогнозування і планування, організації, мотивації, керівництва, контролю і т.д.

Звичайно, всі зазначені функції менеджменту в зовнішньоекономічній діяльності мають істотні особливості. Скажімо, у процесі планування варто враховувати міждержавні відносини, що впливають на вибір партнерів. Маркетинг зовнішньоекономічної діяльності базується на вивченні міжнародних ринків, особливостей запитів іноземних клієнтів, просування товарів і послуг на закордонні ринки здійснюється з урахуванням місцевих традицій і численних обмежень і т.д. По-іншому виглядає і функція організації в зовнішньоекономічній діяльності. Наприклад, перед підприємством, що виходить на закордонні ринки, відразу ж виникає запитання: створювати за кордоном свої підрозділи чи шукати там закордонних посередників? Це специфіка організації зовнішньоекономічної діяльності, оскільки внутрішні ділові операції організовувати набагато простіше і менш ризиковане.

Схожі проблеми виникають і в інших аспектах управління зовнішньоекономічною діяльністю. Це в результаті приводить до того, що із загальної системи управління рано чи пізно при збільшенні обсягу міжнародних операцій виділяється порівняно відособлена підсистема управління (менеджменту) зовнішньоекономічною діяльністю.

Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) пов’язаний із застосуванням загальних ідей і концепцій менеджменту у всіх формах зовнішньоекономічної діяльності (експорті й імпорті товарів і послуг, лізингових операціях, прямому інвестуванні і т.д.). Сутність менеджменту зовнішньоекономічної діяльності полягає в комплексному дослідженні та моделюванні міжнародного середовища у поєднанні з налагодженою взаємодією всіх підрозділів і посадових осіб організації/установи в інтересах продуктивного досягнення визначених зовнішньоекономічних стратегій [5, с. 9].

Отже, звернімо увагу на такі три ключові моменти. По-перше, менеджмент ЗЕД є визначеним процесом, що, насамперед, включає вивчення і проектування елементів міжнародного середовища: закордонних партнерів, рівня цін, митних правил, міжнародних норм і звичаїв та ін. У цій частині акцент робиться не тільки на аналіз та оцінку майбутніх міжнародних операцій, але і на проектування взаємовідносин з урахуванням визначених процедур. Цей елемент менеджменту становить майже половину чинників успіху в міжнародному бізнесі.

По-друге, необхідно домагатися ефективної взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках. Тому менеджмент ЗЕД, безумовно, включає і зусилля інших працівників у просуванні товарів фірми на зовнішні ринки. Наприклад, начальник відділу технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на предмет відповідності умовам зовнішньоторговельного контракту, є важливою ланкою функції контролю в менеджменті ЗЕД. У випадку досягнення успіху на міжнародному ринку згаданий керівник служби контролю повинен отримати винагороду у такій же мірі, як і працівники ЗЕД.

По-третє, потрібно наголосити на продуктивному досягненні всією організацією обраних зовнішньоекономічних цілей. Це значить, що критерієм якості менеджменту ЗЕД є не тільки успіх сам по собі (досягнення цілей), але і ціна цього успіху (витрати ресурсів, продуктивність) [5, с. 10].

Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності тісно пов’язаний із міжнародним менеджментом. Останній є не що інше, як управління транснаціональними компаніями. Оскільки зовнішньоекономічна діяльність включає взаємодію національних і транснаціональних компаній, то вона передбачає взаємодію зовнішньоекономічних підрозділів із міжнародними відділеннями багатонаціональних корпорацій. При цьому для транснаціональних компаній пріоритетне значення має універсальний міжнародний підхід, а дії в кожній із країн є наслідком цього підходу. Зовнішньоекономічна діяльність у цьому відношенні суперечлива за своєю природою: головним є репрезентування внутрішньонаціональних операцій компанії, а міжнародна діяльність є наслідком внутрішньо-національних успіхів.

Щодо таких категорій, як міжнародні фінанси, міжнародна логістика, міжнародне право та ін., то кожна з них має власні функціональні основи і закономірності. Міжнародні аспекти при цьому відіграють визначальну роль. Зовнішньоекономічна діяльність підприємств будь-якої країни не може ігнорувати закономірності здійснення кожної зі згаданих функцій міжнародного бізнесу: фінансів, логістики, права, персоналу та ін. Тому менеджмент зовнішньоекономічної діяльності базується на функціональних складових міжнародного бізнесу такою мірою, якою це має відношення до операцій даного підприємства [5, с. 11].

2. Мета та заходи стимулювання експортної діяльності підприємств, особливості його здійснення в Україні

Система стимулювання експорту та імпорту (інструменти, інституціональні виконавці та характер їх взаємодії) у кожній країні є оригінальною. Її конфігурація залежить від соціально-економічного устрою країни і ступеня державного втручання в економічне життя.

Слід зазначити, що у наукових дослідженнях виділяють французьку і німецьку моделі через їх полярність по відношенню до ролі держави у процесі стимулювання експорту. Якщо Німеччина дотримується принципів субсидіарності державних інтервенцій (через систему делегування повноважень), лібералізму і децентралізації, то Франція відстоює ідеї жорсткої координації, планування, активного втручання держави в економічне життя і централізації [7, с. 29]. Зважаючи на український досвід централізованого управління економікою, а також на необхідність побудови агресивної моделі стимулювання експорту, французька модель на даному етапі соціально-економічного розвитку України є, на нашу думку, найбільш прийнятною.

Кожна конфігурація має на меті досягнення своєї найвищої ефективності. Визначити її, як правило, дуже важко. Проблема полягає в тому, що результат стимулювання експорту — збільшення фізичного і вартісного його обсягу — формується під впливом великої кількості макро- і мікроекономічних факторів.

Вимірювання ступеня впливу одного з них може відображати лише тенденцію і бути тільки наближеним. Так, Британська зовнішньоторгова палата зробила спробу визначити ефективність британської системи стимулювання експорту. Результати виявилися вражаючими. Відношення сукупних витрат на стимулювання експорту до загальної вартості додаткового сукупного доходу від нього дорівнює 1:50; співвідношення витрати — результат окремих програм коливається між 1:3 і 1:146; технічна підтримка експортуючих підприємств веде до зменшення витрат у пропорції 1:7 [7, с. 30].

З огляду на ефективність стимулювання експорту в Україні доцільно було б переглянути свої підходи до зовнішньоекономічної політики. Тим більше, що за умов падіння внутрішньої купівельної спроможності експорт є одним з найважливіших чинників економічного зростання.

Стимулювання експорту могло б дати новий імпульс у розвитку зовнішньої торгівлі України. Особливо гостру потребу відчувають вітчизняні виробники у функціональних інструментах стимулювання експорту, які, до речі, відіграють величезну роль і за кордоном. Адже за умов децентралізації зовнішньоекономічної діяльності після розпаду Радянського Союзу кожен з них має самостійно приймати рішення щодо експорту, фактично «з нуля» досліджувати іноземні ринки, встановлювати контакти з потенціальними клієнтами. Такі дослідження можуть собі дозволити лише великі підприємства. Однак і їм за обмеженості обігових коштів робити це дуже важко. Та й результат не є прогнозованим. Тому багато підприємств відмежовуються від експортування, а це негативно впливає на економічне зростання, на технічне і технологічне оновлення підприємств, зайнятість, бюджет тощо [7, с. 31].

До цього часу, на жаль, український Уряд, так само як і вітчизняна наука оперує, здебільшого, поняттям та інструментами просування експорту.

І дійсно, тривалий час держава на фоні падіння платоспроможного попиту в Україні і негативного сальдо торговельного балансу робила все для досягнення однієї мети — продати українські товари на зарубіжних ринках. На це спрямовувалися зусилля торгових представництв, посольств, Міністерства зовнішньоекономічних зв’язків і торгівлі, Міністерства економіки, Торгово-промислової палати. Національного банку, Міністерства фінансів. Врешті, просування експорту призвело до посилення антидемпінгових процесів проти українських виробників, невизнання України як країни з ринковою економікою, підвищенні тарифних і нетарифних бар’єрів для українських товарів тощо. Отже, подальше впровадження лише політики просування експорту негативно впливатиме на розвиток зовнішньоекономічної діяльності країни. Більше того, можна стверджувати, що в зовнішньоекономічній діяльності країни необхідно змінити пріоритет політики просування експорту на політику його стимулювання [7, с. 32].

У рамках стратегії на зміцнення торговельних зв’язків з сусідніми країнами пріоритет надаватиметься діловим візитам до них, активізації роботи спільних комісій з питань торговельно-економічного співробітництва. Планується створення прикордонних торгових центрів.

Стосовно України, то її макроекономічна модель економічної політики, яка вперше була конструктивно сформульована 2003-2004 рр., була орієнтована на структуру національної економіки, що вже склалася, тобто на сприяння економічному зростанню у базових галузях: металургії, металообробці, хімії, машинобудуванні, харчовій і переробній промисловості. Не так давно відбулося погіршення кон’юнктури на зовнішніх ринках України, що призвело до катастрофічного спаду виробництва і часткової зупинки у таких галузях, як металургія, гірничо-видобувний комплекс, будівництво, машинобудування. На даному етапі економічного розвитку України більш доцільною є державна та регіональна політика стимулювання експорту. Щодо системи заходів стосовно стимулювання імпорту, то їх необхідно застосовувати в тих галузях та сферах економіки, де Україна відчуває дефіцит відповідних ресурсів, товарів та послуг. Серед них можна виділити наступні: потреба в енергоресурсах, нестача товарів легкої промисловості, високо розвинутих технологій та інші [7, с. 34].

3. Чинники розробки стратегії менеджменту зовнішньоекономічної діяльності

Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макро-економічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д [4, с. 82].

У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, пов’язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об’єкт управління, пов’язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей. Об’єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід.

Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця «життєвий цикл продукту — конкуренція», метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера [4, с. 83].

Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому [4, с. 84].

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов’язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів [4, с. 85].

Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця «портфеля продукції», вперше запропонована Бостонською консультативною групою. В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів [4, с. 85].

Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій.

Для продуктів категорії «зірки» основна стратегія підприємства — проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії «дійна корова» головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії «дика кішка», що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на «зірок» при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії «собаки», що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір [4, с. 86].

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об’єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

Перша — стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія — це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

Нарешті, третя стратегія — концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару [4, с. 87].

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення.

Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у «старих галузях», що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються «від досягнутого» і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку [4, с. 88].

Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія — це будь-яке об’єднання розглянутих вище альтернатив — обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон’юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об’єднання двох базових альтернативних стратегій — скорочення і зростання [4, с. 88].

4. Методи планування менеджменту зовнішньоекономічної діяльності

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.

В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту.

Під методом планування розуміють конкретний спосіб, технічний прийом, за допомогою якого вирішується яка-небудь проблема планування, розраховуються числові значення показників пропозицій, стратегічних програм і планів [5, с. 108].

В умовах жорсткої конкуренції на ринку як ресурсів, так і товарів кожному підприємству важливо визначити вихідну позицію для розробки плану. У багатьох з них планування фактично йде від витрат до випуску (ресурсний метод планування): спочатку визначають, якими ресурсами і за якими цінами може розпоряджатися підприємство (ресурсна стратегія), а потім, спираючись на ці дані, підприємство визначає свою продуктово-ринкову стратегію. Цей метод може використовуватись також при монопольному становищі підприємства або за слабо розвиненої конкуренції. З посиленням конкуренції вихідною позицією для розробки плану стають уже потреби ринку, попит на продукцію (продуктово-ринкова стратегія). Фактично ж ці групи стратегій — ресурсні й продуктові — розробляються у взаємозв’язку [5, с. 109].

Залежно від рівня структуризації планових проблем і ринкової позиції підприємства застосовують різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників. При вирішенні неструктурованих і слабоструктурованих проблем використовують експертні (оцінні) чи евристичні методи. Вони ґрунтуються на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду спеціалістів-експертів, інтуїції. Конкретними формами їх використання є:

а) масова оцінка — з’ясування думки окремих груп населення під час соціальних досліджень щодо суті певної проблеми планування;

б) організація систематичної роботи експертів (експертні комісії законодавчих і виконавчих органів влади, наукові ради при Міністерстві економіки України і т. д.). Особи, що залучаються як експерти, є висококваліфікованими спеціалістами у відповідних галузях знань, що володіють великим професійним і практичним досвідом;

в) організація роботи експертів на основі спеціальної системи їхньої діяльності. Широко відомі такі методи організації роботи експертів, як: «Мозкова атака», «Дельфі», «Паттері» та ін. [5, с. 111]

Під час розв’язання добре структурованих проблем, що мають більш-менш чіткі кількісні характеристики, використовують методи екстраполяції та інтерполяції. Перший застосовують у разі визначення проміжних та кінцевих (на кінець планового періоду) планових показників на основі їх динаміки в минулому, припускаючи, що темпи і пропорції, досягнені на момент розробки плану, будуть збережені в майбутньому. Цей метод ефективний у випадках більш-менш стабільної технології і умов виробництва, при монопольному становищі підприємства та за відсутності загрози з боку конкурентів.

Метод інтерполяції є принципово протилежним. Згідно з ним підприємство встановлює мету для досягнення в майбутньому і виходячи з неї визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Тобто на противагу наступальному рухові при екстраполяції інтерполятивний метод передбачає зворотний рух — від установленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин. Цей метод використовують, зокрема, під час програмування врожайності сільськогосподарських культур [5, с. 112].

За способом розрахунку планових показників розрізняють такі методи:

— дослідно-статистичний (середніх показників) — передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки (середніх величин) при встановленні планових показників;

— факторний (чинниковий) — більш обґрунтований, оскільки за цим методом планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших факторів (чинників), що обумовлюють зміни цих показників. Використовується передусім при плануванні технологічних (урожайність і продуктивність тварин) та економічних (рентабельність, продуктивність праці, собівартість) показників ефективності виробництва;

— нормативний — планові показники розраховують, застосовуючи прогресивні норми використання ресурсів з урахуванням їх змін у результаті освоєння організаційно-технічних заходів у плановому періоді. Обов’язковою умовою використання цього методу є створення на підприємстві відповідної нормативної бази [5, с. 113].

Суть балансового методу полягає в тому, що план розвитку підприємства, галузі обґрунтовується шляхом попереднього складання балансів (матеріальних, трудових, фінансових), що включають у себе потреби господарства в ресурсах і джерелах задоволення цих потреб. Основною позитивною якістю балансового методу є те, що його застосування сприяє усуненню і, головне, запобіганню диспропорцій та встановленню ефективних пропорцій. Подальшим розвитком балансового методу планування є матричний метод, що передбачає побудову моделей взаємозв’язків між виробничими підрозділами і показниками.

Типовим недоліком планів є їхня одноваріантність. З огляду на це дедалі більшого поширення на підприємствах набуває розрахунково-конструктивний метод (метод варіантів). Складовими етапами його є: вивчення об’єктивної реальності; розробка найдоцільніших варіантів рішень поставленого завдання з урахуванням досягнень науки і практики; технічна, технологічна, екологічна та економічна оцінка одержаних варіантів з виявленням найбільш раціонального і широким його обговоренням; розробка заходів, спрямованих на освоєння проекту. Варіантний метод планування досить трудомісткий. Тому для скорочення витрат праці й коштів застосовують графіко-аналітичні прийоми. Перший передбачає використання для проектних розрахунків математичних рівнянь прямої, гіперболи, параболи та ін., а другий — спеціальних формул для розв’язання окремих питань.

Істотному підвищенню ефективності планування сприяє використання економіко-математичних методів і ПК. Це дає можливість здійснити моделювання складних економічних процесів, передбачити найбільш імовірні напрями розвитку економічної системи залежно від тих чи інших параметрів і цільових функцій, значно прискорити розрахунки і підвищити їх точність і, що дуже важливо, забезпечити визначення оптимального варіанта плану з усіх можливих [5, с. 114].

В останні роки на зміну традиційному методу планування із застосуванням найпростіших обчислювальних засобів приходять і набувають поширення механізовані й автоматизовані методи з використанням ПК та складних електронно-обчислювальних машин (комплексів). Форма подання розрахованих показників планів (таблиці, малюнки, схеми, сітьові графіки тощо) відбиває культуру і наочність того чи іншого методу планування діяльності підприємства.

Усі розглянуті методи планування лежать в основі так званого формального планування, що є предметом вивчення в даному підручнику. Але воно є тільки однією з форм прийняття управлінських рішень. Окрім формального планування практично кожен менеджер використовує так зване «інтуїтивне передбачення», тобто планування, що ґрунтується на досвіді керівника, а також на сукупності таких індивідуальних якостей, як інстинкт, винахідливість, творчі здібності, особливе чуття («нюх») та ін., що асоціюються з обдарованим підприємцем [5, с. 114].

Інтуїтивне планування може успішно поєднуватись із формальним, а в окремих випадках навіть буває ефективнішим. Пояснюється це тим, що формальне планування — це узагальнення типових ринкових явищ, які повторюються. Тим часом багато ринкових ситуацій є поєднанням неповторних, унікальних обставин, і тут формальне планування не завжди допомагає. Більш ефективним виявляється інтуїтивне.

У системі планування останнім часом дедалі більшу роль відіграє прогнозування. Економічне прогнозування (від грец. prognosis — передбачення) являє собою наукове обґрунтування можливих змін або якісного стану економіки в майбутньому, а також альтернативних шляхів і строків досягнення цього стану. Прогнозування є не самостійним видом планування, а лише однією з чотирьох його стадій (аналіз досягнутого рівня економіки; науковий прогноз можливих і ефективних напрямів розвитку економіки і вибір оптимального напряму; розробка плану; виконання плану, його контроль і коригування), яка передує складанню плану і охоплює більший період, ніж план. Прогнозування має здійснюватись на будь-якому рівні і стосуватись усіх видів планів — довго-, середньо- і короткострокових, проте особливо велике значення воно має для перспективного планування [5, с. 115].

5. Види міжнародних господарських контрактів

У міжнародній комерційній практиці використовується багато різновидів зовнішньоторгових договорів, структура, зміст та особливості яких визначаються видом зовнішньоекономічної операції, яку вони супроводжують. Серед них є, наприклад, такі: зовнішньоторгові договори купівлі-продажу, підряду, франчайзингові, ліцензійні, лізингові та біржові угоди, договори страхування, перевезення, позики тощо [6, с. 293]. Проте найчастіше у зовнішньоторговій практиці застосовується договір міжнародної купівлі-продажу.

В залежності від принципів які кладуться в основу класифікації, контракти купівлі-продажу можна поділити за наступними видами: 1. разові; 2. з періодичною поставкою; 3. з оплатою в грошовій та товарній формах (повністю чи частково); 4. попередні; 5. термінові [6, с. 294].

Разові контракти можуть бути з коротким строком поставки (сировинні товари) та з довгостроковими поставками ( на комплексне устаткування 3-5 та більше років).

Контракти з періодичною поставкою передбачають регулярну періодичну поставку узгодженої в ньому кількості товарів на протязі встановленого строку. Цей строк може бути коротким (1 рік) та довгим (5-10 років). Такі контракти переважно укладаються на промислову сировину та полу фабрикати [6, с. 294].

Контракт з оплатою в грошовій формі передбачає оплату в узгодженій між сторонами валюті із застосуванні обумовлених в контракті способів платежу та форми розрахунку.

Контракти з оплатою цілком в товарній формі укладаються при продажі одного чи декількох товарів з одночасною ув’язкою з покупкою іншого товару та розрахунки в іноземній валюті не проводяться (бартер) [6, с. 295].

Попередній контракт — це договір, за яким сторони зобов’язуються укласти в майбутньому договір щодо передачі товарів на умовах, які передбачені в попередньому договорі. На сторону, яка необґрунтовано ухиляється від укладання договору, який передбачений таким договором, накладається відшкодування збитків іншій стороні, які були викликані шляхом ухилення [6, с. 296].

Ще одним різновидом міжнародних контрактів є термінові контракти. Ці договори укладаються, коли покупцю необхідно отримати придбаний товар саме в обумовлений строк, а інші умови мають менше значення. Наприклад, насіння до посівної. При порушенні строку покупець анулює договір із застосуванням санкцій [6, с. 297].

Проблемам уніфікації умов угод в міжнародній торгівлі приділяється багато уваги з боку спеціалізованих міжнародних організацій.

Розробкою типових контрактів та введенням їх в практику займається Європейська економічна комісія ООН. Під її наглядом розроблено більш ніж 30 варіантів типових контрактів та загальних умов купівлі продажу.

Типовий контракт (standard contract) — це заздалегідь підготовлений текст контракту або ряд уніфікованих умов, викладених у письмовій формі з урахуванням звичаїв та звичок, характерних для даної сфери діяльності чи торгівлі, та прийнятих сторонами контракту після того, як вони були узгоджені з вимогами конкретної угоди [6, с. 298].

Існують у міжнародній торговій практиці два основних напрямки у розвитку типових контрактів та проформ (pro forma):

Використання у звичайних ЗТК стандартних умов та застережень. Наприклад, використання у ЗТК базисних умов поставки, які побудовані на міжнародних комерційних термінах INCOTERMS. Такі умови зазначаються у ЗТК абревіатурою терміна, який у розширеному тлумаченні викладений в основному документі, що не входить у ЗТК та його додатки.
Використання формулярів, проформ та бланків. Існують контракти, які оформлені у вигляді формулярів або бланків. Якщо такі форми містять необхідний мінімальний набір атрибутів, вони можуть замінювати текст контракту. Проформи контрактів можуть бути:

— текстові;

— бланкові, які мають чіткі та спрощені форми, зведені у таблиці. Тексти в цих проформах зведені до мінімуму, а суттєві умови у вигляді текстових статей винесені в окрему або особливу частину на звороті документа. Загальна (особлива) частина не змінюється [6, с. 299].

Уніфіковані або зразкові тексти контрактів, на відміну від типових, більш різноманітні, чисельні та відтворюють галузевій специфіки діяльності. Вони носять рекомендаційний характер, а їх тексти можуть суттєво змінюватись з урахуванням особливостей конкретних угод.

Контракт може бути представлений у вигляді заздалегідь підготовленого документа або формуляра табличного вигляду. Він набуває сили контракту лише у разі, якщо партнери з угоди заповнять статті та графи, які апріорі вимагають узгодження (наприклад, найменування сторін, кількість, якість, ціна товару, строк та місце поставки та інші) і обидва підпишуть його.

Часто використовується комбінована форма типового контракту, яка складається із двох частин:

— частини, що узгоджується;

— уніфікованої частини (загальних умов) [6, с. 300].

Такі контракти видаються на бланках друкарським способом. На першому аркуші друкуються індивідуалізовані умови угоди, а на звороті або на решті аркушів — загали умови. При необхідності, у деяких пунктах ЗТК залишають місце для уточнення умов що узгоджуються, або просто залишають вільні графи у розділі «Інші умови».

Типовий контракт або проформа може використовуватись двома способами:

— беззастережною згодою (приєднанням) однієї із сторін, що домовляються, умовами та положеннями форми типового контракту, запропонованою іншою стороною. Ця форма не повинна змінюватись, за винятком деяких, апріорі встановлені атрибутів, які вписуються або вдруковуються у порожні графи;

— застосуванням типового або зразкового контракту як зразка, який може бути незначно (для типового) або суттєво (для зразкового) змінений сторонами згідно умовами конкретної угоди [6, с. 302].

6. Комісіонери. Консигнатори. Особливості укладення комісійної, консигнаційної угоди

Комісіонер — здійснює операції з купівлі-продажу від свого імені, але не є власником товару і працює за рахунок комітента [6, с. 317].

Комітент — це особа яка видає комісіонеру доручення про укладання угоди від імені комісіонера але за рахунок комітента. Комітент залишається власником продукції до її передачі і оплати кінцевим споживачем [6, с. 317].

Комісіонер є посередником тільки для власника (комітента) а не для кінцевого споживача.

Договір комісії передбачає перехід права власності тільки від комітента до 3-ї особи (продаж) або від 3-ї особи до комітента. Винагорода комісіонеру сплачується у вигляді % від суми проведеної операції, або як різниця між ціною призначеною комітентом і ціною реалізації. Іноді в договорі комісії включається умова делькредере, при якій комісіонер бере на себе відповідальність за платоспроможність 3-х осіб з якими ним був укладений договір за рахунок комітента і компенсує комітенту всі втрати, якщо покупець виявиться неплатоспроможним [6, с. 318].

В договорі комісії зазвичай вказуються:

— мінімальна, або максимальна ціна на товар;

— терміни постачання обумовлених партій товарів;

— граничні, технічні та якісні характеристики товару;

— відповідальність сторін;

— розмір і порядок виплати комісійних винагород [6, с. 319].

Консигнатор — це комісіонери зовнішньо-торгівельних операцій, що здійснюють тільки реалізацію товарів за ціною встановленою консигнатом (власником товарів). При цьому власник товарів передає їх консигнатору для продажу зі складу останнього, тобто надає товар у розпорядження консигнатора на певний час для реалізації з консигнаційного складу [6, с. 320].

Договори консигнації визначаються: асортиментом; кількістю; якістю; мінімальною ціною продукту, що реалізується; територією; терміном консигнації — часом, протягом якого повинна бути реалізована партія товарів на встановленну суму.

Консигнація буває:

— поворотна — непроданий товар повністю повертається власнику;

— частково – поворотна — повертається певна частина;

— безповоротна — консигнатор купує весь даний товар.

Договори консигнації мають ряд характерних особливостей:

договори укладаються тільки на реалізацію товарів;
укладення договорів пов`язане із зовнішньо-торгівельною діяльністю;
продаж товарів покупцю повинен здійснювати з консигнаційного складу;
в договорі визначаються термін консигнації;
платежі за реалізовані товари переводяться на рахунок власника після отримання грошових коштів від покупців за календарними періодами;
договори зобов’язують консигнатора застрахувати товар який зберігався на складі;
в договорі уточнюється який саме спосіб консигнації приймають сторони [6, с. 322].

Обов’язки консигнатора:

— підготовка приміщення для консигнаційного складу, наймання обслуги, персоналу, отримання дозволу для ввезення товару в свою країну;

— забезпечення нового збереження товарів під час їх знаходження на складі;

— оплата всіх витрат пов’язаних з торгово-оперативною діяльністю складу;

— страхування товарів;

— реклама, виставкова діяльність, після продажі, обслуговування.

— надання звітів консигнанту про хід реалізації та запасів товарів на складі, а також інформація про стан кон`юктури ринку та рівень цін на аналогічні товари конкурентів.

Обов’язки консигнанта:

— постачати товари на консигнаційний склад в обумовлені терміни, асортимент і підтримання запасів на певному рівні;

— оплата всіх витрат за утримання приміщення консигнаційного складу;

— винагорода консигнатору може бути встановлена у вигляді % від вартості проданих товарів, або різниці між ціною призначеного консигнантом і ціною за якою здійснена операція [6, с. 324].

7. Міжнародний франчайзинг, його види та особливості здійснення

Франчайзинг є угодою, згідно з якою одна із сторін, звана франчайзером, передає іншій стороні, званій франчайзі, право практикувати певний бізнес згідно формату франчайзера і за встановлену плату. Франчайзинг надає можливість «копіювання» успішного бізнесу фірми, що володіє багатим досвідом і хорошою репутацією. Згідно з визначенням Міжнародної асоціації франчайзингу, «франчайзинг – це система перманентних відносин, що встановлюються між франчайзером і франчайзі, в результаті яких знання, імідж, успіх, методи виробництва і маркетинг передаються франчайзі в обмін на взаємне задоволення інтересів» [7, с. 136].

У міжнародній бізнес-практиці франчайзинг приймає різні форми залежно від наступних критеріїв:

Профіль економічної діяльності. Промисловий (виробничий). Договір промислового франчайзингу торкається виробництва товарів. Франчайзі уповноважений за допомогою ліцензії виробляти товари під маркою франчайзера і за його підтримкою. Франчайзер має, таким чином, можливість просувати свої товари і марки без значних додаткових інвестицій. Франчайзер надає управлінські консультації, проводить навчання персоналу, подає технічну і комерційну підтримку, надає ноу-хау, право використання торгової марки та інші права на інтелектуальну власність, займається рішенням питань, пов’язаних з рекламою. Найбільш відомими договорами промислового франчайзингу пов’язані з виробництвом таких товарів як: Campari, Schweppes, Coca-Cola, Pepsi-Cola [7, с. 138].

Франчайзинг розподілу. В даному випадку франчайзер є або виробником, або оптовиком, що реалізовує товари під своєю маркою через франчайзингову мережу. Обов’язки франчайзера полягають в наданні консультацій, підготовці персоналу, наданні прав використання марок товарів, що є предметом франшизи. Широко відомими франшизами в даній області є: Santal, Veritas, Unic, Yves Rocher, Christiansens.

Франчайзинг послуг. Франчайзинг у області послуг полягає в тому, що франчайзер, що володіє специфічним методом або практикою надання певних послуг, уповноважує франчайзі використовувати ці ж методи або практики в наданні таких же послуг. Найбільш поширеними франчайзинговими мережами у області послуг є: McDonald’s, Pizza Hut, Fast-Foods, Hertz, Avis, Rent а car, Sheratton, Hilton, Holiday Inn. [7, с. 139]

Рівні посередництва. Прямий франчайзинг є традиційною формою франчайзингу і полягає в тому, що франчайзер співробітничає безпосередньо зі всіма франчайзі, що діють на різних територіях і входять в його мережу.

Майстер-франчайзинг полягає в тому, що франчайзер підписує договір Майстер-франчайзингу (базовий договір) з підфранчайзером на певній території, а останній, у свою чергу – договори франчайзингу з множиною франчайзі на відповідній території [7, с. 140].

Ступені участі партнера в статутному капіталі. Франчайзі – засновник. У своїй класичній формі франчайзинг не передбачає участі франчайзера в статутному капіталі. Відповідно, як засновники виступають фізичні або юридичні особи, що представляють франчайзі. Суть франчайзингу в тому і полягає, що притягуються особи, які хочуть і вміють управляти бізнесом, але вважають за краще мінімізувати підприємницький ризик за допомогою співпраці з досвідченим партнером [7, с. 140].

Спільне заснування підприємства. У практиці бізнесу зустрічаються такі умови, коли перевага віддається спільній участі партнерів (франчайзі і франчайзера) в створенні підприємства-франчайзі. Як приклад таких умов можуть бути: нестача фінансових ресурсів у франчайзі (частка франчайзера – в грошовій формі, але частіше – у вигляді устаткування для бізнесу), бажання франчайзера одержати додаткові важелі для контролю. Звичайно частка франчайзера в статутному капіталі менше 50%, оскільки його первинною метою не є повний контроль бізнесу, тим паче, що договір франчайзингу надає йому широкі можливості в цьому напрямі.

Залучення органів місцевої влади в якості засновника. В даному випадку в заснуванні підприємства беруть участь франчайзер, з одного боку, і місцева публічна влада, з іншого. Як приклади таких франшиз є ресторани McDonald’s у Москві, які в кінці 80-х років були спільними підприємствами (50% × 50%) іноземного партнера і московської мерії. Це було умовою, характерною для радянського періоду, що мала на меті встановлення контролю над діяльністю іноземних компаній [7, с. 142].

Висновки

Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макро-економічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами.

В міжнародній комерційній практиці використовується багато різновидів зовнішньоторгових договорів, такі як: зовнішньоторгові договори купівлі-продажу, підряду, франчайзингові, ліцензійні, лізингові та біржові угоди, договори страхування, перевезення, позики тощо.

Комісіонер — здійснює операції з купівлі-продажу від свого імені, але не є власником товару і працює за рахунок комітента. Комітент — це особа яка видає комісіонеру доручення про укладання угоди від імені комісіонера але за рахунок комітента.

Список використаних джерел

Закон України » Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16 квітня 1991 року N 959-XII
Дахно І.І. Міжнародна торгівля: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2003. – 296 с.
Гребельник О.П., Романовський О.О. Основи зовнішньоекономічної діяльності. –К.: Деміург, 2003. – 296 с.
Кандиба А.М. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. підручник. – К.: Аграрна наука, 2004. – 208 с. 12.
Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. — 3-тє вид., перероб. і доп. — К.: Знання-Прес, 2002. — 384 с.
Козик В.В., Панкова Л.А., Карп’як Я.С., Григор’єв О.Ю., Босак А.О. Зовнішньоекономічні операції і контракти. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 608 с.
Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / За ред.І.О. Піддубного – 2-ге видання, стереотип – Харків, 2006. – 252 с.
Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник. – К.: КНЕУ, 2003. – 948 с.
Основи ЗЕД. Опорний конспект лекцій. /За ред. О.П. Гребельника. – К.: Видав.центр КНТЕУ, 2003. – 300 с.

Освіта та самоосвіта