1. Значення оцінки виконання для ефективного кадрового менеджменту

Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, і її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.

На практиці при оцінці ефективності праці працівників управління широко застосовуване поняття «економічна ефективність управлінської праці» є більш вузьким поняттям, тому що являє собою тільки економію живої й уречевленої праці, яка одержується в сфері управління матеріальним виробництвом за рахунок оптимізації і раціоналізації управлінської діяльності.

Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є також соціальна ефективність, що через відсутність кількісних вимірників визначається головним чином якісними показниками. Критерій же економічної ефективності управлінської праці дає можливість кількісно виміри ефективність праці в апараті управління. Тому він знайшов більше практичне застосування.

До показників, що характеризують працю в сфері управління, відносяться: зниження трудомісткості обробки управлінської інформації; скорочення управлінського персоналу, термінів обробки інформації; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники в сфері управління, як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, обґрунтованість управлінських рішень, культура управління й інші, не вимірюються чи узагалі вимірюються неповно.

Залежно від характеру розроблених заходів об’єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них — оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.

У якості рекомендацій щодо підвищення ефективності кадрового менеджменту пропонуються наступні:

• орієнтація кадрового менеджменту не тільки на реалізацію місії і цілей підприємства, на рішення задач підвищення ефективності управління підприємством, але і на інтелектуальний розвиток персоналу підприємства;
• забезпечення відкритості, об’єктивності і «прозорості» кадрового менеджменту;
• розробка чітко формалізованих кадрових документів і ознайомлення кадрового складу підприємства з їх змістом;
• забезпечення домінанти соціально орієнтованого управління на підприємстві;
• розробка дійової кадрової та соціальної політики;
• забезпечення на підприємстві безперервного розвитку науки, техніки, технології, вдосконалення предметів праці, форми і методів організації виробництва;
• створення ефективної системи мотивації співробітників, що включає як матеріальне, так і моральне заохочення;
• залучення працівників в процес досягнення цілей підприємства, обговорення цілей кадровим складом підприємства, домінанта питань кадрового менеджменту при формуванні цілей промислового підпри­ємства.

2. Роль і можливості матеріальних стимулів

Стимулювання праці — один із загальних способів соціального керування, впливу на поводження, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також підкреслити, що для працівника необхідна певна воля вибору тієї або іншої стратегії й тактики поводження в сфері праці. Ступінь такої волі розширюється при переході від командно-адміністративної системи керування народним господарством до ринкової.

Матеріально-грошове стимулювання – це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.

Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поводження об’єктів керування на основі використання різних грошових виплат і санкцій.

До грошового стимулювання звичайно відносять заробітну плату, різні премії, доплати й надбавки. Оцінюючи ефективність застосування цього виду стимулювання в сфері праці, слід зазначити загальновизнаний висновок про те, що заробітна плата в нашій країні навряд чи відповідає кількості і якості виконуваної роботи. Все це не могло не позначитися на задоволеності заробітною платою. Заробітна плата підвищувалася в межах, які не змогли стримати наростаючу незадоволеність її розміром.

В основі оплати праці лежить багато принципів, які залежать від переважної форми власності в суспільному виробництві, політики держави в забезпеченні мінімальної заробітної плати, рівня розвитку національної економіки, національного багатства країни та ін.

Оплата праці — це винагорода, обчислена, як правило, у грошовому вираженні, що за трудовим договором власник або уповноважений їм орган виплачує працівникові за виконану їм роботу.

Структура оплати праці дозволяє визначити, які складові елементи входять в оплату праці працівника, у яких статтях собівартості й прибутку вони відбиваються, яка питома вага конкретного елемента в загальній величині заробітної плати. У загальному виді структура оплати праці працівника підприємства або організації має такий вигляд:

На більшості підприємств оплата праці службовців здійснюється відповідно до встановленого їм за штатним розкладом окладу і відповідно до діючої системи преміювання.

Деякі підприємства орієнтують систему матеріального стимулювання на фактичну кваліфікацію працівника — здатність не тільки виконувати свої безпосередні обов’язки, але й брати участь у рішенні виробничих проблем, розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства. Такі працівники одержують фіксоване жалування за кваліфікацію.

У західних економіках немає проблем з мотивацією й трудовою мораллю — люди звикли працювати якісно. У нас такі традиції втрачені. Як же в умовах повного відриву заробітної плати від індивідуальних, а тим більше колективних результатів праці забезпечити належну якість роботи? Гарантована оплата поза залежністю від результатів праці — повернення до соціалістичних принципів організації заробітної плати в їхньому гіршому виді, коли всі працівники одержували нарівно відповідно до встановлених їм тарифних ставок та окладів. Гарантовані ставки й оклади суперечать ринковим відносинам, тому що не стимулюють працівників до високопродуктивної праці. Більше того, така організація оплати не відповідає принципу розподілу праці в її класичному розумінні, оскільки допускає рівну винагороду за нерівний трудовий внесок.

В умовах ринку різко підсилюється залежність оплати індивідуальної праці від показників роботи підприємства, у зв’язку із чим тариф (на відміну від премій, доплат і надбавок), безпосередньо не пов’язаний з результатами праці працівника, багато в чому губить своє значення.

Більшість менеджерів по персоналу однією з основних проблем називають незадовільні критерії оцінки праці (як правило, вони суб’єктивні, наприклад, відносно практики оплати праці залежно від тривалості роботи в організації).

У сфері торгівлі й послуг праця рядових виконавців оплачується в основному по відрядній системі, заробіток працівника встановлюється у відсотках до виторгу. Залежно від виду товару відсоток може бути різним. Наприклад, у Запоріжжі у торгових агентів він становить до 5% від суми продажів, у продавців продовольчих товарів він становить 3-4%, у продавців книг — 7-8%.

Доплатам властиві риси заохочувальних форм матеріального стимулювання, доплата є формою винагороди за додаткові результати праці, за ефект отриманий на конкретній ділянці. Доплати ж одержують лише ті, хто бере участь у досягненні додаткових результатів праці, додаткового економічного ефекту. Доплати на відміну від тарифу не є обов’язковим і постійним елементом заробітної плати. Доплати розглядаються як самостійний елемент заробітної плати й займають проміжне положення між тарифною ставкою й преміальними виплатами.

Необхідно відзначити, що одна група доплат по своїй економічній сутності більше близька до тарифної частини, інша  — до преміальної. Доплати першої групи встановлені в законодавчому порядку, вони поширюються на всіх працівників і їхній розмір не залежить від результатів роботи. У цьому випадку доплати покликані стимулювати працю в понаднормовий час, у святкові дні, у нічний час. Такі доплати більш присутні в бюджетних організаціях, на заводах, та ін.

Другій групі доплат більшою мірою властиві риси заохочувальних форм матеріальним грошовим стимулюванням, тому що ці доплати, як і премія, є формою винагороди за додаткові результати праці. До таких доплат ставляться надбавки до тарифних ставок за сполучення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт, професійна майстерність і високі досягнення в праці. Нажаль ця група набагато ріже зустрічається ніж вище сказана. В Запоріжжі такі доплати можливо зустріти як на бюджетних організаціях так і на фірмах, не бюджетних організаціях. Але нажаль в організаціях найчастіше вони виплачуються не як доповнення до заробітку, а як його частина. Тому працівники мало відчувають ці доплати, та очікуваного стимулювання не відбувається.

Надбавка до заробітної плати — грошові виплати понад зарплату, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, професійної майстерності й тривалому виконанню сполучення трудових обов’язків.

У цілому ж слід зазначити, що система доплат до тарифних ставок дозволяє врахувати й заохотити ряд додаткових кількісних і якісних характеристик праці, не охоплених тарифною системою. Ця система створює стимули тривалої дії. Але для її ефективного функціонування необхідно на підприємстві мати чітку систему атестації працівників всіх категорій з виділенням певних ознак або навіть критеріїв для встановлення того або іншого виду доплат і із широкою участю в цій роботі трудового колективу.

Найважливішим напрямком матеріально грошового стимулювання є преміювання. Премія стимулює особливі підвищені результатів праці і її джерелом є фонд матеріального заохочення. Вона представляє одну з найважливіших складових частин заробітної плати.

Ціль преміювання — поліпшення насамперед кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках.

Премія у своїй частині має нестійкий характер. Її величина може бути більшою або меншою, вона може взагалі не нараховуватися. Застосування премії покликане забезпечити оперативну реакцію на зміну умов і конкретних завдань виробництва.

Необхідно визначитися, хто конкретно включений у коло преміювання. Справа в тому, що преміюванням охоплюються тільки ті працівники, працю яких необхідно додатково заохотити. Наприклад, працівники на заводах. Ця необхідність обумовлюється завданнями й конкретними умовами праці й виробництва.

Центральне місце в заохочувальній системі займає розмір премії. Він визначає зв’язок результатів праці зі збільшенням розміру заохочення. Ефективність застосовуваної системи преміювання працівник бачить у величині грошової суми, отриманої у вигляді премії. Установлюватися розмір премії може у відсотках до окладу, до економічного ефекту або ж у твердій ставці. Тобто у відносному й абсолютному вираженні.

Джерелом виплати премії служить фонд матеріального заохочення, що утворюється за рахунок прибутку підприємства в розмірі чотирьох відсотків від фонду заробітної плати.

Отже:

• Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати у звичайних умовах.
• Премія повинна бути зв’язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота.
• Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
• Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
• Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

3. Проаналізуйте якість посадових інструкцій у вашій організації

Посадова інструкція — це організаційно-правовий документ, в якому визначено основні завдання, обов’язки, права і відповідальність працівника при виконанні ним роботи на певній посаді. Текст посадової інструкції повинен мати вказівний характер, для чого використовують чіткі формулювання із словами: повинен, слід, потрібно необхідно, забороняється. Не дозволяється використовувати у посадовій інструкції формулювання із словами: «можна», «не можна», «бажано», «не бажано», «рекомендовано» тощо.

Текст посадової інструкції поділяють на розділи, підрозділи, пункти, підпункти, які нумерують арабськими цифрами; він складається з таких розділів:

1. Загальні положення.
2. Завдання та обов’язки.

Права.

Відповідальність.

Повинен знати.

Кваліфікаційні вимоги.

Взаємовідносини (зв’язки) за професією, посадою.

Посадові інструкції розробляються на кожного працівника і забезпечують умови ефективної його роботи. Вони дають змогу об’єктивно оцінювати діяльність працівників і є нормативною основою для застосування до працівників заходів адміністративного впливу.

Кожна посадова інструкція повинна давати ясне уявлення про те, чим дана робота відрізняється від всіх інших робіт. Вихідною точкою відновлення посадових інструкцій є стратегічний план фірми і/або його коригування. Якісно підготовлена посадова інструкція містить інформацію, що необхідна в процесі управління персоналом.

По-перше, посадова інструкція — це керівництво до дії для самого робітника: вона дає знання того, яких дій від нього очікують і по яких критеріях будуть оцінювати результати праці, подає орієнтири для підвищення рівня кваліфікації робітника в рамках даної посади; участь в обговоренні посадової інструкції надає можливість робітнику впливати на умови, організацію, критерії оцінки його праці.

По-друге, посадова інструкція — основа для проведення оцінки результатів трудової діяльності робітника, ухвалення рішення про його подальше внутрішнє просування і перепідготовку (підвищення, переміщення, звільнення, зарахування в резерв керівних кадрів, відправлення на додаткове навчання і т.п.).

По-третє, посадова інструкція містить інформацію для проведення обґрунтованого відбору робітників при найманні, оцінці рівня відповідності кандидатів на вакантні посади.

По-четверте, посадові інструкції використовуються при ранжуванні робіт/ посад і наступній розробці внутріфірмових систем оплати праці.

По-п’яте, аналіз посадових інструкцій (обов’язків, повноважень і т.п.) — одне із джерел інформації для удосконалення організаційної структури, планування заходів щодо підвищення продуктивності праці.

Якісно підготовлений комплект посадових інструкцій акумулює всі функції підрозділу, рівномірно розподіляючи навантаження між працівниками з урахуванням рівня їхньої кваліфікації.

Кваліфікаційні характеристики охоплюють основні категорії працівників — керівників, спеціалістів, технічних працівників — і встановлюють коло посадових обов’язків, вимоги до кваліфікації та освіти, наявності спеціальних знань і навичок.

Посадова інструкція визначає посадові обов’язки, повноваження і відповідальність, а також умови роботи оператора ПК структурного підрозділу.

Коло прав та обов’язків головного бухгалтера регламентуються п. 7 ст. 8 Закону України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні». Зокрема ним передбачено, що головний бухгалтер підприємства:

• забезпечує дотримання на підприємстві встановлених єдиних методологічних засад бухгалтерського обліку, складання і подання у встановлені строки фінансової звітності;
• організує контроль за відображенням на рахунках бухгалтерського обліку всіх господарських операцій;
• бере участь в оформленні матеріалів, пов’язаних з нестачею та відшкодуванням втрат від нестачі, крадіжки і псування активів підприємства;
• забезпечує перевірку стану бухгалтерського обліку у філіях, представництвах, відділеннях та інших відокремлених підрозділах підприємства.

Як бачимо, перелік прав та обов’язків головного бухгалтера, передбачених Законом про бухоблік, носить загальний характер, і керівник підприємства певно захоче їх дещо деталізувати. Крім того, деякі з них можуть бути детальніше «розшифровані» та уточнені в посадовій інструкції.

Посадова інструкція – це документ, що видається з метою регламентації організаційно-правового статусу працівника, його конкретних завдань та обов’язків, прав, відповідальності, забезпечує умови для його ефективної роботи.

Посадова інструкція складається з метою урахування конкретних завдань та обов’язків, функцій, прав та відповідальності керівників, професіоналів і фахівців, а також особливостей штатного розкладу підприємства, установи, організації.

При цьому роботодавець обов’язково має дотримуватися таких правил:

• інструкцію має бути розроблено на підставі Довідника професій і, зокрема, кваліфікаційної характеристики посади «Головний бухгалтер»;
• інструкція має складатися відповідно до вимог чинного законодавства України і не суперечити їм.

До інструкції не можна включати умови, що обмежують права та соціальні гарантії працівника, надані йому трудовим законодавством. Якщо такі дискримінаційні умови, все ж таки, включені, то вони будуть вважатися недійсними.

У разі внесення до законодавства змін, які зачіпають положення інструкції, її має бути приведено у відповідність;

інструкція має містити повний перелік завдань та обов’язків, повноважень, відповідальності, у тому числі щодо охорони праці, безпечного ведення робіт і екологічної безпеки. Усі терміни повинні мати чіткі визначення. У разі потреби інструкція може містити пояснення.

Перед тим, як перейти до форми посадової інструкції головного бухгалтера, скажемо декілька слів про межі компетенції керівника підприємства, щодо встановлення посадових обов’язків головного бухгалтера. При встановленні таких обов’язків керівник має враховувати положення КЗпП, Довідника кваліфікаційних характеристик професій та інших нормативних актів, що встановлюють обов’язки головного бухгалтера (наприклад, Положення про документальне забезпечення записів).

Наприклад, положення п. 4 Загальних положень Довідника кваліфікаційних характеристик професій прямо вказують, що цей документ є обов’язковим у питаннях управління персоналом на підприємствах, в установах та організаціях усіх форм власності та видів економічної діяльності.

Отже, керівник не має права вимагати більше, ніж дозволяє законодавство в питаннях регламентації посадових обов’язків головного бухгалтера. Таке законодавство, по суті, й визначає рівень компетенції керівника, який встановлює посадові обов’язки головного бухгалтера. І якщо вже так сталося, що на підприємстві встановлено деякі посадові обов’язки головного бухгалтера, що уражають останнього у правах, то головний бухгалтер має право не виконувати такі обов’язки та відстоювати свої права, у тому числі в суді.

Для того щоб таких ситуацій було менше, головні бухгалтери повинні знати свої права, коло обов’язків, які регламентовані законодавством, і уважно вивчати посадову інструкцію при прийнятті посади.

У загальному випадку рекомендується такий склад розділів посадової інструкції:

«Загальні положення». У цьому розділі наводиться інформація про сутність, особливості та мету робіт, додаткові відомості про посаду, професію чи роботу працівника тощо;

«Завдання та обов’язки». Розкривається зміст робіт, які має виконувати працівник;

«Права». Визначаються і наводяться делеговані працівнику правові засоби, за допомогою яких забезпечується виконання покладених на нього завдань та обов’язків;

«Відповідальність». Цей розділ містить показники індивідуальної відповідальності за виконання робіт, а також переліки результатів, яких необхідно досягти працівнику в процесі професійної діяльності на посаді;

«Повинен знати». У цьому розділі наводяться додаткові, порівняно з кваліфікаційною характеристикою, вимоги до знань, умінь, майстерності працівника, зумовлені реальними умовами виробництва, особливостями обладнання, матеріалів, інструментів, що використовуються для виконання робіт;

«Кваліфікаційні вимоги». Визначається рівень освіти, кваліфікації, досвіду, спеціалізації, достатній для повного та якісного виконання робіт на посаді.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.
2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.
3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.
4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.
5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.
7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.
9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.
10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. («Екомен»). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.
12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.