Вплив філософії організації на прийняття рішень менеджерами різних ланок

ВСТУП

Актуальність.Первинною функцією менеджменту є прийняття рішень. Рішення необхідні скрізь і є складовою частиною будь-якої діяльності нашого життя. Деякі дослідники уявляють собі прийняття рішень як раціональний, логічний та повністю систематизований процес. Інші схильні розглядати прийняття рішень як категорії науки поведінки. Проте більшість дослідників єдині в тому, що прийняття рішень є родовим видом діяльності в професії менеджера, зокрема лауреат Нобелівської премії Г. Саймон називає їх "суттю управлінської діяльності".

Багаторічні дискусії з приводу прийняття рішень в менеджменті порушують більш конкретне питання про те, як відбувається вибір альтернативи в умовах невизначеності сучасного підприємництва. Джек Дункан зазначає: "Менеджери — це люди, які заробляють собі на життя в напруженому, постійно змінюваному середовищі, яке нічого не прощає" [14, с. 19]. Часто результатом цього є неможливість зайнятися ретельними розрахунками та добре структурованим календарним плануванням. Логічно виникає запитання: яким чином людина може приймати ефективні рішення в подібних непередбачуваних умовах?

Розглядаючи проблему природи управлінської діяльності, ми з'ясували, що абсолютно логічна діяльність менеджера неможлива. Якщо б це було не так, то використання загальновизнаних наукових методів майже в усіх сферах менеджменту було б значно спрощене. Проте ухвалення рішень завжди розглядалося як логічний процес, і саме тут менеджмент більше всього наближається до реальної науки. Хоча ідею логічного вибору людини, як відомо, було висунуто філософією, економікою і соціологією ще задовго до появи менеджменту як науки.

Тема:«Вплив філософії організації на прийняття рішень менеджерами різних ланок».

Мета: показати вплив філософії організації на прийняття рішень менеджерами різних ланок.

Завдання роботи:

— окреслити теоретичні основи дослідження впливу філософії організації на прийняття рішень менеджерами;

— розкрити управлінські ролі менеджера;

— визначити специфіку менеджменту на різних рівнях управління;

— вплив філософії організації на прийняття рішень менеджерами різних ланок;

— проблеми у процесі прийняття рішень менеджерами різних ланок;

— використання філософії організації у оптимізації прийняття рішень менеджерами різних ланок.

РОЗДІЛ 1 МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ВИВЧЕННЯ ВПЛИВУ ФІЛОСОФІЇ ОРГАНІЗАІЇ НА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ МЕНЕДЖЕРАМИ РІЗНИХ ЛАНОК

1.1.Уточнення основних понять дослідження

Філософія організації — це сукупність внутрішньо-організаційних принципів, моральних і адміністративних норм і правил взаємин персоналу, система переконань і цінностей, сприймана всім персоналом і яка підлягає глобальній цілі підприємства [8, с. 43].

Філософія організації визначає цінності, вірування й принципи, на основі яких здійснюється діяльність організації. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснити, і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності до яких організації буде здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір стати.

Філософія організації може оформлятися в окремий нормативний документ. Філософія організації розробляється на основі наступних документів: Конституції (Основного закону), Цивільного кодексу, Кодексу законів про працю, Декларацію прав людини, Колективного договору, уставу, досвіду кращих підприємств, стратегії кадрової політики країни й організації, можуть ураховуватися й релігійні норми (Біблія, Коран і т.п.) [8, с. 44].

У документі «Філософія організації» є розділи: мета й завдання організації; декларація прав працівника, вимоги до поведінки співробітників, ділові й моральні якості, умови праці й робоче місце, оплата й оцінка праці, соціальні блага й соціальні гарантії [8, с. 44].

Філософія управління організацією в різних країнах має великі відмінності. Наприклад, американська філософія управління персоналом побудована на традиціях конкуренції й заохочення індивідуалізму працівників із чіткою орієнтацією на прибуток компанії й залежність особистого доходу від неї.

Японська система управління персоналом побудована на традиціях колективізму, відданості ідеалам фірми, довічного наймання співробітників у великих компаніях, постійній ротації персоналу.

Радянська філософія управління опиралася на принципи колективізму, зрівняльності в оплаті, ієрархічної системи планування й управління, твердої системи адміністративного впливу, соціальних гарантій для працівників.

Сучасна українська філософія управління персоналом досить різноманітна й залежить від форми власності, регіональних і галузевих особливостей і величини організації.

Прийняття рішень — складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягнути успіху в мистецтві управління [3, с. 118].

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії — головна функція менеджера вищої ланки.

Розглянемо цей процес.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, що є або альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між теперішнім часом і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення — як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План — це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей [1, с. 62].

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення торкається не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.

У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому — інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколо цього процесу [1, с. 63].

Прийняття рішень є центральним елементом управлінської діяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатися як допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми будемо розуміти особливий вид людської діяльності, направлений на вибір кращої з альтернатив, що є. Це визначення вказує на три необхідних елементи процесу вибору:

— проблема, що вимагає дозволу;

— людина або колективний орган, що ухвалює рішення;

— декілька альтернатив, з яких здійснюється вибір [1, с. 63].

Менеджмент часто розглядають і як вид професійної діяльності. З цієї точки зору для розуміння сутності менеджменту важливо знати, хто такі менеджери і чим їх діяльність відрізняється від діяльності інших категорій робітників.

Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо — всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні для них ознаки діяльності:

1. менеджер має хоча б одного підлеглого;

2. менеджер управляє частиною або всією організацією, в якій він працює;

3. менеджер отримує певні повноваження та приймає в їх межах рішення, що матимуть наслідки для інших співробітників організації [2, с. 38].

Тобто, менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду, наділена повноваженнями і приймає в їх межах рішення за певними видами діяльності організації [2, с. 38].

Будь-яку організацію можна розглядати як систему взаємозв’язаних у єдине ціле окремих елементів. Одночасно організація є і частиною (елементом) системи більш високого порядку — зовнішнього середовища.

До основних компонентів внутрішнього середовища організації відносяться: виробництво, дослідження та розробки, технологія, сировина, матеріали, фінанси, робітники тощо.

Зовнішнє середовище прямого впливу включає постачальників, споживачів, конкурентів та інших економічних партнерів (наприклад банки).

Зовнішнє середовище опосередкованого впливу — економічна, соціальна, політико-правова, технологічна, екологічна, міжнародна компоненти тощо.

Все це і є тими компонентами, з якими доводиться мати справу менеджеру. У відповідності до цього розрізняють наступні сфери менеджменту (рис. 1.1.):

1. виробничий менеджмент;

2. фінансовий менеджмент;

3. управління персоналом;

4. управління дослідженнями та розробками;

5. облік;

6. маркетинг;

7. загальна адміністрація [2, с. 39].

Менеджер може:

1) керувати будь-якою з них (або її частиною);

2) керувати кількома одразу;

3) керувати всією організацією в цілому [2, с. 39].

В залежності від того, скількома компонентами (сферами) організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту: вищий, середній, нижчий [2, с. 40].

До вищого рівня відноситься невелика група основних керівників організації — президент (директор), віце-президенти (заступники), виконавчий директор.

На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, напрямків досліджень та розробок тощо [2, с. 40].

Середній рівень менеджменту (керівники виробничих та функціональних підрозділів) розробляє та реалізує оперативні плани із впровадження рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо [2, с. 41].

Менеджери нижчого рівня (керівники секторів, груп, майстри, бригадири тощо) координують діяльність операційних виконавців.

Вищі керівники організації опрацьовують стратегію, середні розробляють плани її реалізації, а нижчі — відповідають за конкретну роботу, яка виконується у відповідності до цих планів.

Численні дослідження у західних країнах стосовно якостей, необхідних успішному менеджеру, дозволяють лише приблизно визначити основні з них:

1. технічні здібності (здатність кваліфіковано, зі знанням справи виконувати роботу на своїй ділянці, технічні прийоми конкретної діяльності);

2. аналітичні здібності (здатність ідентифікувати ключові фактори тієї або іншої ситуації, визначати їх взаємодію і ті з них, що вимагають найбільшої уваги);

3. діагностичні здібності (здатність діагностувати проблеми організації, тобто визначати їх симптоми та причини виникнення);

4. здатність взаємодіяти з людьми (здатність налагоджувати контакти та будувати стосунки із співробітниками організації);

5. концептуальні здібності ( здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки в організації, шляхи координації діяльності окремих частин організації, досягнення поставлених цілей найбільш продуктивним способом) [2, с. 42].

Зазначені якості необхідні на різних рівнях управління організацією у різному ступені (рис. 1.2.).

1.2. Стан наукової розробки проблеми вивчення впливу філософії організації на прийняття рішень менеджерами різних ланок

Проблема прийняття управлінських рішень займає одне з центральних місць у соціології організації. Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівці з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність у першу чергу з підготовкою і реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому обумовлена якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки і норми.

Деякі дослідники уявляють собі прийняття рішень як раціональний, логічний та повністю систематизований процес. Інші схильні розглядати прийняття рішень як категорії науки поведінки. Проте більшість дослідників єдині в тому, що прийняття рішень є родовим видом діяльності в професії менеджера, зокрема лауреат Нобелівської премії Г. Саймон називає їх „суттю управлінської діяльності” [7, с. 29].

Складність наукового розгляду організаційних і соціально-психологічних чинників суспільних процесів полягає у тому, що сучасні дослідження в галузі теорії організацій стикаються з проблемами методологічного характеру: нові явища у функціонуванні організацій, зумовлені ринковими перетвореннями, не завжди вписуються у звичну для управлінської науки парадигму, що звужує поле аналізу й затримує впровадження ефективних соціально-психологічних проектів в управлінську діяльність. Цими проблемами займалися й займаються вчені та ініціатори розвитку організаційної психології в Україні О.В.Винославська, О.В.Данчева, Т.В.Зайчикова, Л.М.Карамушка, Н.Л.Коломінський, О.А.Філь, Ю.М.Швалб та інші [1. с. 8].

Особливості діяльності менеджерів в сучасних організаціях та проблеми розвитку їх особистісних та професійних здібностей відображено в працях В.С.Агапова, Т.Ю.Базарова, О.І.Бондарчук, О.М.Борисової, В.Й.Бочелюка, І.В.Ващенко, О.В.Винославської, М.Вудкока, А.О.Деркача, О.П.Єгоршина, В.Г.Зазикіна, Л.М.Карамушки, Г.В.Ложкіна, Л.М.Мітиної, Л.Е.Орбан-Лембрик, В.В.Третьяченко та інші [1, с. 9].

Основні засади формування змісту підготовки сучасних управлінців досліджують у своїх працях Л.С.Возняк, С.У.Гончаренко, І.А.Зязюн, І.М.Козловська, Ю.П.Нагірний, Н.Г.Ничкало, Н.А.Побірченко, О.С.Пономарьова, Л.П.Пуховська, В.В.Рибалко, О.Г.Романовський, О.П.Рудницька, С.О.Сисоєва, Б.О.Федоришин, В.Д.Шадриков та інші [1, с. 9].

Психологічні засади організації процесу формування у майбутніх менеджерів здатності до прийняття управлінських рішень до цього часу не були предметом спеціального наукового дослідження, а необхідність впровадження у навчальний процес при підготовці фахівців з менеджменту сучасних соціально-психологічних технологій, новітніх наукових знань з теорії організацій, знань психологічних засад функціонування управлінця організації є дуже гострою.

1.3. Методи дослідження впливу філософії організації на прийняття рішень менеджерами різних ланок

Менеджерська практика дала змогу визначити такі три методи прийняття управлінських рішень:

1. Неформальні.

2. Колективні.

3. Кількісні.

Неформальні методи прийняття рішень базуються на аналітичних здібностях менеджера та його інтуїції. Такі рішення приймаються оперативно, але вони не гарантують уникнення помилок і ефективності результатів [6, с. 81].

Колективні методи прийняття рішень ґрунтуються на колективній роботі, осіб які приймають, а потім виконують це рішення. Здебільшого це тимчасовий колектив, у склад якого входять менеджер і його підлеглі як виконавці. Колективні рішення приймаються на нарадах, зборах та ін.[6, с. 81].

Управлінські рішення можуть прийматися методом "мозкової атаки" або "мозкового штурму". Сутність цього методу полягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цього методу є створення обставин, які сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикувати ідею забороняється, якою б вона не була фантастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціалістами. Тут мабуть діє приказка: "У кожній брехні є частка правди". От оцю "правду" і треба "відбирати", "знайти голку в скирті соломи" [6, с. 82].

Розглянемо деякі методи прийняття рішень.

Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) базується на прийнятті рішення шляхом багаторівневої процедури анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовуються, одержані результати повідомляються експертам з визначенням розміщення оцінок [6, с. 82].

Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інакше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і експерти приймають уточнене рішення.

Метод "кінчісио" використовується японськими організаціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд особам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі [6, с. 83].

Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла.

Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг, а якщо вони не співпадають, то перевагу віддають з допомогою таких принципів:

— принцип більшості голосів;

— принцип диктатора — в основу береться думка однієї особи групи, використовується у надзвичайних ситуаціях;

— принцип Курно — використовується тоді, коли у експертів немає однієї думки, їм пропонується знайти компромісне рішення, щоб не уразити інтереси кожного з них.

— принцип Парето — використовується у випадках, коли треба прийняти рішення в умовах об´єднання експертів в одній групі (коаліції) і їм невигідно змінювати умови зразу всім членам групи.

— принцип Еджворіа — використовується тоді, коли група експертів складається із декількох коаліцій, і кожній із них невигідно змінювати своє рішення. Рішення можна прийняти на основі знання переваг коаліцій і не наносячи втрат один одному [6, с. 83].

Метод моделювання. Модель — це схема якогось явища, зразок якогось явища у конкретній ситуації. Моделювання — це дослідження на моделях процесів, що проходять у реальному житті, які незручно вивчати у природних умовах [6, с. 84].

Управлінська наука розглядає три типи базових моделей:

1) фізична модель — показує те, що досліджується, але у збільшеному або у зменшеному вигляді об´єкта управління;

2) аналогова модель — це аналог досліджуваного об´єкта, який поводить себе як реальний об´єкт, і у той же час він не є таким. Це може бути організаційна схема підприємства і по ній виконуються управлінські дії.

3) математична модель — використовує символи для описування характеристик об´єкта управління або події [6, с. 84].

Кількість різних моделей така велика, як і кількість проблем в управлінні, для вирішення яких вони були розроблені. Якщо їх згрупувати за призначенням, то вони об´єднуються у такі групи:

Модель теорії ігор — використовується при вивченні конкурентоспроможності. Це метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів [6, с. 84].

Вивчається реакція конкурентів на зміну цін, надання нових пільг або послуг споживачу та ін. З допомогою теорії ігор менеджер встановлює, що при підвищенні ціни конкуренти не зроблять цього, і відмовляться від цього кроку, щоб не попасти у невигідне положення.

Модель теорії черг — використовується менеджером для визначення оптимального числа місць обслуговування споживачів або клієнтів відносно потреби у них, щоб не допускати черг і втрат часу на чекання обслуговування. Ця модель збалансовує витрати у випадках дуже малої або дуже великої кількості робочих місць для обслуговування споживачів у визначений період роботи об´єкту управління [6, с. 85].

Модель управління запасами — ця модель визначає рівень необхідних товарних запасів, щоб уникнути затримок у постачанні товарів або їх збуті. Розрахунки за цією моделлю мінімізують негативні наслідки від накопичення запасів, здійснення зайвих витрат на зберігання їх, а також витрати від недостатнього рівня запасів в організації.

Модельлінійного програмування — використовується менеджером для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Вона може визначити, яку кількість продукції треба виробляти і якого асортименту, коли відомі запаси продукції і потужності обладнання. Без такої моделі складно прийняти оптимальне рішення.

Імітаційне моделювання — імітація — це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Так спеціаліст з маркетингу може створювати моделі для імітації обсягу продажу товарів, що очікується, у зв´язку зі змінами цін або реклами продукції [6, с. 86].

Таблиця 1.1.

Особистий стиль менеджера у прийнятті управлінського рішення

№ п/п	Метод прийняття рішення	Характеристика стилю менеджера
1	Рішення приймається врівноважено	Властиво менеджерам, які вирішують проблеми на основі попереднього вивчення і аналізу умов її виконання. Врівноваженість проявляється в тому, що висуванню гіпотези і її перевірці приділяється однакова увага.
2	Рішення приймаються імпульсивно	Властиві менеджерам, у яких процес побудови гіпотез переважає над діями за їх перевіркою і уточненням. Вони легко генерують ідеї, але мало турбуються про їх оцінку. Процес прийняття рішення проходить стрибками без обґрунтування і перевірки. Імпульсивні рішення недостатньо продумані і обґрунтовані.
3	Рішення приймаються інертно	Властиві менеджерам невпевненого і обережного типу. Після проявлення гіпотези рішення проблеми здійснюються дуже повільно. Кожен крок перевіряється багаторазово. Дуже розтягується час прийняття рішення.
4	Рішення приймаються ризиковано	Відрізняється від імпульсивного особливостями індивідуальної тактики менеджера. Якщо імпульсивні рішення приймаються без обґрунтування гіпотези, то ризиковані обґрунтовуються, але до оцінки менеджер звертається тільки після, того як виявлена несуразність.
5	Рішення приймаються обережно	Властиві менеджерам, які ретельно оцінюють гіпотезу, критично. Менеджер раніше ніж прийти до висновку, здійснює багато різних підготовчих дій. Обережні менеджери дуже чуйні до негативних наслідків своїх дій, чим до позитивних, їх більше лякають помилки, чим успіхи. Головна тактика — уникнути помилок.

РОЗДІЛ 2 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ВИВЧЕННЯ ВПЛИВУ ФІЛОСОФІЇ ОРГАНІЗАІЇ НА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ МЕНЕДЖЕРАМИ РІЗНИХ ЛАНОК

2.1. Сутність феномену філософії організації

Розробка стратегії організації починається з визначення основних орієнтирів підприємницької діяльності (так званій її філософії) і оголошення відповідного послання, в якому повідомляється про її призначення (місії). Виходячи з цього встановлюється форма реалізації стратегії і робиться її остаточний вибір.

Філософія організації включає наступні елементи:

основний задум, що відображає цілі організації, її стратегію;
опис організації — її історія, переваги, стратегічні цілі;
філософія замовників — цільові групи, збутова політика;
внутрішньо організаційна політика — основи управління організацією, система оплати праці, шляхи підвищення кваліфікації працівників, інноваційна політика, дотримання етики менеджменту;
зв'язки з партнерами — капіталовкладення, розподіл прибутку;
відношення з іншими організаціями — виконання зобов'язань, забезпечення стабільності в роботі, охорона довкілля [8, с. 55].

Основна загальна ціль підприємства — чітко виражена причина його існування — позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Місія детелізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:

— задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій.

— зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства.

— культура організації. Якого типу робочий клімат існує в середині підприємства [8, с. 56].

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатування філософії, призначення і смислу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності до яких організації буде здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації намірена здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір стати. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватись в залежності від глибини змін, які можуть проходити в організації і в середовищі її функціонування [8, с. 56].

В тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиною існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриває суть існування організації, в якій проявляється різниця даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальну філософську суть, але обовязково несе в собі те, що робить її унікальною в своєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якій вона була розроблена.

Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так або інакше пов`язаних з діяльністю організації і зайнятих в процес її функціонування. Основними групами людей, інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повинні бути враховані при визначенні її призначення, являються:

— власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми;

— працівники організації, які соєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту і отримання ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

— покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін на продукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

— ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організації комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації;

— місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією, і це пов`язано в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища діяльності організації;

— суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і яке взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макро- оточення, і яке отримує від організації частину створюваного єю багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація [8, с. 58].

Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназваних суб`єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних суб`єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона бізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив на місію організації, незалежно від того, що організація собою являє, здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обов`язково знаходило прояв злиття інтересів цих трьох груп людей.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

— історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;

— існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

— стан середовища функціонування організації;

— ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

— специфічні особливості, якими володіє організація [8, с. 59].

Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якою вона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних до неї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації:

— цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задач направлена діяльність організації, і те , до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

— сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;

— філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;

— можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те, в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка [8, с. 59].

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в:

— місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення існування організації. В результаті працівники організації, розуміючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

— місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;

— місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови й здійсненні діяльності організації [8, с. 60].

Підприємницька філософія у поєднанні з мотиваційною ідеєю визначає основні напрями розвитку організації. Послання, що встановлює кордони діяльності, зазвичай публікується у пресі. У нім вказується область діяльності, що відповідає запитам споживачів, описуються ринки збуту продукції і технологія її виготовлення. Послання також може містити виклад способів фінансування організації, здійснення інновацій, перелік прав працівників і акціонерів і тому подібне.

Принципи і основоположні моменти підприємницької стратегії є невід'ємною частиною "Паблік рілейшнс" (суспільних зв'язків) організації. Вони відображають етику її менеджменту.

2.2. Специфіка менеджменту на різних рівнях управління

Всі організації мають деякі загальні характеристики, в т. ч. необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, роботи керівників різних рівнів мають багато спільного.

Торкаючись змісту роботи менеджера можна знайти одну спільну рису управлінської роботи: ролі керівника. Роль, за визначенням Мінцберга — це набір певних правил поведінки, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді" [11, с. 91]. Саме так, як герої у виставі мають свої ролі, що змушують їх поводитися таким чином, так і менеджери обіймають певні посади як керівники певних організаційних підрозділів, і саме це визначає їх службову поведінку. Особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інформаційні та ролі щодо прийняття рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від одної, навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого [11, с. 91].

Міжособові ролі випливають із повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Ці міжособові ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його відігравати інформаційну роль і діяти як центр обробки інформації. Беручи на себе міжособову інформаційну роль, керівник здатний виконувати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, ведення переговорів від імені організації та інші. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.

Що це за ролі?

Міжособові ролі — головний керівник, лідер, зв'язуюча ланка [11, с. 92].

Інформаційні ролі — той, хто приймає інформацію, розповсюджувач інформації, представник.

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень — підприємець, той, хто розподіляє ресурси, веде переговори, усуває порушення.

Вертикальний розподіл праці в результаті утворює рівні управління. Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, керівників традиційно ділять на три категорії:

керівники (управляючі нижчої ланки) або операційні управляючі,
керівники (управляючі) середньої ланки і
керівники (управляючі) вищої ланки [11, с. 92].

Керівники нижчої ланки, молодші начальники, операційні керівники — це організаційний рівень, який знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками. Молодші начальники, майстри, контролери в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпечення інформацією про правильність виконання цих завдань. Вони відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина і обладнання. Робота керівника нижчої ланки є напруженою і наповненою різнобічними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від одного завдання до іншого [11, с. 93].

Керівники середньої ланки.

Робота молодших начальників координується і контролюється керівниками середньої ланки. Характер роботи керівника середньої ланки дуже змінюється від організації до організації і навіть всередині однієї організації. Вони часто очолюють великі підрозділи або відділи в організації. Характер їх роботи значною мірою визначається змістом роботи підрозділу [11, с. 93].

Керівники ланки є буфером між керівниками вищої і нижчої ланок. Вони готують інформацію для рішень, які приймають керівники вищої ланки.

Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому. Керівники вищої ланки, які успішно діють, у великих організаціях цінуються дуже високо і їх праця добре оплачується. Робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, тому вона є дуже напруженою і великою за обсягом.

Основою високої результативності багатьох підприємницьких структур є професійний характер управлінської діяльності. Професійних керівників тут називають менеджерами. Професор Й.С. Завадський дає таке визначення менеджера [9, с. 57]:

Менеджер — це керівник (директор, адміністратор, керуючий тощо), який має спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прийняття рішень щодо організаційних питань менеджменту.

На відміну від спостережних і контрольних органів, менеджер завжди наділяється виконавчою владою і несе повну відповідальність за очолювану ділянку роботи [9, с. 57].

Менеджер розглядається як професійний керівник, як представник особливої професії, а не просто юрист, економіст чи інженер, що здійснює управлінські функції. Менеджер не тільки має спеціальну управлінську підготовку, але, незалежно від країни, мусить знати англійську мову, як це прийнято для деяких видів морського транспорту, авіалайнерів тощо [11, с. 94].

Професіоналізм менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері менеджменту, маркетингу і організації виробництва, здатності до роботи З людьми в умовах її конкурентного середовища.

Із розвитком ринкової економіки, крім терміна "менеджер", почали широко використовуватись терміни "бізнесмен" і "підприємець", між якими є суттєві відмінності. Менеджер обіймає якусь постійну посаду, і в його підлеглості знаходиться та чи інша кількість виконавців. На відміну від менеджера, бізнесмен, як правило, не займає ніякої постійної посади, у нього немає підлеглих.

Бізнесмен — це насамперед ділова людина, що займається підприємницькою діяльністю, спрямованою на одержання прибутку, бере на себе ризик і несе при цьому відповідальність власним капіталом [11, с. 95].

Бізнесмен — це той, хто володіє капіталом, що знаходиться в обороті, приносить прибуток. Ним може бути ділова людина, в підлеглості якої немає підлеглих, вона не займає ніякої постійної посади в організації, але є володарем її акцій і може бути членом її правління.

Підприємець — це людина, яка бере на себе ризик, пов'язаний з організацією нового підприємства з розробкою нової ідеї, нової продукції або нового виду послуг, які пропонуються суспільству. Важливо розуміти, що слова "підприємець" і "менеджер" не є синоніми.

Оскільки всі підприємці беруть активну участь у формуванні цілей підприємства або організації і керують цією організацією на початку її діяльності, то всіх їх можна вважати менеджерами.

Але нема нічого дивного в тому, що видатний підприємець стає не дуже ефективним менеджером. Організації, які створюють підприємці, в кінцевому підсумку навіть можуть розпадатися. І причиною може бути погане керівництво, а не погані ідеї.

Виділяють лінійних і функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (директор, начальники виробництв, цехів, майстри) [11, с. 96].

До функціональних менеджерів належать спеціалісти, які самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів, бюро, керівники секторів, груп тощо).

В діяльності функціональних і лінійних менеджерів будь-якого рівня є свої специфічні особливості. Функціональний керівник діє в умовах жорсткої нормативно-регульованої діяльності. Регуляторами можуть виступати посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також спеціальні знання, необхідні для їх реалізації.

Лінійний керівник через відсутність нового стандартного переліку завдань у своїй діяльності використовує свої особисті якості як основний засіб. Іншими словами, функціональний менеджер працює, як правило, в рамках технологічного типу діяльності, лінійний — частіше діє в нестандартних ситуаціях. Цільова установка в професійній діяльності також різна: якщо лінійний керівник змінює організаційні ситуації, то функціональний закріплює нормативні характеристики будь-якого типу діяльності, які вже є [11, с. 97].

Має свої особливості і кар'єра цих двох типів менеджерів. Зазначено, Що рух спеціалістів у межах лінійної структури виробництва (майстер -начальник дільниці — начальник цеху — директор, голова) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури (інженер — керівник групи — начальник відділу — головний спеціаліст) більш обережних керівників, але таких, які знають справу, тобто висококваліфікованих спеціалістів [11, с. 98].

Менеджери здійснюють функції планування, організації, інтеграції, контролю і координації, стимулювання діяльності підлеглих. У результаті здійснення оптимальної координації усіх спеціалізованих елементів виробничого процесу забезпечується цілісність системи, результати функціонування якої можуть перевищувати суму вкладів складових елементів (реалізується так звана синергія) [11, с. 98].

2.3. Вплив філософії організації на прийняття рішень менеджерами різних ланок

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації.

У вузькому розумінні прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблеми та завершується вибором дії, що спрямована на її усунення [9, с. 45].

У цьому випадку прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. Однак процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать такі:

Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності (інформаційні умови ПР) [9, с. 46].

Час, який відведений менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення [9, с. 46].

Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

— класична модель;

— поведінкова модель;

— ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи [9, с. 48].

Основні характеристики класичної моделі — особа, яка приймає рішення:

— має чітку мету прийняття рішення;

— має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

— має повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків;

— має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості;

— завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації [9, с. 48].

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними.

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Характеристики поведінкової моделі — особа, яка приймає рішення:

— не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

— не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

— не здатна (не схильна) передбачити наслідки можливих альтернатив [9, с. 49].

Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.

Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав’язування свого рішення [9, с. 50].

РОЗДІЛ 3 ПРАКСІОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ВИВЧЕННЯ ВПЛИВУ ФІЛОСОФІЇ ОРГАНІЗАІЇ НА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ МЕНЕДЖЕРАМИ РІЗНИХ ЛАНОК

3.1. Проблеми у процесі прийняття рішень менеджерами різних ланок

Першочерговим завданням менеджера є рішення проблем. Проблема — це складне питання, завдання, яке вимагає вирішення, дослідження, що важко розв´язати або здійснити.

Рішення проблеми ніколи не буває простою справою і вимагає наявності відповідних навичок.

Менеджерська практика використовує три шляхи вирішення проблеми:

Перший — використання системного підходу. Другий — підбір методів для вирішення проблеми. Третій — використання людей і ресурсів, які могли б допомогти у вирішенні проблеми.

Таблиця 3.1.

Системний підхід у вирішенні проблеми — 7 послідовних кроків

Крок 1. Оцінка проблеми	1. Виявити, які труднощі є. 2. Якщо проблема існує в роботі групи, то необхідно вирішити, як організувати спільну роботу для її розв´язання.
Крок 2. Визначення цілі рішення проблеми	1. Сформулювати ясно і чітко, чого треба досягти. 2. Схвалити ціль всіма працівниками.
Крок 3. Визначення критеріїв оцінки успіху	1. Визначити спосіб оцінки дій: а) як визначити досягнення цілей (чи ні). б) як визначити ефективність спільної роботи робочої групи. 2. Визначити витрати зусиль (час) для виконання завдання.
Крок 4. Збір інформації	1. Збір факторів, думок, ідей по даній проблемі. 2. Використання методів збору і надання інформації. 3. Визначення можливих альтернатив. 4. Оцінка сильних і слабких проблем вирішення проблеми.
Крок 5. Планування	1. Прийняття рішень про те, що повинно бути зроблено. 2. Визначення плану конкретних практичних кроків по виконанню дії робочої групи.
Крок 6. Виконання	Проведення практичної роботи по виконанню планових заходів.
Крок 7. Аналіз дій для їх покращення	1. Оцінка успішної роботи. 2. Встановлення причин невдач.

Таким чином, системний підхід до вирішення проблем є знаряддям пристосованим до гнучкого використання. На будь-якій стадії можна повернутись на декілька кроків і уточнити відповідність методів роботи і конкретних завдань вирішення проблеми.

Для вирішення проблем, менеджер використовує методи:

— Інструктивний.

— Ініціативний.

— Адаптивний.

— Інноваційний [15, с. 80].

Інструктивний метод полягає утому, що для вирішення проблеми, менеджер приймає рішення у відповідності з інструктивними вказівками вищого керівництва. Він бере на себе відповідальність за своєчасне усунення проблем або труднощів, які виникли, робить вірні висновки і досягає того, що від нього вимагають. Тут не вимагається творчий підхід тому, що всі процедури попередньо приписані [15, с. 81].

Ініціативний метод вимагає частки ініціативи і свободи дій, але у визначених межах. Тут менеджер оцінює переваги ряду можливих рішень і вибирає із декількох добре відпрацьованих альтернативних дій ті, які краще всього підходять до даної проблеми [15, с. 81].

Результативність залежить від здатності менеджера вибирати найбільш економічний і ефективний напрямок дій.

Адаптивний метод оснований на розробці творчого рішення, яке у деякій частині може бути абсолютно новим. Тут є набір перевірених можливостей і деякі нові ідеї. Менеджер виявляє особисту ініціативу і здібності, пропонуючи щось нове, пристосовуючи його до діючої системи, або технології [15, с. 82].

Інноваційний метод є найбільш складним і вимагає зовсім нового підходу, нових уявлень. Менеджеру необхідно знайти способи розуміння зовсім раптових і непередбачених проблем рішення, які вимагає нового мислення, нового підходу. Сучасні проблеми потребують створення нових технологій та винахідництва [15, с. 82].

Третім шляхом вирішення проблеми є використання працівників і ресурсів у різних формах. Для уточнення проблем і пошуку їх рішень, менеджери використовують наради, на яких заохочують різні точки зору і вірні пропозиції. Для рішення складних проблем створюються робочі групи, завданням яких є обстеження, аналіз стану і розробка пропозицій по покращенню або удосконаленню роботи підрозділу чи організації в цілому.

Характеристика менеджера, який має навички вирішувати проблеми, показана на Рис 3.1.

Кожний менеджер повинен уміти вирішувати проблеми, але навички рішення проблем високого рівня необхідні там, де треба адаптуватись до різних обставин і проявляти інноваційний підхід.

3.2. Використання філософії організації у оптимізації прийняття рішень менеджерами різних ланок

Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а організація в цілому повинна мати визначений підхід до прийняття рішень.

Централізований підхід на противагу децентралізованому.

Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більше число рішень приймалося головним управлінням. Наприклад, навіть при надмірно централізованій системі деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю щодо залучення консалтингових фірм дія того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується по ряду ощадних відділів і позикових інститутів [1, с. 44].

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. При децентралізованому підході менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би значно більшу свободу дій при вирішенні специфічних проблем, що виникають. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління [1, с. 45].

Груповий підхід на противагу індивідуальному

У груповому підході до прийняття рішень менеджер, один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід — це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З другого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, що приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях:

— група приймає рішення легше, ніж одна особа;

— групове рішення легше здійснюється. Якщо групове рішення — це управлінське рішення, менеджер повинен вибрати в кожному конкретному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття рішення чи ні [1, с. 47].

Система участі на противагу груповому підходу.

При системі участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прийнятті рішення. Менеджер, що міркує про зміну графіка, може запитати думку робітників, що працюють за цим графіком. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Дозвіл працівникам брати участь в прийнятті рішення, що прямо зачіпає їхні інтереси, часто збільшує шанс здійснення цього рішення. З другого боку, якщо рішення не торкається таких сторін, що мали б відношення до працівників, то їхня участь в ухваленні подібного рішення була б марною витратою часу. Система участі пов'язана з груповим підходом тим, що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але це не те ж саме. У груповому підході група приймає рішення і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слово. Менеджер запитує думку людей, але усім їм не обов'язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, що приймає рішення збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого-небудь в сам процес прийняття рішення [1, с. 48].

Однією із самих слабких і простих форм системи участі є "ящик пропозицій", у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані і ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер. Ті, хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі в вирішенні проблеми. Наприклад, на більш високому рівні, коли менеджер вирішує, чи залучати консалтингову фірму, щоб провести технічне навчання службовців банку, він звертається до керуючого іншого банку, що вже приймав подібне рішення, із проханням про інформацію чи пораду. Ці люди будуть частиною системи участі. Вони знають, що вони залучені в процес прийняття конкретного рішення, але вони не несуть відповідальності за прийняте рішення [1, с. 49].

На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, що здебільше є самоврядуванням. Менеджери, які використовують систему, що не передбачає участь збоку, воліють збирати інформацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх.

Демократичний підхід на противагу дорадчому.

При демократичному підході рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на "переможців" і "переможених". Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій [1, с. 50].

Альтернативою йому є дорадчий підхід, що залучає багато людей у прийняття рішень і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід звичайно використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'ясування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус. Деякі спостерігачі помітили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процесі, перевага груп з однієї чи двох особистостей і "групове мислення".

Групове мислення — це процес, при якому у відповідь на соціальний тиск індивідууми погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримують його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлювати. У цих випадках рішення приймається порівняно невеликою групою що бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж при всіх інших підходах. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді вони можуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи [1, с. 52].

Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і системи участі припускає такі очевидні переваги:

Здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко.

Так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імовірніше всього саме група може вибрати кращий варіант рішення.

Ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально.

Недовіра до нововведень скорочується, тому що зменшується непевність службовців, залучених в організаційні зміни.

Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки. Серед них те, що менеджер повинен постійно думати про наступне:

1. Як збільшити час на прийняття рішення.

2. Як негативно впливає відрив керуючих, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих.

3. Незадоволеність, яку можуть мати ті, що беруть участь у прийнятті рішення, коли це не приносить результату [1, с. 53].

ВИСНОВКИ

Менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду, наділена повноваженнями і приймає в їх межах рішення за певними видами діяльності організації.

В залежності від того, скількома компонентами (сферами) організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту: вищий, середній, нижчий.

Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель.

Менеджерам належить вирішальна роль у прийнятті управлінських рішень, правильному використанні наявних ресурсів, забезпеченні життєдіяльності підприємства і досягненні поставлених цілей.

Склад робіт, які виконуються менеджерами, визначаться багатьма обставинами. Це вид підприємницької діяльності, посада та її рівень в ієрархічній системі, кваліфікація управлінського персоналу, наявність заступників і помічників, фінансовий стан підприємства і його конкурентоспроможність, ніша, яку займає підприємство на ринках збуту основних видів продукції (послуг), стиль роботи менеджера та ін.

Загальні вимоги до керівника (менеджера) містяться в законодавстві про працю, правилах внутрішнього розпорядку та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги мусять бути конкретизовані стосовно певної посади та умов, в яких доведеться працювати менеджеру.

На практиці ефективність управлінської діяльності залежить, з одного боку, від досвіду і якості менеджера, а з іншого — від його здібностей. Отже, розвинуті здібності є обов'язковою рисою сучасного менеджера. Здібності — це індивідуально-психологічні особливості індивіда, його потенціал, шо є умовою успішного виконання завдань.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Львів: Світ.-1995. – 288 с.
Вейлл П. Искусство менеджмента /Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1993. — 224 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесе: Учебник. — М., 1996. — 416 с.
Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. – К.: МАУП. – 2004. – 112с.
Герчикова Й.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1995. — 480с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 700 с.
Глущенко Е.В., Захарова Е.В. Тихонравов Ю.В: Теория управлення / Учебн. курс. — М.: Вестник. 1996. — 332 с.
Жигалов В.Т, Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. — К.: Вища шк., 1994. — 223 с.
Завадський И.С. Менеджмент. — К., 1999. – 415 с.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. — СПб.: ИД «МиМ», 1998. – 192 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. — М.: Дело, 1992. — 701 с.
Мошек Г.Є. Основи менеджменту. — К.: Київ. держ. торг.-екон. ун-т., — 1998. — 188 с.
Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Казмерчук Н.Г., Поканевич Ю.А Сучасний менеджмент у питаннях та відповідях. — К.: Київ. держ. торг.-екон. ун-т., 1999.
Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание / Под редакцией В.И. Данилова-Данильяна Н.Н.: НКЦП, 1992. — 232 с.
Фатхутдинов Р.С. Система менеджмента: Учеб. Практ. Пособие. – М.: АО Бизнес, 1996. – 368 с.
Хміль Ф.І. Менеджмент. – К. Вища шк., 1995. – 331с.
Хокард К., Коротков Й. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованого предпринимательства, 1996. – 224 с.

Освіта та самоосвіта