Дипломна робота » Вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві «: с. 103, рис. 12, табл. 13, 49 джерел.

Об’єкт дослідження – МК «Азовсталь».

Предмет дослідження — процес організації й управління персоналом підприємства.

Мета роботи полягає в удосконалюванні системи керування персоналом з урахуванням специфіки й особливостей промислових металургійних підприємств України на прикладі МК «Азовсталь».

Поставлена мета потребує рішення ряду взаємозалежних завдань, а саме:

— уточнити сутність і поняття системи керування персоналом, її місце в сучасному менеджменті промислового підприємства;

— дослідити структуру, склад, функції й взаємодію системи керування персоналом з функціональними й обслуговуючими підрозділами по досягненню стратегічних і тактичних цілей підприємства;

— запропонувати метод, що дозволить оцінити поточний стан системи управління персоналом промислового підприємства;

— обґрунтувати підходи підвищення ефективності системи керування персоналом;

Теоретичною й методологічною основою дослідження є наукові праці й розробки вітчизняних і закордонних авторів із проблем економіки перехідного періоду, стратегічного й кадрового менеджменту, керування персоналом; внутрішні методичні матеріали, використовувані на практиці роботи промислових підприємств.

Основні методи дослідження. У роботі використані теоретично-аналітичні методи, методи стратегічного управління, кадрового менеджменту, організаційно-структурне моделювання й метод порівняльного аналізу.

Інформаційною базою дослідження послужили дані органів статистики, фактичні матеріали, що характеризують різні аспекти керування персоналом промислових підприємств України, дані по підприємству «Азовсталь» за 2007 – 2011 роки.

Ключові слова: УПРАВЛІННЯ, ПЕРСОНАЛ, ПРОМИСЛОВІСТЬ, СТИМУЛЮВАННЯ, МОТИВАЦІЯ, КАР’ЄРА, ОПЛАТА ПРАЦІ, ПРОМИСЛОВА БЕЗПЕКА, МІЖНАРОДНИЙ СТАНДАРТ, ПОТРЕБА, ВІДРАХУВАННЯ, ФОНД ОПЛАТИ ПРАЦІ, ВІДДІЛ КАДРІВ.

ЗМІСТ

ЗАВДАННЯ
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
РЕФЕРАТ
ВСТУП
1.    1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМИСЛОВОМУ ПІДПРИЄМСТВІ
1.1      Уточнене поняття системи управління персоналом
1.2      Особливості формування системи керування персоналом
1.3      Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом
1.4      Концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом
1.5      Організаційно-економічна модель системи керування персоналом
2  АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ МК «АЗОВСТАЛЬ»
2.1 Характеристика підприємства
2.2 Аналіз програм модернізації підприємства
2.3  Розвиток корпоративної культура підприємства «Азовсталь»
2.4  Дослідження кадрової політики підприємства
2.5  Аналіз трудових показників МК «Азовсталь»
2.6  Проблеми системи управління персоналом на підприємстві
3  УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА МК «АЗОВСТАЛЬ»
3.1 Структура дирекції по персоналу МК «Азовсталь»
3.2 Розробка стратегії аутсорсинга персоналу для підвищення життєздатності дирекції по персоналу ВАТ «МК «Азовсталь»
3.3  Рекомендації до побудови системи мотивації МК «Азовсталь»
3.4  Рекомендації по модернізації корпоративної культури
3.5  Впровадження модулів автоматизації системи керування персоналом «МК «Азовсталь»
ВИСНОВКИ
ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

ПЕРЕЛІК УМОВНИХ ПОЗНАЧЕНЬ

ПАТ ДСТУ ЗП СМ СУ МК СУП Ко ЕУ ЕФ

—     публічне акціонерне товариство —     державний стандарт України —     заробітна платня —     система мотивації —     система система управління —     металургійний комбінат —     система управління персоналом —     коефіцієнт загального обігу кадрів —     ефективність управління —     ефективність функціонування

ВСТУП

Соціально-економічна ситуація, що сформувалася в нашій країні складна, зміни в економічній й політичній системах одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні погрози для кожної особистості, для стабільності її існування, вносять значну невизначеність у життя практично кожної людини. Керування персоналом у такій ситуації набуває особливу значимість — дозволяє узагальнити й реалізувати широкий спектр питань по адаптації індивіда до зовнішніх умов і урахуванню особистісного фактору в побудові системи керування персоналом підприємства.

Необхідність удосконалювання системи керування на сучасному етапі визначається багатьма факторами. Це й оптимізація чисельності апарата керування, його функцій; впровадження автоматизованих систем керування й розробка систем ухвалення рішень.

Вивчення теорії й практики кадрового менеджменту, а саме; проблем керування персоналом, у нашій країні почалося порівняно недавно. Однак проблеми підвищення ефективності діяльності підприємств шляхом удосконалювання керування персоналом знайшли певне відображення в роботах вітчизняних і закордонних авторів. Ведуть активну роботу й займаються дослідженнями в цій області такі вчені, як Т.Ю.Базарів, А.С., О.І.Боткін, В.Р.Веснін, В.А.Дятлов, Б.Л.Єремін, А.Я.Кибанів, А.Л.Кузнєцов, А.А.Крилів, А.А.Лобанів, В.І.Михайлів, Р.В. Можаїв, А.В. Молодчик, А.Н.Питкін, Є.А.Смірнов, В.А.Співак, А.І.Татаркін, В.В.Травин і ін.

Загальні аспекти методології прийняття управлінських рішень по управлінню персоналом знайшли відображення в працях І. Ансоффа, В.А. Антропова, О.С. Виханського, Б.Г. Литвака, С. Янга.

Методи й підходи до вивчення здібностей персоналу представлені в роботах фахівців в області психології С.Л. Рубинштейна, Е.В. Руденського, П.С. Таранова, С.В. Шмачиліной і ін. Аналіз робіт російських та українських авторів показав, що в них розглядається коло питань, пов’язаних з конкретними напрямками підвищення ефективності діяльності підприємства на основі вирішення проблем удосконалювання керування персоналом. Разом з тим науково обґрунтованих і адаптованих до умов сьгоднішніх економічних відносин рекомендацій, спрямованих на підвищення ефективності керування персоналом, на поточному етапі розвитку економіки явно недостатньо.

Серед закордонних вчених, що розглядають проблеми підвищення ефективності функціонування підприємств і керування персоналом, слід зазначити Ж. Годфруа, Г. Десслера, В. Зигерта, Дж. Іванцевича, Л. Ланга, К. Левина, Д. Макгрегора, М.Х. Мескона, Р. Марра, М. Шмидта, Л. Якокка й ін.

Дана робота присвячена пошуку шляхів покращення роботи металургійного підприємства за допомогою вдосконалення системи управління персоналом. В роботі в якості типового підприємства чорної металургії розглядається маріупольський МК «Азовсталь».

РОЗДІЛ I   ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМИСЛОВОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

• Уточнене поняття системи управління персоналом

Структура керування містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв’язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їхньому виконанню [1]. На рис. 1.1 відображено вплив факторів, що визначають організаційну структуру управління.

Необхідно сформулювати уточнене поняття системи керування персоналом, що враховує як спільність і взаємозв’язок кадрової концепції, стратегії, цілей і завдань, так і механізму їх реалізації в сучасному менеджменті промислового підприємства. У результаті критичного аналізу літератури автором було виявлено, що не існує остаточного визначення поняття «система керування персоналом». Одні автори оперують метою й методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу на організаційній стороні керування. Інші наголошують на змістовну частину, що відображає функціональний бік керування.

Проаналізувавши існуючі визначення зазначеного поняття автором пропонується визначення системи керування персоналом, що враховує обидва підходи; суть якого полягає в тому, що «система управління персоналом» являє собою сукупність взаємодіючих операційних підсистем керування, об’єднаних генеральною стратегією, вираженою через комплекс цілей, завдань, основних напрямків діяльності й відповідний механізм керування, функціонування якої спрямовано на забезпечення стійкого росту ефективності виробництва, конкурентоспроможності й довгострокового розвитку підприємства [2].

Як з’ясувалося в результаті проведеного українськими та російськими вченими аналізу [2], система керування персоналом продовжує залишатися найбільш слабкою ланкою в загальній системі керування підприємством. За довгі роки командної економіки суспільна свідомість у даній області сформувалося певним чином і сьогодні перебудовується вкрай повільно. Зберігаються створені за роки адміністративно-командних методів керування стереотипні підходи до рішення кадрових питань. Не відпрацьовано багато теоретичних й методологічних аспектів системи керування персоналом як частини загальної системи ефективного управління підприємством [3].

Запропонуємо концептуальну схему, що відображає роль і місце системи керування персоналом у середовищі функціонування підприємства (рис. 1.2). Відповідно до неї система керування підприємства є високо динамічною структурою, що змінюється під впливом ряду факторів, що безупинно порушують її рівноважне положення, і здійснюється взаємодія, як із внутрішнім, так і із зовнішнім середовищем підприємства.

Головним джерелом зовнішнього непрямого опосередкованого впливу на систему управління персоналом підприємства є державна система управління персоналом. Прямий вплив зсередини здійснює виробнича система підприємства через шість факторів впливу: внутрішній ринок труду та п’ять систем управління підприємством. Прямий вплив ззовні здійснюється через ринок труду, де джерелом основних факторів впливу виступають: освітні заклади, спорідненні підприємства, біржі труду. Особливу роль в цій схемі займають профспілкові та суспільні організації.

У процесі визначення ролі системи керування персоналом підприємства, необхідно визначити основні її цілі, у тому числі й головну мету, яка полягає в забезпеченні підприємства персоналом, його ефективному використанні для досягнення організаційно-виробничих цілей, професійного й соціального розвитку.

У результаті вивчення праць учених [4-13] було виявлено, що організація ефективної системи керування персоналом на підприємстві неможлива без використання певної методичної бази, що включає в себе як загальні наукові підходи, принципи, методи й функції керування, так і специфічні, властиві саме процесу керування персоналом. У системному виді методологічні основи організації системи керування персоналом нами представлено у вигляді трьох взаємозалежних організаційно-економічних блоків, кожний з яких є комплексним зі своїми цілями й завданнями, з відповідним інформаційним базисом, ув’язаним у просторі й часу (рис. 1.3).

Такий підхід до розгляду методологічних основ організації системи керування персоналом підприємства у вигляді безупинно взаємодіючих організаційно-економічних блоків зможе забезпечити досягнення поставлених цілей, підвищити ефективність системи керування персоналом, його конкурентоспроможність і, як наслідок, стабільність функціонування підприємства [2]. Таким чином, можна визначити керування персоналом підприємства як цілеспрямовану діяльність керівного складу підприємства, керівників і фахівців підрозділів системи керування персоналом, спрямовану на своєчасну розробку концепції й стратегії кадрової політики з використанням принципів, методів керування персоналом підприємства й механізму реалізації рішень по ефективному управлінню персоналом.

• Особливості формування системи керування персоналом 

Виділимо особливості формування системи керування персоналом, обумовлені впливом факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, стану економіки й специфікою населення сучасної України. Радикальні перетворення охопили всі сфери економіки, у тому числі й керування персоналом підприємств. При проведенні дослідженнь організації системи керування персоналом і виявленні основних тенденцій її розвитку авторами  [3, 10, 14, 15] визначені й розглянуті умови, у яких розвивається сучасна вітчизняна наука керування персоналом.

На погляд автора, найбільш пильної уваги й роз’яснення вимагає помилкове використання закордонного досвіду керування персоналом на вітчизняних підприємствах у силу нерозуміння суті системної відмінності об’єктів у нас і за кордоном. У роки перебудови стало звичайним явищем і в науці, і в практиці апелювати до досвіду країн з розвиненою ринковою економікою, намагатися використовувати цей досвід на українському ґрунті, хоча це не завжди правильно й припустимо. Для наочного доказу цього авторами [16] проведений аналіз, ціль якого — позначити суть й масштаби розбіжностей систем, що сформувалися в країнах з розвиненим ринком і в Україні й, оскільки відсутні збіги по системотворчих і визначальних ознаках, вказати на обмеженість застосовності досвіду, підходів і моделей керування іноземними системами в наших умовах. За результатами проведеного аналізу зроблено висновок, що навіть при наявності однакових проблем слід розуміти, що вони виникли в зовсім різних умовах, в унікальних системах, що перебувають на різних етапах розвитку. А якщо ні, то очевидне нерозуміння системної сутності явищ, що відбуваються, а відсутність системності в дослідженні систем говорить про відсутність здорового глузду.

У якості основних тенденцій розвитку системи керування персоналом підприємства на сьогоднішньому етапі економіки України, можна виділити наступні [3, 6, 9, 13, 17]:

— інтеграція системи керування персоналом у загальну систему керування підприємством, ув’язування її зі стратегічними установленнями й корпоративною культурою, а також із плануванням НДР, виробництвом, збутом, підвищенням якості й іншим;

— система керування персоналом повинна включати розгорнуту систему постійних і програмних заходів щодо регулювання зайнятості, плануванню робочих місць, організації відбору, розміщення й підготовки кадрів і прогнозуванню змісту робіт;

— система керування персоналом повинна передбачати ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) особливостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності, що спираються на сучасні інформаційно-обчислювальні технології;

— система управління повинна передбачати пропагандистську й виховну роботу як із працівниками підприємства, так і зі членами їх родин;

— система керування повинна централізувати керування персоналом на підприємстві в руках одного з його керівників, а також здійснювати заходи щодо вдосконалювання механізму кадрової роботи.

Необхідно ще раз зауважити, що виділені основні тенденції стосуються проблем формування системи керування персоналом саме українських підприємств, відповідно до особливостей економіки нашої країни й специфікою її населення.

• Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом 

Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом є базою для оцінки кадрового потенціалу й визначення пріоритетних напрямків удосконалювання кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом підприємства функціонує в певних умовах. Залежно від характеру впливу основних факторів визначається напрямок функціонування системи керування персоналом підприємства. Він задається за допомогою стратегії, кадрової політики, принципів і методів керування персоналом. На наш погляд, саме кадрова стратегія є основою формування системи керування персоналом, тому вибір стратегії керування повинен здійснюватися на основі ретельного аналізу й оцінки різних варіантів, що саме по собі є завданням виняткової складності. Це обумовлене тим, що при прийнятті принципових кадрових рішень необхідно проаналізувати велику кількість факторів: економічних, технологічних, соціальних, правових, національних. Усі вони тісно взаємозалежні між собою й мають прямий і непрямий вплив на працівників.

Особливу складність становить оцінка соціально-економічних наслідків впливу різних факторів на стан системи керування персоналом.

Авторами [18] виділені наступні основні фактори, що визначають кадрову стратегію підприємства й потребують обов’язкового обліку й аналізу:

— стратегія підприємства (з погляду вибору стратегії керування персоналом особливий інтерес представляє наступна класифікація стратегій: інноваційна, товарна, фінансова, конкуренції, мотивації й ін.);

— життєвий цикл підприємства (формування, ріст, зрілість, реорганізація й зменшення виробництва);

—  розмір підприємства (великі, середні, малі);

— навколишнє середовище (забезпеченість ресурсами, динамічність, ступінь складності).

За результатами оцінки даних факторів робиться висновок про пріоритетність того або іншого напряму стратегії керування персоналом, яка, у свою чергу, безпосередньо впливає на всі виробничі підсистеми підприємства і є утворюючою системи керування персоналом підприємства.

Головним джерелом інформації про ефективність обраної стратегії керування персоналом підприємства й кадрової політики, про стан кадрового потенціалу підприємства й діяльності кадрових служб виступають дані по їхній оцінці. Ці дані можуть бути отримані в результаті моніторингу функціонування як частини, так і всієї системи керування персоналом.

Однак сьогодні немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності, як немає і єдиної системи показників, за допомогою яких можливо було б провести таку оцінку. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно зв’язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і із соціальним розвитком підприємства. Відповідно, для досягнення найбільшої об’єктивності оцінки функціонування системи керування персоналом необхідно її всебічний розгляд з різних позицій.

На наш погляд найбільш раціональною є запропонована авторами [2] система показників функціонування системи керування персоналом відповідає вимогам об’єктивності, оскільки відповідає загальним принципам відбору показників і включає показники, що характеризують систему з економічних і соціальних, кількісних і якісних, що витікають із перспективних позицій (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Система показників оцінки функціонування системи керування персоналом підприємства

Найменування елемента системи керування	Найменування провідного показника елемента	Позначення показника
1. Кадрові рішення	Коефіцієнт приросту випуску продукції за рахунок зростання продуктивності праці й віддачі витрат на персонал	КР
2. Функції керування	Коефіцієнт якості реалізації управлінських функцій	ФК
3. Організація праці	Коефіцієнт, що характеризує рівень організації праці	ОП
4. Управлінські рішення	Коефіцієнт, що характеризує ступінь повноти реалізації прийнятих рішень	УР
5. Структура персоналу	Коефіцієнт, що характеризує рівень трудового потенціалу персоналу підприємства	СП
6. Рух персоналу	Коефіцієнт плинності кадрів підприємства	РП
7. Витрати на СУПП	Коефіцієнт витрат на утримання й удосконалювання системи керування персоналом	ВС

 

• Концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом

 Далі визначимо концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом, засновані на досягненні балансу між кадровим потенціалом підприємства й потребами виробництва.

Для визначення концепції ефективної системи керування персоналом автором [2] була розглянута еволюція концепцій у постіндустріальних країнах при зміні управлінської парадигми на рубежі XX і XXI століть.

Аналіз літератури й практики дозволяє визначити мету ефективної системи керування персоналом як забезпечення розвитку й реалізації кадрового потенціалу підприємства, яке фокусується в основних ідеях формування, розвитку й реалізації кадрового потенціалу, що становлять концепцію системи керування персоналом. Основу цієї концепції становить участь персоналу в сполучних процесах, які забезпечують узгодженість між загальними й специфічними функціями керування підприємством, тобто між усіма видами робіт на підприємстві як у єдиному організмі.

Багатство потенціалу, прогнозованість меж розвитку, унікальність, виняткова складність і неможливість моделювання поведінки, як окремої особистості, так і групи, вимагає переходу до якісно нової системи підходів до формування систем керування персоналом, з яких найбільш адекватним ролі людини на виробництві і його самовідчуттю представляється соціально-психологічний підхід, основою якого служить концепція «Персонал — головне надбання організації».

Концепція ефективної системи керування персоналом взаємозалежна з формуванням і розвитком кадрового потенціалу підприємства й диференціюється на категорії [9]:

— фірмового стилю керування (формування кадрового потенціалу);

— ділової активності (розвиток кадрового потенціалу);

— господарської діяльності (реалізація кадрового потенціалу).

• Організаційно-економічна модель системи керування персоналом

Для ефективної організації системи керування персоналом підприємства автором [12] розроблена організаційно-економічна модель у вигляді організаційно-функціональних блоків, що знаходяться у тісній взаємодії, що й справляють безпосередній вплив на ефективне функціонування системи керування персоналом у цілому (рис. 1.3).

Такий підхід до системи керування персоналом дозволяє розглядати її, з одного боку, як підсистему системи більш високого порядку — підприємства, з іншого боку, як сукупність елементів — відділів, груп, підрозділів, що безпосередньо реалізують специфічні функції по управлінню персоналом. Використання інформаційно-комп’ютерних технологій дозволяє організаційно-економічну модель системи керування персоналом підприємства, максимально наблизити до реального часу й забезпечити її функціонування з урахуванням конкретних ситуацій і впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища.

Таким чином, формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення. Для цього пропонується ряд заходів для забезпечення ефективності організації системи керування персоналом підприємства, який включає:

— добір відповідного кадрового забезпечення системи керування персоналом або формування ефективної кадрової служби;

— здійснення організаційного проектування системи керування персоналом;

— розробка й оформлення необхідного документаційного забезпечення системи керування персоналом;

— створення інформаційної й технічної бази;

— розробка й оформлення нормативно-методичного й правового забезпечення системи керування персоналом.

РОЗДІЛ II  АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ МК «АЗОВСТАЛЬ»

2.1  Характеристика підприємства

МК «Азовсталь» – одне з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить у трійку лідерів металургійної галузі країни по виробництву чавуну, сталі й прокату.

На комбінаті виробляється широкий спектр металопродукції: чавун передільний, сляби, квадратна заготовка, сортовий, фасонний, рулонний і листяний прокат, електрозварні труби, що мелють кулі, залізничні рейки й рейкові скріплення, великий сортовий і фасонний профілі, помольні кулі й товстолистовий прокат, …

Повне найменування підприємства – Відкрите (публічне) акціонерне товариство «Металургійний комбінат «Азовсталь». Скорочене найменування — ВАТ «МК «Азовсталь». Ідентифікаційний код за ЄДРПОУ — 00191158. Дата проведення державної реєстрації — 01.10.1996 р. Місце проведення державної реєстрації — Виконавчий комітет Маріупольської міської ради Донецької області. Місце знаходження (поштовий індекс, місто, вулиця, будинок) -87500, м. Маріуполь, вул. Лепорського, буд.1. Засоби зв’язку, адреса електронної пошти та веб-сторінки, на яких доступна інформація про підприємство чи його цінні папери: тел. (0629) 46-79-55, (0629) 46-51-65, електронна пошта — oao@azovstal.com.ua, адрес сайту – azovstal.metinvestholding.com.

Строк існування — з дати державної реєстрації 01.10.1996 підприємство створено на невизначений строк.

Вищим органом управління ВАТ «МК «АЗОВСТАЛЬ» є Загальні збори акціонерів, наглядовим органом є Наглядова рада Товариства, контролюючим органом є Ревізор. Виконавчий орган Товариства — Генеральний директор ВАТ «МК «АЗОВСТАЛЬ».

Розглянемо структуру власності підприємства (табл. 2.1). З липня 2006 року комбінат «Азовсталь» входить у Групу «Метінвест», яка здійснює стратегічне керування гірничо-металургійним бізнесом Групи СКМ («Систем Кепітал Менеджмент»). Керуючою компанією Групи «Метінвест» є ТОВ «Метінвест Холдинг».

Таблиця 2.1

Структура власності ВАТ «МК «АЗОВСТАЛЬ»

%  акцій	Власник	З яких:
38,02	ЗАТ «Торговий дім «Азовсталь»»	95,94 % належить ЗАТ «СКМ» (де 90% належить Рінату Ахметову
29,38	ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент»
13,71	металлотрейдер «Leman Commodities» (Швейцарія)
11,01	«SCM Limited» (Кіпр)
4,34	ТОВ «Метінвест Холдинг»	25% належить «Смарт-холдингу» (Вадим Новинський)

Місія комбінату за категоріями зацікавлених груп:

а) клієнтам комбінату:

—     гарантована якість продукції;

—     лідерство в обслуговуванні клієнтів;

б) партнерам:

—     Відкритість і довгостроковість у відносинах;

в) колективу комбінату:

—     Колектив комбінату — лідируюча команда;

—     Комбінат — кращі можливості для росту;

—     Комбінат — гідна винагорода;

—     «Наша Сила в Правді»;

г) акціонерам і інвесторам:

—     капіталізація і прибуток у довгостроковій перспективі;

—     прозорість управління;

—     зобов’язання менеджерської команди по виконанню задач акціонерів;

ґ) суспільству:

• Розвиток і стабільність розвитку суспільства.

На підприємстві розроблені нормативні документи, що регламентують тісну взаємодію усіх підрозділів та служб, їх діяльність, чітко визначені функції, права, обов’язки, відповідальність кожного підрозділу, а також окремих виконавців з урахуванням специфічних особливостей їх посади, це положення про відділи, служби підприємства, посадові інструкції, накази, правила внутрішнього розкладу.

Організаційна структура ВАТ «МК «АЗОВСТАЛЬ» станом на 01.01.2011 року складається зі служб:

• директора по виробництву;
• директора по інжинірингу;
• директора по персоналу і адміністрації;
• фінансового директора;
• директора по збуту;
• комерційного директора;
• директора за технологією та якістю;
• директора по безпеці;
• директора по капітальному будівництву і інвестиціям;
• директора по транспорту та логістиці.

Перелік структурних підрозділів ВАТ «МК «АЗОВСТАЛЬ» станом на 31.12.2010 року: цех агломерації (Агломерація); доменний цех (Доменний); цех мартенівський (Мартенівський); цех конвертерний (Конвертерний); цех обтискний (Обтискний); відділення ливарного цеху з виплавляння і обробки металу (ВЛЦ (ВОМ)); цех рейкобалковий (РБЦ); цех товстолистовий (ТЛЦ); цех рейкових скріплень (ЦРС); центральна лабораторія технічних випробувань (ЦЛТВ); цех ремонту електричного обладнання (ЦРЕО); цех ливарний (Ливарний); цех водопостачання (Водопостачання); пароелектроповітродувна станція (ПЕПС); теплоелектроцентраль (ТЕЦ); цех газовий (Газовий); цех мереж і підстанцій (ЦМіП); цех теплосиловий (Теплосиловий); цех кисневий (Кисневий); цех ремонту металургійних печей (ЦРМП); цех ремонтно-механічний-2 (РМЦ-2); цех КВП і автоматики (КВПіА); цех ремонту металургійного обладнання і споруд (ЦРМОіС); цех енергоремонтний (ЕнРЦ); вапно-випалювальний цех (ВВЦ); цех ремонту металургійного обладнання-2 (ЦРМО-2); центральна електротехнічна лабораторія (ЦЕТЛ); цех експлуатації УЗТ (ЗЦ-1 (експл.)); управління залізничного транспорту (УЗТ); вантажна служба УЗТ; цех поточного утримування і ремонту колії і ПТО УЗТ (ЗЦ-4 (колія)); цех експлуатації і ремонту локомотивів УЗТ (ЗЦ-2 (локом.)); цех експлуатації і ремонту вагонів УЗТ (ЗЦ-3 (вагон.)); цех морських перевезень (ЦМП); служба розвантажування УЗТ; цех утилізації залізовмісних шламів конвертерного цеху (ЦУЗШ); відділ технологічної диспетчеризації (ВТД); цех технологічних ваговимірювальних систем (ЦТВС); цех метрології (Метрологія); центральна хімічна лабораторія (ЦХЛ); цех автоматизованого неруйнівного контролю (ЦАНК); цех механічних випробувань (ЦМВ); цех механозбиральний (МЗЦ); управління контролю якості; управління капітального будівництва (УКБ); управління інфраструктурних систем (УІС); управління корпоративних інформаційних систем (УКІС); управління автоматизації (УА); управління головного енергетика (УГЕ); санаторій-профілакторій; цех прокатних валків (ЦПВ); господарський відділ (ГВ);  управління безрейкового транспорту (УБТ); служба свердловибухових робіт (ССР); управління захисту навколишнього середовища (УЗНС); відділ проектно-конструкторських розробок (ВПКР); газорятівна станція (ГРС); управління складського господарства (УСГ); служба безпеки (СБ); вуглепідготовчий цех; коксовий цех; цех уловлювання; цех сіркоочищення; котельний цех; електроцех; ремонтно-механічний цех КХВ; лабораторія КХВ; цех переробки металургійних шлаків (ЦПМШ); господарський цех;  виробничо-технічний відділ КХВ (ВТВ КХВ);  ремонтно-механічне управління (РМУ); штаб цивільної оборони і протипожежної безпеки (Штаб ЦО і ПБ); цех оперативного обслуговування енергоцехів (ЦООЕ); головна бухгалтерія; відділ ремонтів; виробничий відділ (ВВ); юридичний відділ; головні спеціалісти; музей;  відділ розвитку корпоративних відносин; спеціальний відділ; відділ продажів (ВП); відділ оптимізації виробництва (ВОВ); юридичне управління (ЮУ); управління корпоративних комунікацій (УКК); управління мотивації персоналу (УМП); управління планування персоналу (УПП); управління розвитку персоналу (УРП); планово — бюджетне управління (ПБУ); відділ планування і контролю витрат (ВПіКВ); технічне управління (ТУ); відділ управління справами адміністрації (ВУСА); управління охорони праці і промислової безпеки (УОПі ПБ); планово-аналітичний відділ (ПАВ); група з трудових спорів (ГзТС); відділ з колдоговірної роботи; казначейство; відділ корпоративної звітності та статистики; управління операційного аналізу; відділ інвестиційного аналізу; відділ бюджетного контролю; відділ планування вантажоперевезень; відділ фактурування товарної продукції; управління закупівель; офіс по управлінню проектами; управління по випробуваннях та атестації продукції; управління за технологією ремонтів; відділ техніки безпеки ремонтів; управління виробництва ремонтів; бюро функціонального забезпечення; управління логістики.

За 2011 рік в організаційній структурі ВАТ «МК «Азовсталь» були проведені деякі зміни, а саме змінено адміністративне підпорядкування таких підрозділів: Відділ управління справами адміністрації (наказ №2 тр от 10.02.2011р.), його підпорядкували до помічника генерального директора.

Розмір зареєстрованого та сплаченого статутного капіталу ВАТ «МК «Азовсталь» станом на 01.01.2011 року та станом на 31.08.2011 року складає  1051000000 грн.

2.2 Аналіз програм модернізації підприємства

Підприємство в останні роки намагається прийти у відповідність до міжнародних стандартів. На підприємстві діє Система управління якістю, сертифікована Американським інститутом нафти (API) як відповідна вимогам стандартів API, а також вимогам, що пред’являються до виробників товстолистового прокату для глибоководних морських споруд. Система управління якістю, що охоплює виробництво безперервно литих слябів, злитків, товстолистового, сортового і фасонного прокату з вуглецевої, низьколегованої та легованій сталі сертифікована QMI як відповідна вимогам ISO 9001 (ДСТУ ІСО 9001, ГОСТ Р ІСО 9001), система управління якістю в коксохімічному виробництві також сертифікована за ISO 9001 (TUV NORD CERT GmbH).

Досягнута досить висока якість продукції підприємства. Вона підтверджена сертифікатами провідних сертифікаційних і класифікаційних товариств світу: Lloyd’s Register of Shipping, Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, Bureau Veritas, Registro Italiano Navale (RINA), Nippon Kaiji Kyokai (NKK), API, TUV NORD CERT GmbH, Регістр судноплавства України та Морський регістр судноплавства Росії.

Пріоритетних напрямів впровадження програм модернізації МК «Азовсталь» декілька. Одним з них є доменне виробництво й впровадження сучасних виробничих і природозберігаючих технологій на доменних печах. У рамках комплексної програми модернізації й реконструкції виробництва комбінату, для обладнання доменних печей було закуплено й запущене в роботу встаткування від провідних світових виробників: фірми Schneider Electric (Франція) і Artvic (США).

Для поліпшення екології 2008 року на одній з доменних печей була введена в експлуатацію система пилеподавлення азотом від чавунних льоток. Також на підприємстві була введена в роботу система автоматичного регулювання й спалювання доменного газу в повітронагрівачах, із застосуванням перетворювачів частоти ATV-71 фірми Schneider Electric, для регулювання частоти обертання електродвигуна вентилятора газового пальника й газоаналізаторів Thermox фірми Artvic. Це дозволяє автоматично керувати процесом спалювання доменного газу, підвищує ефективність роботи повітронагрівачів і суттєво знижує викиди СО в атмосферу й витрати електроенергії.

Сьогодні МК «Азовсталь» проводить комплексну програму модернізації й реконструкції виробництва на загальну суму більш $5 млрд. З них $1 млрд. компанія має намір направити на реалізацію екологічних проектів. Інвестиційна програма містить у собі: реконструкцію аглофабрики, модернізацію доменного цеху зі зменшенням кількості діючих печей, перехід на сухе очищення газів у конвертернім виробництві й поетапний вивід з експлуатації трьох коксових батарей, а також мартенівського, обтискного й рейкобалкового цехів.

Внаслідок реалізації програми модернізації й реконструкції виробництва «Азовсталі» до 2020 року прогнозується збільшення обсягів виробництва продукції на 25% при зниженні викидів в атмосферу на 25%. При цьому на комбінаті будуть перероблятися в екологічно безпечну продукцію 100% побічного матеріалу (технологічний пил, шлаки). Планується реконструкція 2 діючих домених печей й будівництво 2 нових домених печей, оснащених системами газоочистки з замкнутим циклом водопостачання й системами вдуву пиловугільного палива.

Ще одним напрямом модернізації останніх років був вивід з експлуатації застарілих 40-50 літніх мартенівських печей Азовсталі. Він став можливим тільки в 2011 році після реалізації компанією ряду інвестиційних проектів. У їхньому числі — збільшення потужностей конверторного цеху на 35% до 17 тис т сталі в добу, а також запуск виробництва рейок – найбільш дорогого продукту компанії, на який торік доводилося 4% загального обсягу виробництва й 6.5% доходу – з конверторної сталі, без використання мартенів. До 2011 року мартени, незважаючи на їхню низьку ефективність і неекономічність, були необхідні компанії через нестачу потужностей конверторного цеху, і бажання зберігати виробництво рейок зі спеціальної мартенівської сталі.

Повна зупинка мартенівських печей відбулася на комбінаті 25 травня 2011 р. Як повідомили у прес-службі МК «Азовсталь», вивід з експлуатації мартенівського виробництва дозволить досягти значного екологічного ефекту й суттєво знизити навантаження на навколишнє природне середовище Маріуполя й регіону.

У той же час, за попередніми оцінками, закриття мартенівського виробництва не відіб’ється на обсягах продукції, що відвантажується: збереження обсягів виробництва сталі досягнеться за рахунок підвищення ефективності роботи конвертерного цеху в рамках впроваджуваної програми операційних поліпшень. Продуктова лінійка підприємства також залишається незмінною. Усі марки сталі, які раніше вироблялися мартенівським способом, уже сьогодні освоєні й сертифіковані з використанням конвертерної технології. Річна виробнича потужність конверторного цеху Азовсталі становить 6,2 млн. тонн у рік, чого досить для виплавки запланованих компанією 6,1 млн. тонн рідкої сталі й 5,6 млн. тонн готового прокату в 2011 році. Виробничі потужності можуть бути розширені до 7,6 млн. тонн із уведенням в експлуатацію нового конвертера, планованого в 2012-13 роках.

Модернізація структури спричинила необхідність ряду заходів по управлінню персоналом підприємства. Для запобігання звільнень ще за рік до змін персоналу мартенівського цеху були запропоновані вакансії в киснево-конвертерному цеху й в інших підрозділах і цехах «Азовсталі», а також на ММК ім. Ілліча.

На «Азовсталі» на початку 2012 року планується зупинка доменної печі №1 продуктивністю близько 0,8 млн. тонн чавуну в рік. Однак остаточні строки на даний момент не прийняті. На місці ДП №1 планується будівництво нового агрегату корисним обсягом 1719 куб. м, проектною потужністю 1,1 млн. тонн чавуну в рік. Тривалість будівельних робіт складе близько 3 років.

Після введення в експлуатацію ДП №1 планується зупинити на ремонт першого розряду ДП №5 (900 тис. тонн чавуну в рік). У цей час рішення про розмір збільшення продуктивності й корисного обсягу агрегату, а також про строки реалізації проекту, не прийняті. [41]

Такі кординальні зміни в структурі виробництва і технологіях спричинять відчутні проблеми з робочими, для яких буде необхідно проводити ряд заходів по перекваліфікації, пошуку оптимальних нових посад і обов’язків. Тому необхідна особлива пильність та значний об’єм роботи, що ляже на служби управління персоналом. Це означає, що питання покращення системи управління персоналом набувають значну актуальність. 

2.3  Розвиток корпоративної культури підприємства «Азовсталь»

Одним з пріоритетних напрямів створення здорового клімату підприємства є підвищення рівня корпоративної культури. Комбінат, підтримуючи традиції передових підприємств, піклується про підтримку і розвиток корпоративної культури. Вона охоплює діяльність працівників з усіх боків і представлена спеціальним одягом із символікою комбінату та іншими заходами. Розглянемо головні наявні ознаки розвитку корпоративної культури.

Корпоративне радіо ВАТ «МК «Азовсталь» — «Робоче радіо» — перемогло в конкурсі на кращий електронний корпоративний ЗМІ країн СНД, що проводився в рамках щорічної виставки «Металл-Експо 2006» у Москві. У ході проведення виставки експерти високо оцінили ефективність просування бренду МК «Азовсталь», назвавши іміджевий макет Комбінату кращим у номінації «Кращий рекламний макет у металургії і метало торгівлі».

Металургійний комбінат «Азовсталь» одержав сертифікат відповідності діючої на комбінаті Системи менеджменту охорони праці й професійного здоров’я (СМОТ і ПЗ) вимогам міжнародного стандарту OHSAS 18001:2007. Наявність гармонізованої з міжнародними стандартами Системи менеджменту охорони праці й професійного здоров’я дозволяє МК «Азовсталь» підвищити ефективність заходів щодо зниження виробничого травматизму, забезпечити максимально можливу безпеку праці. МК «Азовсталь» інвестує значні кошти в забезпечення безпечної праці співробітників. В 2008 р. інвестиції комбінату в охорону праці склали понад 80 млн. гривень, що на 30% більше 2007 р.

На підприємстві особливу популярність отримали всілякі заохочувальні акції. У рамках святкування 75-ти річчя МК «Азовсталь» провів безпрецедентні акції по нагородженню переможців конкурсу «Кращий у професії-2008» автомобілями «Chevrolet aveo», плазмовими телевізорами й ноутбуками, а також переможців спільної акції «Азовсталі» і Першого Українського Міжнародного банку «Десять років разом». Призовий фонд перевищив 1,2 млн. гривень. Конкурс «Кращий у професії – 2008» проводився в 46 структурних підрозділах комбінату, по 81 робочій професії. За підсумками конкурсу 10 кращим професіоналам – азовстальцам були вручені ключі від нових автомобілів. Срібні й бронзові призери одержали в подарунок від комбінату плазмові телевізори й ноутбуки. [43]

ВАТ «МК «Азовсталь»» у 2007 році представив соціальний проект «Корпоративна карта азовстальца», аналогів якому немає в Україні. Проект спрямований на збільшення добробуту працівників комбінату й обсягів відрахувань міськими торгівельними підприємствами в місцевий бюджет. МК «Азовсталь» у рамках угоди про соціально-економічне співробітництво з маріупольською міською радою уклав договори з рядом магазинів і торгівельних мереж про надання для працівників і пенсіонерів Комбінату процентних знижок на товари й послуги. З жовтня 2007, з моменту вступу в дію умов угод між МК «Азовсталь» і торгівельними організаціями міста, азовстальці й пенсіонери користуються наданими знижками, скоротивши при цьому витрати на певний спектр товарів і послуг за допомогою корпоративної карти. Корпоративна карта азовстальца являє собою картку міжнародної платіжної системи Visa, що є повним аналогом карти для одержання заробітної плати в банкоматах. Карта служить для зняття грошей з рахунку, розрахунку й ідентифікації азовстальців у тих торгівельних точках, з якими МК «Азовсталь» уклав договір про співробітництво.

Учасниками проекту є 18 найбільших компаній різного профілю, що реалізують продовольчі товари, меблі й комплектуючі, будівельні товари, одяг, медикаменти й спектр послуг (готель, ресторан, кафе, більярд). Відсоток знижки в кожній торгівельній мережі варіюється від 3% до 10%. Заплановано укладання подібних договорів з рядом інших компаній міста. «Цей соціальний проект — свого роду збільшення до сімейного бюджету співробітників комбінату, наочний приклад того, як імідж підприємства працює на користь працюючих», — відзначив директор по персоналу й адміністрації ВАТ «МК «Азовсталь»» Олександр Любий. — Згодом цінність цієї корпоративної карти суттєво зросте за рахунок розширення списку компаній, з якими ми будемо співпрацювати, забезпечуючи високий рівень достатку азовстальскою родиною». [44]

Даний проект заощаджує гроші для працівників комбінату й пенсіонерів азовстальців, а також збільшує їхню купівельну спроможність. Є й інший позитивний момент – реалізація проекту «Корпоративна карта азовстальца» підвищує рівень сервісу і якість обслуговування клієнтів у зазначених торговельних точках, сприяє збільшенню товарообігу й відрахувань у місцевий бюджет на формування соціальної інфраструктури міста. Введення соціального проекту в масштабах Маріуполя сприяє також розвитку взаємин між великим і малим бізнесом.

Із січня 2007 року МК «Азовсталь» почав забезпечувати співробітників комбінату новим спецодягом високої якості, відповідної до найвищих стандартів. Програма переходу на спецодяг нового зразка розроблена в рамках проекту по формуванню й розвитку корпоративної культури комбінату з метою поліпшення умов праці співробітників. Новий одяг виготовлений з якісного матеріалу — саржі (100% бавовна), який пройшов випробування в Іспитовому центрі Державного Макіївського НДІ по безпеці робіт у гірській промисловості. Уведення спецодягу нового зразка спрямоване, у першу чергу, на захист від загальних виробничих забруднень і можливих механічних впливів. Бавовняна тканина, з якої виготовлені костюми, не накопичує статичної напруги, відрізняється гигроскопічністью й здатністю поглинати вологу. Костюми будуть відрізнятися підвищеною поверхневою щільністю й теплостійкістю. Одна з головних вимог до одягу нового зразка — збереження її властивостей у процесі експлуатації.

У ході розробки нового одягу велика увага приділялася не тільки матеріалу, який відповідає високим вимогам безпеки, але й дизайну одягу. Фахівцями Дирекції по персоналу й адміністрації був розроблений корпоративний дизайн костюма, відповідний до динамічного іміджу сучасних працівників агрономної галузі. Відповідно до положення Колективного договору кожному працівникові будуть видано два комплекти спецодягу. [20]

У 2006 році компанія започаткувала проект «Школа-вуз-комбінат», який став платформою для конструктивного й ефективного діалогу між ринком праці і сферою освіти у пошуку шляхів підвищення практичної цінності знань і навичок випускників українських вищих навчальних закладів з погляду реального сектора економіки.

Співпраця розпочалася з освітніми установами міста з 1 червня 2006 року. Підписано тристоронні договори на підготовку фахівців для потреб комбінату з двома загальноосвітніми школами Маріуполя і Приазовським державним технічним університетом (ПДТУ), де було створено спеціалізовані класи технічного напряму. В них читають додаткові учбові дисципліни, серед яких математика, англійська і німецька мови, інформатика, економіка. Формування додаткового десятого класу проходить на конкурсній основі з учнів шкіл міста — учні пишуть тести, і за їх результатами здійснюється відбір обдарованих школярів до двох десятих спеціалізованих класів.

Випускники цих шкіл потрапляють на бюджетні місця до ПДТУ — на спеціальності, необхідні «Азовсталі». В університеті на основі результатів оцінок і тестування з кращих третьокурсників формується група, що одержує додаткову цільову підготовку в рамках проекту. І вже на базі цієї групи формується «азовсталівська» група студентів, яка вивчає 260 годин на семестр додаткових дисциплін, необхідних майбутньому молодому керівнику:

−      психологія професіонала;

−      сучасні комп’ютерні технології;

−      переклад науково-технічних текстів;

−      управління якістю на металургійному підприємстві;

−      управління персоналом виробничого підрозділу;

−      аналіз і обґрунтування інвестиційних проектів на металургійних підприємствах;

−      обґрунтування господарських рішень і оцінок ризиків;

−      стратегія розвитку;

−      питання енергозбереження;

−      шляхи вирішення екологічних проблем у чорній металургії;

−      управління виробничим потенціалом та інші дисципліни.

Крім лекцій студенти проходять на «Азовсталі» професійно-практичну підготовку, яка включає: зустрічі з провідними фахівцями, працевлаштування за фахом на комбінаті на період літніх канікул, а також навчання робочим професіям в навчально-виробничому центрі підприємства з отриманням відповідних виробничих розрядів.

Випускники ПДТУ, які успішно пройшли курс додаткової цільової підготовки, приймаються на «Азовсталь» на посади фахівців, зокрема помічників майстрів з перспективою кар’єрного зростання.

Фінансування проекту «Школа-вуз-комбінат» становило 998,9 тис. грн. з 2006 по 2008 рік. Кошти направлено на ремонт приміщень і будівель шкіл та ПДТУ, а також на доплати викладачам, які проводять додаткові заняття.

У 2008 році на роботу на комбінат «Азовсталь» прийшли перші 12 випускників ПДТУ проекту. Підприємство отримало молодих фахівців, орієнтованих безпосередньо на його виробництво, підготовлених та адаптованих. Теми їхніх дипломних робіт були пов’язані з комбінатом і розроблялися спільно. Така плідна співпраця продовжується і сьогодні.

2.4  Дослідження кадрової політики підприємства

Одним з векторів стратегії розвитку сучасного підприємства сьогодні вважається грамотна побудова кадрової політики. Від правильного розрахунку в її реалізації залежать і досягнення лідируючих позицій підприємства на українському ринку, і оптимізація виробництва, і створення конкурентоспроможної продукції, і нарощування обсягів її виробництва, і, нарешті, поліпшення умов праці і підвищення її безпеки.

Найбільша у світі Асоціація дипломованих присяжних бухгалтерів (АСА) присвоїла металургійному комбінату «Азовсталь» статус «Золотий роботодавець» (Gold Approved Employer), що підтверджує високу кваліфікацію фахівців Комбінату і якість системи розвитку персоналу. Право на одержання статусу «Золотий роботодавець» визначалося на підставі даних про  кваліфікацію персоналу, оцінки роботи співробітників і їхнього розвитку, підтримки, що надається підприємством студентам і молодим фахівцям. За результатами дослідження АСА особливо відзначила високий рівень кадрової політики МК «Азовсталь» в області підвищення кваліфікації фахівців, а також упровадження сучасних технологій управління персоналом [45].

Компетентність і професіоналізм усіх категорій персоналу є стратегічними факторами успіху підприємства, важливим елементом його конкурентоспроможності. ВАТ «МК «Азовсталь» зацікавлений в залученні кваліфікованих робочих кадрів, перспективних випускників вузів, фахівців і керівників зі стажем роботи, їхньої адаптації й успішній роботі.

Кадрова політика ВАТ «МК «Азовсталь» спрямована на:

а)     прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців:

1) комплексна програма професійного розвитку:

—     створення матриці технологічних компетенцій;

—     оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє: виявити їх сильні і слабкі місця; створити на їхній основі програми навчання для співробітників Комбінату; виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки;

—     створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє: постійно обмінюватися досвідом; відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії; одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях;

2) відновлення програм навчання робітників:

—     відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій;

—     виявлення об’єктивних і суб’єктивних факторів браку і відмови устаткування;

—     розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб’єктивних факторів;

б)     виховання лідерського менталітету менеджерів:

1) виявлення потенційних лідерів у колективі:

• проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями;
• за результатами оцінки — добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку технологічних компетенцій);

2) розробка програм розвитку лідерського потенціалу для кадрового резерву, включаючи:

• наставництво з боку вищого керівництва;
• періодичні стажування в майбутній посаді, у т.ч. закордоном;
• створення системи підтримки демонстрації лідерських навичок;

3) передача лінійним керівникам кадрових технологій.

ВАТ «МК»Азовсталь» — підприємство з повним металургійним циклом, що накладає специфічні особливості при комплектуванні штату комбінату кваліфікованими працівниками. З цією метою розроблена і впроваджена комплексна система добору, стажування й адаптації персоналу (ОСА) — спрямована на досягнення максимального збігу чекань і інтересів кандидата й акціонерного товариства.

Добір кадрів — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов’язків на визначеному робочому  місці чи посаді і вибору із сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, ділових і особистісних якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам підприємства і його самого.

Кадровою службою розроблені і затверджені обов’язкові до виконання матриці критеріїв добору персоналу для ВАТ  «МК «Азовсталь»  Відповідно до  них уводиться поетапна процедура добору, що містить як обов’язкові для всі етапи, так і специфічні для даної професійної групи. Поетапна процедура забезпечує мінімум помилок у доборі персоналу. На кожній ступені відсівається частина претендентів унаслідок невідповідності визначеним  вимогам чи їхнього відмовлення від подальшого проходження процедур добору.

Відповідно до  матриці, кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

а)     Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень     і    частих    змін     місця     роботи,     здатних    до самовдосконалення.

б)     Психологічне    (психофізіологічне)   тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.

в)     Співбесіда з керівником структурного підрозділу і визначення практичних навичок на конкретному виробничому завданні.

За результатам укладається трудовий договір.

Якщо в даний момент відсутнє вакантне робоче місце, але підприємство зацікавлене у фахівці даної кваліфікації, то претендент включається до банк даних до моменту виникнення потреби в ньому.

Оскільки відділ кадрів звичайно розглядає кілька кандидатур на одне робоче місце, програма роботи з ними будується так, щоб виявити всі можливі якості, що впливають на успішність роботи майбутнього працівника на підприємстві. Фахівці-психологи виявляють як глибоко особистісні якості і властивості кандидата, так і ті особливості, що можуть бути викликані ситуаційними факторами: хвилюванням, напругою, бажанням показатися краще, ніж є насправді. Дуже часто при подачі заяви про прийом на роботу людина демонструє бажання одержати місце: виражає готовність учитися, жертвувати особистими інтересами, брати на себе будь-яку відповідальність. Однак, одержавши посаду і проробивши якийсь час, не дає навіть мінімальних позитивних результатів діяльності, а іноді зовсім погіршує вже напрацьоване. Тому в роботі зі здобувачами найбільш оптимальним  засобом  є  комплексна  психодіагностика, що дозволяє скласти характеристику основних блоків: особистісного, емоційно-вольового, ділового, мотиваційного. Завдяки їй, можна одержати вичерпну інформацію щодо характерних рис і властивостей особистості кандидата, причому не тільки тих, котрі можуть бути виявлені в особистій бесіді, але і тих, котрі можуть бути виявлені тільки за допомогою спеціальних методів.

На   підприємстві   широко   застосовується   конкурсний   добір фахівців.

Якщо фахівця необхідної кваліфікації, що вимагається, немає в середовищі трудового колективу заводу, то підприємство повідомляє конкурс на заміщення вакансії з зовнішнього ринку праці. При необхідності створюється конкурсна комісія, до котрої входять керівники структурного підрозділу, а також психологи і фахівці відділу кадрів. Кандидат з найкращими професійними показниками, а також одержав найвищу  оцінку комісії приймається на роботу.

Стратегія роботи кадрової служби підприємства передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і «вирощування кадрів» усередині акціонерного товариства.

Головними   задачами   відділу   кадрів   у   роботі   з   молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування   й   адаптація   в   колективі,   створення   умов   для професійного і творчого росту.

Оскільки основними постачальниками молодих фахівців для нашого заводу є ПДТУ і МДГУ (у середньому 98 % щорічно), те робота, в основному, проводиться з її абітурієнтами і студентами.

З метою прогнозування творчого потенціалу і лідерських здібностей абітурієнтів і студентів ПДТУ і МДГУ розроблена і впроваджена система добору і дискретного моніторингу, що дозволяє підняти систему добору перспективної молоді на новий якісний рівень.

Для того, щоб одержати направлення на навчання від ВАТ «МК «Азовсталь» абітурієнти, діти працюючих підприємства (які мають середній бал атестата не нижче 8,0), проходять спеціалізоване психологічне тестування. З його допомогою виявляються особистісні якості, здібності і схильності претендента, робиться прогноз професійної успішності майбутніх фахівців.

Ті, що отримали направлення на навчання, беруть на себе зобов’язання не тільки добре учитися, але і додатково опанувати новими сучасними знаннями й уміннями.

Зараховані на навчання студенти які мають, так і ті що не мають цільового напрямку, знаходяться під постійним контролем фахівців відділу кадрів, керівників суспільних кафедр ПДТУ в ВАТ «МК «Азовсталь».

Аналіз успішності, результати і відгуки керівників виробничих практик дозволяють кадровій службі відбирати найбільш підготовлених, творчо мислячих, схильних до організаторської діяльності, що розділяють моральні цінності корпоративної культури підприємства молодих фахівців.

Щойно прийняті в акціонерне товариство співробітники проходять процес адаптації, тобто активного пристосування до змісту й умов праці, соціального середовища. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя підприємства і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

В ВАТ «МК «Азовсталь» розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:

а) орієнтацію — проведення кадровою службою лекцій знайомств знову надходять із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз’ясненням корпоративної політики ВАТ «МК «Азовсталь», знайомство з історією і традиціями підприємства в заводському музеї;

б) знайомство з новим місцем роботи — практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов’язками і вимогами, що до нього пред’являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами;

в) закріплення    молодих   робітників    за   більш   досвідченими    і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий виробничий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою;

г) асиміляцію — засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.

Контроль за ходом  адаптації  щойно  прийнятих працівників здійснюють керівники підрозділів, шефи-наставники молодих робітників і керівники стажування молодих фахівців, відповідальні працівники відділу кадрів.

Одним з напрямків адаптації є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових технологічних рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Досвід розвитку країн з ефективною ринковою економікою переконливо показує, що найбільш стійка база конкурентоспроможності ґрунтується на високій кваліфікації персоналу, його мотивації і бажання рішення проблем удосконалювання виробництва. Проведення в життя стратегій накопичування і збереження людського капіталу спонукує працівників підтримувати, удосконалювати і модифікувати свої знання, навички й уміння протягом  усього трудового життя.

Рішення цих задач покликана забезпечити система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів, основною метою якої є постійне приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з виробничими і соціальними умовами, формування  в них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати в нових умовах.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів на підприємстві носить безупинний характер і проводиться протягом  усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників. У табл. 2.2 зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники МК «Азовсталь».

Навчання і контроль здійснюється за допомогою таких методів як: електронні тести, автоіспити, охорона праці, бухгалтерський облік, Дистанційне навчання продуктам Mіcrosoft від THOMSON NETg, Excel, Project, Power Poіnt, Outlook.

 

Таблиця 2.2

Види навчання персоналу

Професійне навчання	Підвищення кваліфікації
Первинна професійна підготовка	Виробничо-технічні курси
Перепідготовка	Курси бригадирів і ін.
Навчання іншим (суміжним) професіям	Курси цільового призначення

Так у 2009 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала — 3156 чоловік (у 2007 році — 2445, у 2005 році – 2977 чоловік), у тому числі:

• в інститутах підвищення кваліфікації за межами м. Маріуполя — 210 чоловік;
• в інститутах підвищення кваліфікації м. Маріуполя — 170 чоловік.

Курси цільового призначення на комбінаті пройшли 2687 чоловік. Підвищення кваліфікації в УВЦ — 1784 чоловік. Навчання в школах на комбінаті пройшли 154 чоловік. Тренінги молодих фахівців на комбінаті  51 чоловік. За договорами і контрактами від комбінату у вузах і технікумах навчається наступна кількість трудящих комбінату (табл. 2.3). Розподіл робітників за видами навчання представлений в табл. 2.4.

Таблиця 2.3

Чисельність трудящих комбінату, що навчаються у вузах і технікумах

Навчається у вузах і технікумах з оплатою за контрактом:	2010/2011  н. р., чол.
На заочному відділенні ВНЗ	490
	вища	друга вища
	425	65
На денному відділенні вузах і технікумів	24
	технікум	ВУЗ
	8	16

Таблиця 2.4

Розподіл робітників за видами навчання

Види професійного навчання робітників	2008 р.	2009 р.	2010 р.
Усього	9324	11703	12710
Навчено новим професіям	2818	2854	3201
у тому числі: перепідготовлено робітників	1936	2014	2308
Навчено іншої професії	882	840	896
Підвищили кваліфікацію	6506	8849	9509
у тому числі: на курсах цільового призначення	2982	5950	6539
на курсах бригадирів	131	94	104
на виробничо-технічних курсах	3326	2805	2831
Пройшли атестацію	67	—	35

 

2.5  Аналіз трудових показників МК «Азовсталь»

Спочатку проведемо аналіз складу й структури персоналу. Ефективним засобом виявлення й мобілізації резервів зростання продуктивності праці є економічний аналіз трудових показників. Обсяг виробництва товарної продукції знаходиться в прямо пропорційній залежності від чисельності персоналу й продуктивності праці [22].

Метою аналізу є виявлення внутрішніх резервів економії робочої сили у зв’язку з більш раціональним розміщенням працюючих, їх завантаженням і використанням відповідно до отриманої професії, спеціальності й кваліфікацією.

Аналіз виконання плану по чисельності й складу починається з виявлення відповідності плану фактичної чисельності працівників по кожній категорії працюючих. При цьому визначається абсолютний і відносний надлишок або нестача працівників.

Далі проведемо аналіз кадрів по категоріях працюючим. У складі виробничих факторів, які визначають результати господарської діяльності підприємства, важливе місце займає трудова діяльність працюючих, спрямованому на виробництво продукції [23].

Вірний розрахунок працівників на підприємстві потрібний для наступного просування підприємства на ринок і знаходження оптимальної кількості робітників. Для цього будуть використані наступні показники: средньоспискова чисельність персоналу і його складові.

Аналіз кадрів по категоріях працюючих можна зробити на підставі даних наведених у табл. 2.4.

Аналіз руху робочої сили передбачає розрахунок наступних показників:

• коефіцієнта обороту робочої сили із прийому;
• коефіцієнта обороту робочої сили з вибуття;
• коефіцієнта загального обороту робочої сили;
• коефіцієнта плинності кадрів.

Таблиця 2.4

Аналіз складу й структури персоналу за категоріями за 2010 р.

Показники	план	факт	Абсолютне відхилення, осіб
Средньоспискова чисельність персоналу всього, осіб	20962	20656	-306
робітники, з них	18626	18988	-362
промислові	16888	17138	250
допоміжні	2462	1850	-612
службовців, з них	500	556	+56
керівників	200	236	+36
фахівців	300	320	-20

 

Коефіцієнт обороту робочої сили із прийому визначається відношенням кількості прийнятих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт обороту робочої сили з вибуття визначається відношенням кількості вибулих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників [24].

Коефіцієнт загального обороту робочої сили визначається відношенням суми прийнятих і вибулих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт плинності кадрів розраховується відношенням працівників, звільнених за власним бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді, до средньоспискової чисельності персоналу.

Розрахунок показників руху робочої сили здійснюється на основі даних табл. 2.5

Таблиця 2.5

Дані для розрахунку показників руху робочої сили

Показники	в 2010 р., осіб
Прийняті працівники, усього	1865
Вибуло працівників, усього	2172
Средньоспискова чисельність персоналу всього, осіб	20656

Коефіцієнт вибуття кадрів в 2010 р. склав 10 %, а коефіцієнт по прийому склав 9,03 %. Коефіцієнт загального обороту склав 19,5 %.

До можливих причин плинності кадрів відносять зміну місця проживання, незадоволення розмірами заробітку, незадоволення професії, несприятливі умови й режим праці, відсутність можливостей просування по службі, несприятливі соціально-психологічні умови.

Важливою умовою організації праці є співвідношення складу робочих характеру робіт. Для підприємства потрібні працівники певної професії й спеціальності. Рівень професійного забезпечення підприємства характеризується співвідношенням фактичної чисельності працівників до потреби в них (відповідно з виробничою програмою по кожній професії). Наявність цих даних показує надлишкове число робітників, або нестачу робітників і дозволяє приймати замовлення по поліпшенню трудових ресурсів [25].

Тепер проведемо аналіз використання робочого часу. Обсяг товарної продукції, що випускається, продуктивність праці залежить від використання робочого часу й трудової дисципліни.

Продуктивність – це ефективність використання ресурсів – праці капіталу, землі, матеріалів, енергії, інформації – під час виробництва різних товарів і надання послуг. Вона відображає взаємозв’язок між кількістю і якістю вироблених товарів або наданих послуг і ресурсів, які були витрачені на їхнє виробництво. Продуктивність дає можливість порівнювати виробництво на різних рівнях економічної системи з використаними ресурсами.

Аналіз використання робочого часу на МК «Азовсталь» наведений у табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Баланс робочого часу 2010 р.

Найменування показників	кількість людино-годин	Структура, %
1. Відпрацьовано, усього	37823642	85,17
2. Цілодобові простої	176256	0,39
3. Неявки на роботу, усього у тому числі:	6585208	14,83
чергові відпустки	4199152
відпустка за навчанням	515296
відпустка у зв’язку з вагітністю й пологами	2834
хвороби	1533120
інші неявки, дозволені законом	173422
неявки з дозволу адміністрації	158128
прогули	3256
4. Свята й вихідні	176256	0,4
5. Календарний фонд робочого часу	44408850	100 %

З наведених даних табл. 2.5 розрахуємо коефіцієнти використання робочого часу.

РЧ = 44408850 – 176256 – 4199152 – 37823642 = 2209800 (людино-годин).

Цей резерв часу можна використовувати для збільшення випуску продукції.

Таким чином, працівниками було відпрацьовано 85,17% з 100% календарного фонду робочого часу, це пов’язано з багатьма причинами наведеними вище. Був виявлений резерв часу в розмірі 2209800 людино — годин, за допомогою якого може збільшуватися обсяг виробництва.

Далі в роботі оцінимо вплив використання трудових ресурсів на виробництво.

У процесі аналізу, визначимо вплив використання трудових ресурсів на обсяг виробництва продукції (табл. 2.7). Установимо вплив двох факторів: зміна чисельності працюючих і зміна середньорічного виробітку на одного працюючого в 2010 р. у порівнянні з 2009 р.

У результаті збільшення продуктивності праці (при зниженні чисельності на 3,2 %) додатково було вироблен продукції на суму 306189,2 тис.грн.

Приріст виробництва продукції внаслідок збільшення продуктивності праці на ВАТ «МК «Азовсталь» при зниженні чисельності працюючих слід прийняти досить сприятливим.

 

Таблиця 2.7

Аналіз виконання плану по продуктивності праці

№ п/п	Показники	2009 р.	2010 р.	Відхилення	%
1.	Товарна продукція в діючих оптових цінах, тис. грн	6037515,3	6343704,4	306189,2	105,1
2.	Среднеспискова чисельність, чол.	21336	20656	-680	96,8
3.	Среднеспискова чисельність робітників, чол.	19635	18988	-647	96,7
4.	Загальне число відпрацьованих усіма робітниками за рік, чол. днів, тис.	38102	37823	-279	94,4
5.	Середнє число днів, відпрацьованих за рік одним робітником, дні (стр4/стр3)	277,0	274,2	-2,8	99,0
6.	Загальне число відпрацьованих усіма за рік тис. чол. годин	39265,4	36931,0	-2334,4	94,1
7.	Середня тривалість робочого дня, годин (стр6/стр4)	7,86	7,83	0,0	99,6
8.	Середньорічне вироблення на одного працюючого, грн/чол. (стр1/стр2)	277765,7	305396,9	27631,2	109,9
9.	Середньорічне вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр3)	334766,6	368820,0	34053,4	110,2
10.	Середньоденне вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр4)	1208,6	1345,0	136,4	111,3
11.	Среднечасове вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр6)	153,8	171,8	18,0	111,7

 

2.6  Проблеми системи управління персоналом на підприємстві

В результаті різноманітних типів аналізу авторами [7, 9, 26 – 30] були виділені загальні недоліки систем керування персоналом на Українських підприємствах.

За аналізом функціонування систем керування персоналом підприємства МК «Азовсталь», були виявлені часткові недоліки існуючої системи керування персоналом на підприємстві (табл. 2.8). Ті ж самі недоліки стосуються і багатьох інших підприємств галузі, що мають схожу структуру управління персоналом. В табл. 2.8 представлені як загальні недоліки систем керування персоналом українських підприємств, так і часткові недоліки, які стосуються «Азовсталі» та схожих металургійних підприємств.

Виявлені недоліки свідчать про те, що існуючі системи керування персоналом на ряді промислових підприємствах вкрай не відповідають сучасним розробкам, тенденціям і напрямкам у цій області й, безсумнівно, здебільшого потребують удосконалювання, а часом і в корінній реорганізації як системи керування, так і всієї кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом МК «Азовсталь» вцілому більш прогресивна ніж має середньостатистичне металургійне підприємство. Але вона має достатньо своїх недоліків (табл. 2.8) які здебільшого зпричинені недостатньою увагою керівництва до проблем керування персоналом, малим фінансуванням цих відділів.

Таблиця 2.8

Загальні й часткові недоліки системи керування персоналом підприємств

Найменування недоліку		Причини
Загальні недоліки
1. Невисокий рівень організаційної структури СУПП	— відсутність у суб’єктах малого бізнесу необхідних підрозділів і служб по керуванню персоналом; — відсутнє чітке розмежування функцій, тобто ті самі посадові особи наділяються відповідальністю за прийняття управлінських рішень в області керування персоналом; — більша частина обсягу робіт по керуванню кадрами виконується лінійними керівниками підрозділів.
2. Невисокий рівень кваліфікації керівників і фахівців кадрових служб	— відсутність відповідної освіти в керівників підрозділів і менеджерів кадрових служб; — згортання або урізування програм по навчанню співробітників і підвищенню їх професійної кваліфікації.
3. Невисокий рівень автоматизації персоналу кадрових служб	— недостатнє забезпечення співробітників підрозділів СУПП комп’ютерами й ін. оргтехнікою; — відсутність сучасного інформаційного й програмного забезпечення (програм по обліку й руху кадрів та ін.), комп’ютерних баз даних.
4. Низький рівень оплати праці персоналу кадрових служб	— низька ефективність існуючих систем оплати праці; — відсутність системи додаткового матеріального стимулювання працівників, що враховує перспективи їх  професійного росту, особисту ініціативу й обсяги виконуваних робіт

Продовження таблиці 2.8

Найменування недоліку	Причини
Часткові недоліки
1. Висока плинність кадрів	— великий обсяг робіт; — низька оплата праці.
2. Неефективність структури кадрових служб	— невиправдана широта управлінського апарата в порівнянні із числом рядових менеджерів.
3. Слабке інформаційне забезпечення	— відсутність доступу або навичок користування мережею Internet та ін. сучасними інформаційними технологіями.
4. Невисокий рівень організації документообігу	— не розроблений графік документообігу усередині підрозділів системи керування персоналом і між ними; — повільність реєстрації й обліку руху укладених договорів; — відсутність кваліфікованих співробітників.
5. Низька ефективність роботи кадрових служб	— відсутність посадових інструкцій для менеджерів і керівників кадрових служб; — нерівномірний розподіл обов’язків між співробітниками.
6.              Старіння персоналу	—                 вік працівників кадрових служб здебільшого близький до пенсійного; —                 використання радянських методів управління

Моніторинг функціонування системи керування персоналом підприємства повинен здійснюватися постійно й вчасно фіксувати зміни, що відбуваються. Оцінка, здійснювана в результаті моніторингу, є одним з найважливіших інструментів формування й удосконалювання кадрової стратегії й політики підприємства. Вона є своєрідним «наскрізним» видом кадрової роботи, оскільки тісно пов’язана із широким колом проблем керування й сприяє (у явному або неявному виді) їх рішенню у всіх структурних елементах системи керування персоналом. Тільки на основі об’єктивної оцінки різних факторів і умов представляється можливим вибрати з наявних альтернатив доцільний варіант рішення тієї або іншої кадрової проблеми.

Ігнорування цих питань на практиці може привести до розробки й реалізації неефективних кадрових рішень, негативно вплинути на функціонування системи керування персоналом її розвиток, економічні показники діяльності підприємства в цілому.

Керівництву підприємства «Азовсталь» необхідно більше уваги приділяти проблемам системи управління персоналом, особливо при таких значних змінах на підприємстві, що відбуваються сьогодні (були розглянуті вище). Проведений аналіз виявив необхідність деяких змін в організації системи управління персоналом, а також важливість впровадження заходів по моніторингу потреб персоналу. В третьому розділі дипломної роботи представимо наші рекомендації що до необхідних дій, як керівництва з управління персоналом, так і інших наявних керівників.

 РОЗДІЛ ІІІ  УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА МК «АЗОВСТАЛЬ»

3.1 Структура дирекції по персоналу МК «Азовсталь»

Дирекція по персоналу МК «Азовсталь», є функціональним підрозділом підприємства, що здійснюють діяльність, пов’язану із забезпеченням трудовими ресурсами. Структура дирекції по персоналу представлена на рис. 3.1.

Дирекція по персоналу очолюється директором по персоналу. Директор по персоналу є членом дирекції МК «Азовсталь», керівником, що працює за принципом «першого керівника», використовує у своїй роботі організаційно-розпорядчі, економічні й соціально-психологічні методи керування.

Метою діяльності директора по персоналу є створення умов для стійкої виробничо-господарської діяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати, раціонального добору, підготовки, розміщення й використання персоналу.

Основними завданнями, розв’язуваними директором по персоналу є: удосконалювання організаційної структури комбінату, розробка політики комбінату і її реалізація в області добору, підготовки, розміщення й використання кадрів, удосконалювання організації праці, системи оплати й стимулювання результатів праці.

Директор по персоналу в рамках виконання своїх функцій повинен здійснювати перспективне й поточне планування процесів удосконалювання організації праці, системи оплати праці, організації матеріального й морального заохочення працівників на  комбінаті, організувати розробку нормативної документації з питань організації праці й заробітної плати, роботи з кадрами, здійснювати керування технічною підготовкою організації праці й управління, заробітної плати й роботи з кадрами, організувати оперативно-календарне планування й регулювання руху трудових ресурсів, і їх ефективне використання.

Директор по персоналу несе відповідальність відповідно до чинного законодавства й локальними нормативними актами комбінату за невиконання або неналежне виконання покладених на нього даною посадовою інструкцією обов’язків. Він безпосередньо підпорядковується Генеральному  директорові. Директорові по персоналу у свою чергу безпосередньо підлеглі працівники й підрозділи комбінату відповідно до наказів Генерального директора й структурною схемою управління ВАТ «МК «Азовсталь».

Керування кадрів є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату й підпорядковується директору по персоналу. Безпосереднє керівництво управлінням здійснює заступник директора -начальник управління кадрів.

Метою діяльності управління кадрів є створення умов для проведення комбінатом конкурентоспроможної продукції й досягнення високих економічних результатів виробничо-господарської й соціальної діяльності комбінату.

Основними завданнями керування кадрів є забезпечення виробничої й соціальної програм кадрами за рахунок трудових ресурсів, добору, розміщення й підвищення кваліфікації кадрів, здійснення військового обліку особового складу комбінату.

Управління кадрів відповідно до покладених на нього завдань здійснює функції:

— перспективне й поточне планування комплектації й підготовки кадрів;

— організація робіт зі стандартизації;

— керування технічною підготовкою комплектації роботи з кадрами;

— організація роботи;

— організація комплектації й підготовки кадрів, удосконалювання соціальної структури й кадрового потенціалу колективу комбінату;

— організація керування й метрологічного забезпечення  діяльності керування;

— оперативне керування комплектацією й підготовкою кадрів;

— управління праці й заробітної плати;

— організація творчої діяльності трудового колективу комбінату й управління кадрів;

— організація фінансової діяльності;

— облік і звітність;

— економічний аналіз.

Заступник директора – начальник керування кадрів є відповідальним і повноправним керівником, що використовує у своїй діяльності економічні, організаційно-розпорядчі, соціально-психологічні методи управління трудовим колективом.

Основними завданнями заступника директора – начальника управління кадрів є:

• організація забезпечення комбінату трудовими ресурсами за рахунок добору, розміщення й підвищення кваліфікації кадрів;
• створення кадрового резерву й робота з ним;
• організація системи обліку кадрів;
• організація військового обліку особового складу комбінату.

Заступник директора – начальник керування кадрів відповідно до покладених на нього завданнями й функцій повинен здійснювати перспективне й поточне планування комплектації й підготовки кадрів, організувати дослідження й розробку стандартизованих параметрів оцінки кадрового складу, здійснювати управління технічною підготовкою комплектації й роботи з кадрами, організувати облік особового складу комбінату. Крім того, на нього покладена організація комплектації й підготовки кадрів удосконалювання соціальної структури й кадрового потенціалу колективу комбінату, організація оргтехнічного й метрологічного забезпечення діяльності управління, оперативне управління комплектацією й підготовкою кадрів, керівництво організацією фінансового забезпечення по регулюванню кадрового потенціалу трудового колективу комбінату, організація комплексного економічного аналізу впливу кадрового потенціалу на виробничо-господарську діяльність комбінату.

Заступник директора – начальник управління кадрів підпорядковується безпосередньо директору по персоналу. У свою чергу йому безпосередньо підлеглі працівники управління кадрів.

Управління організації праці й заробітної плати (УОПЗП)  є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату й перебуває в підпорядкуванні директора по персоналу. Безпосереднє керівництво управлінням здійснює начальник УОПЗП.

Метою діяльності УОПЗП є створення умов для стійкої виробничо-господарської діяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати.

Основними завданнями УОПЗП є: забезпечення робіт з удосконалювання організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального й морального стимулювання працівників комбінату.

Управління організації праці й заробітної плати відповідно до покладених на нього завданнями  здійснює функції:

• перспективне й поточне планування;
• нормування праці;
• організація праці;
• удосконалювання структури заробітної плати;
• контроль;

• організація творчої діяльності трудового коллективу;
• аналіз.

Начальник УОПЗП  є відповідальним і повноправним керівником, що здійснюють свою діяльність на основі принципу єдиноначальності, економічних, соціально-психологічних і організаційно-розпорядчих методів керування колективом.

Метою діяльності начальника УОПЗП є створення умов для стійкої виробничо-господарської     діяльності комбінату  шляхом організації праці й заробітної плати. Структура УОПЗП представлена на рис. 3.3.

Основними завданнями начальника УОПЗП є: забезпечення робіт з удосконалювання організації праці, керування проведенням, формами і системами заробітної плати, матеріальним й моральним стимулюванням працівників комбінату.

Начальник УОПЗП  у процесі діяльності виконує функції й зобов’язаний:

• здійснювати перспективне й поточне планування, нормування й організацію праці, удосконалювання структури заробітної плати;
• організувати контроль над правильністю застосування затверджених норм і розцінок, дотриманням штатної дисципліни, правильністю застосування тарифних ставок, окладів, надбавок, доплат, правильністю тарифікації робіт і встановленням розрядів робітникам;
• організувати аналіз якості застосовуваних норм витрат праці й нормативів у структурних підрозділах комбінату, виконання діючих норм виробітку по цехах, ділянках, професіях робітників, аналіз причин відхилень від проектованих показників працезатрат, організації й структури заробітної плати по підрозділах комбінату, окремим категоріям і професіям працівників.

Начальник УОПЗП адміністративно підпорядковується директору по персоналу. Начальникові УОПЗП адміністративно підлеглі працівники керування у відповідності зі структурною схемою керування УОПЗП, начальник лабораторії.

Адміністративний відділ (АВ) є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату, що перебуває в адміністративнім підпорядкуванні директора по напряму, згідно з наказом генерального директора ВАТ «МК «Азовсталь». Безпосереднє керівництво адміністративним відділом здійснює начальник відділу. Структурна схема адміністративного відділу представлена на рис. 3.4.

Основними завданнями адміністративного відділу є:

• організація й ведення діловодства в системі керування комбінату;
• організація документообігу й інформаційних потоків на комбінаті;
• облік вхідної й вихідної кореспонденції;
• здійснення контролю над підготовкою, оформленням і своєчасним виконанням розпорядчих документів;
• своєчасне доведення наказів, розпорядчих і службових документів до виконавців і зацікавлених осіб;
• організація поштового забезпечення.

У процесі діяльності адміністративний відділ відповідно до покладених на нього  завдань здійснює функції:

а) здійснює розробку заходів щодо вдосконалювання організації діловодства в системі керування комбінату;

б) здійснює розробку єдиного порядку документообігу, організації роботи з документами, інформаційно-пошукових систем, контролю виконання й підготовки документів до передачі в архів комбінату;

в) здійснює заходи щодо прискореного проходження й виконанню документів, узагальнення й аналіза інформації про виконавчу дисципліну на комбінаті;

г)  здійснює заходи щодо виготовлення, використання, обліку й зберіганню печаток, штампів і фірмових бланків на комбінаті;

ґ) здійснює організаційно-методичну роботу з питань діловодства в структурних підрозділах;

д) здійснює підготовку, за вказівкою керівництва комбінату, необхідних інформаційних матеріалів по контролю виконання організаційно-розпорядчих документів на комбінаті;

е) здійснює експедиційну обробку документів;

є) здійснює поштове обслуговування підрозділів комбінату;

ж) здійснює в архіві комбінату зберігання документації відповідно до встановлених правил і нормативних актів;

з) здійснює розробку зведеної номенклатури справ на комбінаті й надає практичну допомогу структурним підрозділам під час формування номенклатури справ;

и) здійснює розмноження наказів, розпоряджень і службової документації;

і) здійснює своєчасне доведення до виконавців організаційно-розпорядчих і директивних документів;

ї) здійснює впровадження в канцелярії сучасних інформаційних технологій обробки управлінської документації;

й) здійснює видачу й реєстрацію відрядних документів;

к) здійснює функції по забезпеченню  й обслуговуванню роботи керівництва комбінату;

л) здійснює оперативне виконання завдань або доручень директора по напряму;

м) здійснює роботу із заявами, обігами, скаргами, що зробили на ім’я дирекції комбінату;

н) здійснює разом з УОПЗП систему вдосконалювання організації й оплати праці працівників адміністративного відділу;

о)  здійснює підготовку й підвищення кваліфікації кадрів у відділі;

п) здійснює роботу з охорони праці, техніки безпеки, протипожежної безпеки;

р) здійснює організацію робочих місць, умови праці співробітників у відділі;

с) здійснює оперативний облік виконаної роботи, обслуговування управління комбінату.

Аналіз дирекції по персоналу ВАТ «МК «Азовсталь» як підрозділу життєздатної організаційної структури керування підприємства показує, що основне навантаження цього підрозділу припадає на функції загальної координації й розподілу ресурсів.

Виконання Дирекцією своїх функцій у рамках одного підрозділу дає можливість сказати, що в цілому наявна система керування трудовими ресурсами життєздатна. Поширюючи даний висновок на підприємство в цілому, необхідно констатувати факт, що організаційна структура підприємства в розділі керування трудовими ресурсами також достатньо життєздатна.

3.2 Розробка стратегії аутсорсинга персоналу для підвищення життєздатності дирекції по персоналу ВАТ «МК «Азовсталь»

У сучасних умовах великим компаніям необхідно швидко реагувати на зміни ринку, вчасно розширювати виробництво, відкривати нові напрямки – усе це можливо тільки за допомогою вмілого керування людськими ресурсами. Передаючи частину HR- функцій аутсорсинговим організаціям, компанія стає більш гнучкою в умовах мінливої економіки.

Оксфордский словник англійської мови дає наступне визначення дієслова «outsource»: одержувати що-небудь згідно з контрактом (договору) від зовнішніх джерел (організацій або сфер діяльності); виконання робіт з контракту (договору).

У контексті SIO 9001:2000 «процес аутсорсинга» визначається як процес, який організація ідентифікувала як процес, необхідний для системи менеджменту якості, але який буде виконуватися силами сторонньої організації (поза рамками розглянутого підприємства).

Процес аутсорсинга може виконуватися постачальником послуги, який повністю незалежний від організації або який є частиною однієї головної організації (тобто окремий підрозділ, департамент, що не входять у ту ж систему менеджменту якості). Процес аутсорсинга може бути забезпечений (реалізований) на території організації, зовнішніх майданчиках (інших організацій) або яким-небудь іншим способом.

Управління потужностями це різновид аутсорсинга, при якому відповідальність за управління персоналом, власністю, устаткуванням лягає на постачальника послуг. Крім того, існують такі форми аутсорсинга:

• повний;
• частковий;
• спільний;
• трансформаційний аутсорсинг;
• аутсорсинг спільних підприємств;
• частка в акціонерному капіталі партнера.

При повному аутсорсингу штат співробітників і активи переводяться до постачальника послуг на увесь час дії контракту. При частковому аутсорсинге, більша частина персоналу й активів залишається в керуванні клієнтом. Спільний аутсорсинг передбачає участь постачальника на партнерських підставах у розподілі прибутку й ризиків. Трансформаційний аутсорсинг відрізняється від повного лише тим, що по завершенню проекту персонал і активи вертаються під контроль до замовника. Існує також форма, що передбачає створення нової компанії з передачею їй зазначених контрактом функцій, вона називається аутсорсинг спільних підприємств.

Цікаво, що нове підприємство крім обслуговування замовника надає послуги ще й зовнішнім клієнтам, тим самим, збільшуючи свою надійність і підвищуючи якість надаваних послуг.

Частка в акціонерному капіталі, як форма аутсорсинга, використовується для контролю над якістю обслуговування й одержання додаткових фінансових вигід для замовника-акціонера.

Існують дві найбільш часто розглянуті ситуації, коли вирішується питання про застосовність (визначення) рівня керування процесами аутсорсинга:

а) коли в організації є компетентність і можливість виконувати процес, але вона вирішила передати цей процес на аутсорсинг (по комерційних або іншим міркуванням). У цьому випадку критерії керування процесом повинні бути вже заздалегідь ідентифіковані й віднесені до вимог до постачальника процесу аутсорсинга, при необхідності;

б) коли організація не має компетентності, щоб виконати процес самостійно, і вибирає аутсорсинг. У цьому випадку організація повинна впевнитися, що пропоноване постачальником керування процесом аутсорсинга адекватно. У деяких випадках може виникнути необхідність залучення зовнішніх фахівців для оцінки адекватності пропонованого керування.

Може бути корисно, і навіть необхідно, визначення деяких або всіх пропонованих методів для керування процесами аутсорсинга в контракті (договорі) між організацією й постачальником послуг. Проявляючи обережність при роботі з постачальником, не варто, однак, перешкоджати постачальникові впроваджувати інновації в процеси аутсорсинга.

Для забезпечення високої якості обслуговування постачальника послуг необхідна наявність наступних факторів:

• постачальник повинен бути визнаним фахівцем у даній сфері;
• постачальник повинен мати гарну репутацію в професійних колах та висококваліфікований персонал;
• необхідно приділити особливої увагу місцю розташування центрів обслуговування й обігу персоналу;
• клієнт повинен високо цінуватися постачальником;
• у постачальника повинен бути стимул до постійного вдосконалювання.

Багато компаній, не бажаючи зосереджувати зусилля на другорядних напрямках, застосовують аутсорсинг бізнес-процесів (Business Process Outsourcing – BPO), який характеризується обслуговуванням таких процесів, як фінанси, бухгалтерія, трудові ресурси, постачання, нарахування й облік зарплати, обчислення оподатковування, центри обслуговування споживачів і інші.

Метод виконання робіт і проектів, здійснюваних власними силами, називається інсорсингом. Інсорсинг допомагає компаніям вибрати шлях, може більш коштовний, але менш ризикований, тому що виконання деяких аутсорсинговых проектів по різних причинах закінчується провалом. Серед основних причин, некомпетентність постачальника послуг, перезавантаження його замовленнями, залучення субпідрядників. Багато замовників, прагнучи максимально отримати вигоди від постачальника послуг, вибирають його на конкурсній основі.

При виборі постачальника послуг рекомендується скористатися його ідеальним образом, тобто уявити собі партнера, розписавши всі свої потреби, які б ви прагли максимально задовольнити з одночасним підвищенням якості й зниженням витрат. Важливим методом ефективних аутсортинговых відносин є розробка концепції партнерства. Звичайно в контракті про партнерство визначаються цілі обох сторін і гнучкі механізми використання нових можливостей у зв’язку наміченим співробітництвом. Одним з розповсюджених варіантів аутсортингового співробітництва є укладання контракту на безконкурентній основі. Звичайно такі контракти укладаються за рекомендацією консалтингових фірм, які вивчивши проблеми клієнта можуть його кваліфіковано зорієнтувати що до ситуації на ринку й потенційного постачальника послуг. Або Клієнт сам, вивчивши ситуацію на цьому ринку, зупиняється на одному з них. Серед переваг укладання контракту на безконкурентній основі звичайно називають економію часу й коштів, пов’язаних із проведенням тендера.

Таким чином, досягнення конкурентної переваги за рахунок постійного підвищення якості обслуговування й зниження витрат, привертає велику увагу не тільки потенційних клієнтів, але й консультантів, теоретиків здатних уважно досліджувати цей напрямок і збагатити своїми знаннями практиків бізнесу.

Одним з ресурсів підвищення конкурентоздатності  ВАТ «МК «Азовсталь» є оптимізація системи керування персоналом. Для забезпечення росту кадрового потенціалу пропонується впровадження системи аутсорсинга  в області керування кадрами підприємства, тобто на  базі структури керування кадрами створюється відділ по роботі з персоналом або центр по роботі з персоналом, виділяється в самостійний, у певному смислі холдинговий підрозділ.

В аутсорсингу закладена унікальна можливість швидкого реагування на виникаючі проблеми, одержання прибутку за рахунок надання послуг на вільному ринку, формування позитивного іміджу на ринку й значного зменшення витрат на навчання персоналу. Крім того, усі тренінги, школи, інтерв’ю по компетенціям і т. п. обійдуться на порядок дешевше, оскільки в центрі знижується собівартість продукту, адже комбінат буде платити заробітну плату співробітникам центру. Аутсорсинг значно спрощує взаємини із працівником, схема взаємин складається за принципом клієнт- замовник.

Функції які покладають на виносний центр:

• участь у розробці кадрової політики й стратегії комбінату;
• методичне забезпечення й підтримка в області навчання й розвитку персоналу;
• розробка системи й організація навчання персоналу;
• дослідження ринку праці. Формування бази даних зовнішнього резерву;
• розробка моделей компетенцій і профілів посад;
• розробка методики й проведення оцінки, атестації персоналу комбінату;
• формування основ корпоративної культури (підтримка корпоративної культури, іміджеві заходи);
• кар’єрне планування фахівців, формування кадрового резерву.

При цьому внутрішній підрозділ УК (управління кадрів) виконує координуючі функції:

• визначає потребу в персоналі;
• добір персоналу;
• переміщення персоналу;
• участь у кар’єрнім плануванні;
• накопичення даних про працівників;
• аналіз змісту праці;
• соціальний захист;
• облік і контроль персоналу;
• участь у роботі виносного центру.

Таблиця 3.1. Порівняльні переваги й недоліки внутрішньої структури УК і виносного центру

Управління кадрів (внутрішня структура)
№	плюси	мінуси
1.	Зацікавленість у дотриманні конфіденційності (можна розраховувати на це)	«затертий» погляд зсередини
2.	Зростає керованість	Мінімальний досвід
3.	Максимально володіє інформацією для реалізації поставлених цілей	Не має необхідних людських (професійних) ресурсів для реалізації всіх ідей
4.	Витрати на утримання керування перебувають усередині підприємства	Витрати на утримання управління не завжди виправдовують себе
5.	Можливість швидкого реагування на виникаючі проблеми	Найчастіше скачується на «гасіння пожеж» і «затикання дір»
6.		Складність зі звільненням неугодних співробітників
Центр по роботі з персоналом (виносна структура)
№	плюси		мінуси
1.	Працюючи з багатьма організаціями, має великий досвід
2.	Незалежне судження, думка, підхід
3.	Акумулювання інноваційних технологій, професіоналізм
4.	Готовність у найкоротший термін надати необхідну кількість фахівців різного рівня й професіоналізму

Продовження таблиці 3.1

№	плюси	мінуси
5.	Зацікавленість у дотриманні конфіденційності
6.	Зростає керованість
7.	Максимально володіє інформацією для реалізації поставлених цілей
8.	Витрати на утримання відділу залишаються усередині комбінату
9.	Можливість швидкого реагування на виникаючі проблеми
10.	Можливість одержання прибутку за рахунок надання послуг на вільному ринку	Необхідність в інвестиції центру
11.	Значне зменшення витрат на навчання персоналу
12.	Являючись одним з підрозділів холдингу (або юр. особою), при цьому працюючи зі сторонніми організаціями, формує позитивний імідж комбінату на ринку (схована реклама)
13.	Відносини будуються за принципом клієнт-замовник

3.3  Рекомендації до побудови системи мотивації МК «Азовсталь»

Мотивація кар’єри персоналу сприяє розвитку самої організації. Підвищена увага до особистого кар’єрного розвитку з боку організації породжує вірність їй і, отже, знижує плинність кадрів, що веде до скорочення витрат на заходи щодо поповнення персоналу. Крім того, з’являються стабільні орієнтаційні настанови персоналу на досягнення позитивних для організації кінцевих результатів, що забезпечує взаємну вигоду як для неї, так і для працівника.

Комплексна система мотивації на досягнення кінцевих результатів приводить до зміни змісту й структури соціально-психологічного клімату в бажаному напрямку (на підвищення продуктивності і якості праці і т.д.). Вона повинна відображати об’єктивну тенденцію соціально-економічного розвитку колективу (підвищення рівня конкурентоспроможності, стабільності, надійності).

Групою «Метінвест» було заявлено, що пріоритетним напрямком досягнення стратегічних цілей підприємств групи є ефективне використання наявних можливостей. Особлива увага приділяється програмі безперервних операційних поліпшень. Основна їх ціль — досягтися стану, коли кожний співробітник щодня на своєму робочім місці буде прагнути працювати ефективніше, збільшуючи прибутковість і конкурентоспроможність компанії.

Саме напрямку ефективного використання наявних можливостей і має віддаватися пріоритет у роботі управління персоналом. Одним з його проектів рекомендуємо побудову системи мотивації за ключовими показниками ефективності (КПЕ, кількісні показники, використовувані для моніторингу, оцінки й управління оперативною ефективністю підприємства, що сполучаються з його стратегічними цілями) [33]. Проект на підприємстві має впроваджуватися разом із цеховими комісіями, фінансовою й технічними службами, а також дирекцією по персоналу. При досягненні своїх цілей він має дозволити збільшити як загальну ефективність виробництва, так і дохід працівників, залучених у дану систему.

При існуючій системі преміювання премія більшості працівників комбінату визначається, виходячи з виконання плану виробництва й плану по госпрозрахунковій собівартості, і залежить від результатів роботи всього колективу. У системі КПЕ премія працівника залежить від виконання тільки тих показників, на які він впливає особисто.

Преміювання по системі КПЕ — додатковий прибуток, по додатковій системі мотивації. Система мотивації по КПЕ не пов’язана з існуючою системою оплати праці й не впливає ні на неї, ні на розміри заробітної плати, ні на принципи формування фондів оплати праці цехів комбінату. Уже сьогодні можна впевнено стверджувати про її дієздатність. Керування підприємством на основі КПЕ — одна із кращих світових практик, що дозволяє використовувати в процесі ефективного управління кожного співробітника. Економічний ефект від впровадження цієї системи на «МК ім. Ілліча», ЕМЗ і ХТЗ в 1 кв. 2011 р. склав 138,39 млн грн., середній розмір додаткової премії на «МК ім. Ілліча» — 1555 грн. на одного працівника. [34] Система КПЕ дозволяє визначити ключові показники ефективності для всіх рівнів організації й відслідковувати прогрес у їхньому поліпшенні на підставі статистики й регулярного моніторингу, а у випадку виникнення відхилень — оперативно вживати коригувальні дії [35].

В результаті аналізу системи виділимо наступні переваги:

а) для керівників це:

• можливість ефективно передавати поставлені завдання на нижній рівень за допомогою постановки цілей за конкретними показниками;
• можливість оперативно й регулярно відслідковувати виконання підлеглими поставлених завдань, можливість аналізу відхилень у зазначених показниках і впровадження коригувальних дій;
• можливість передавачі проблем, пов’язаних з досягненням цільових показників, на верхні рівні й, при необхідності, використовувати втручання керівників з метою рішення проблеми (тому що КПЕ нижнього рівня впливає на КПЕ верхнього рівня).

б) для співробітників це:

• чітке розуміння того, за що вони одержують додаткову премію;
• контролюємість показників;
• у випадку виникнення відхилення — можливість оперативної передачі суті проблеми керівникові через статистику по показниках;
• можливість реалізації власних ініціатив;
• безперервний саморозвиток і, як наслідок, підвищення кваліфікації.

Надалі, можна порекомендувати щоб для кожного співробітника, залученого в систему, розроблялись цільові значення КПЕ. Як правило, вони краще затверджених по бізнес-плану. Неодмінною умовою при їхній розробці й затвердженні є те, що, з одного боку, вони повинні бути амбіційними, з іншого боку — досяжними. Досягнення цільових значень вимагає розробки й виконання програм організаційно-технічних заходів, постійної роботи кожного співробітника по пошуку й використанню прихованих резервів. Співробітники, які досягнуться встановлених цільових значень КПЕ, одержать додаткову премію в розмірі до 100% свого окладу (тарифної ставки).

Зважаючи на те, що система КПЕ на комбінаті вводиться вперше, можемо порекомендувати, щоб в 2012 році у систему були залучені працівники від начальників цехів до старших робітників. 

3.4  Рекомендації по модернізації корпоративної культури 

3.4.1 Розробка напрямів корпоративних тренінгів для МК «Азовсталь»

Останнім часом  найбільш затребуваним і ефективним методом розвитку й адаптації персоналу у світовій практиці є тренінг.

Тренінг — це курс активного навчання співробітників умінням і навичкам, необхідним для ефективного досягнення цілей стратегічного розвитку підприємства. Такі обов’язкові елементи тренінгу, як мозкові штурми, рольові ігри, ситуаційні кейси (коли на конкретних чи вигаданих прикладах діяльності компанії потрібно знайти правильне рішення в критичній ситуації), дозволяють уникнути самої гострої і хворобливої проблеми і навчитися не на власних помилках. Цілями і задачами психологічних тренінгів є розвиток і гармонізація особистості учасника, і тільки як наслідок — рішення проблем виробництва.

Цікаві наступні цифри, що говорять про масштаби проходження тренінгів на Заході. В Англії в 1983 році 45 % працюючого населення пройшли так називаний off-the-job traіnіng — навчання поза робочим місцем, а в 1998 році — 55 %. За ці ж п’ятнадцять років відсоток тих, що пройшли навчання на робочому місці (on-the-job traіnіng) збільшився з 40 % до 52 %. У США тренінг у тій чи іншій формі став невід’ємною частиною корпоративної культури. [21]

В відділі кадрів МК «Азовсталь» розроблені напрями пріоритетних тренінгів: «Ділове спілкування і формування модулів успішного поводження», «Ділове спілкування і психологія управління», «Формування модуля наполегливого поводження і стратегічного мислення менеджера».

Є актуальним подальший розвиток зазначених вище тренінгів, та розробка нових тем і проектів.

Корпоративний тренінг, так само як і його розповсюджені синоніми: бізнес тренінг, внутріфірмове навчання — поняття, утворені практикою роботи організацій, великих фірм і компаній. Їхнє основне значення можна коротко охарактеризувати так: підготовка й розвиток навичок персоналу для ефективної роботи в даній організації. Потрібно наголосити на обох складових, тобто на ефективну роботу й саму організацію.

В умовах підприємства, що розглядається енобхідне кінцеве завдання корпоративного тренінгу – внесок у зростання прибутку комбінату. Корпоративний тренінг принципово відрізняється від навчання в рамках бізнес — утворення, яке спрямовано на те, щоб закласти загальні уявлення про основні області й способах ведення бізнесу. У повсякденній практиці МК «Азовсталь», на наш погляд, немає необхідності та часу знайомити співробітників з основами, історією, оглядами розвитку різних підходів, моделей і методів роботи. Наша організація може дозволити собі відірвати від роботи й направити на навчання своїх співробітників (особливо менеджерів) лише на короткий час. Тому рекомендуємо тривалість тренінгу –від одного до п’яти днів.

До видів тренінг-програм, за якими, на наш погляд, повинне відбуватися навчання персоналу заводу, належать такі:

• тренінгрпрограми для керівників заводу, менеджерів з персоналу й працівників кадрових служб (спрямовані на стратегічне керування конкурентоспроможністю заводу, що зв’язана зі стратегічним плануванням, аналізом місії, цілями й пріоритетами заводу);
• тренінгрпрограми із системи керування персоналом (новітні методи проведення управлінських процедур при створенні систем атестації й моніторингу й тестування при доборі працівника до колективу, методики проведення кадрового аудита із проактивними психологічними методиками в діагностиці персоналу й механізми колективної й організаційної мотивації);
• тренінгрпрограми, у яких розглядаються принципи антикризового керування (проведення діагностики стану й оцінки перспектив заводу, розробки стратегії виходу із кризи й шляхів санації заводу);
• тренінгрпрограми, у яких розглядаються сучасні психотехнології в кадровій роботі (система діагностики персоналу, пов’язана із застосуванням методик оцінки людського капіталу);
• тренінгрпрограми для менеджерів по продажах (пошук клієнтів і створення клієнтської бази, психологія спілкування із клієнтами, попередні переговори за телефоном і керування власною організованістю із впливом продавця на прийняття клієнтом рішень щодо покупки із установленням довгострокових відносин із клієнтами; ведення переговорів: підготовка до зустрічі, відкриття переговорів, перше враження, надання послуг, аргументація, розгляд заперечень, переговори про ціну, завершення переговорів);
• тренінгрпрограми, які розглядають управлінський облік, управлінські фінансові звіти, класифікацію витрат, аналіз беззбитковості, збутову політику, формування бюджету заводу.

Успіх реалізації нових знань працівника до конкретного виробничого середовища і колективу виявляється в мірі збігу результатів його роботи і реального підвищення інноваційності мислення з вимогами, що до нього пред’являються.

Реалізація нових тренінг технологій спрямована на формування високоінтелектуального, творчо мислячого, з високими моральними цінностями кадрового складу ВАТ «МК «Азовсталь», здатного досягти світового рівня продуктивності розумової і фізичної праці, зберегти і розвинути професійні знання, уміння і навички і домогтися лідируючих позицій у конкурентній боротьбі.

3.4.2 Розробка тесту для оцінки рівня корпоративної культури на металургійному підприємстві

Наявний рівень корпоративної культури підприємства потребує постійного моніторингу. Для цого розробимо тестування робітників підприємства.

В пропонуємому далі тестуванні у серії тверджень, згрупованих по чотирьом ознакам: робота, керування, мотивація й мораль, характеризується організаційна культура підприємства. При оцінці використовується 10-бальна шкала. Якщо затвердження повністю збігається з думкою робітника, то ставиться 10 балів, якщо суперечить вашим установкам — 0 балів і т.д.

Перелік пропонуємих питань (тверджень):

• в нашій організації знову найнятим працівникам надається можливість оволодіти спеціальністю;
• у нас є чіткі інструкції й правила поведінки всіх категорій працівників;
• наша діяльність чітко й детально організована;
• система заробітної плати в нас не викликає дорікань працівників;
• усі, хто бажає, у нас можуть придбати нові спеціальності;
• в нашій організації налагоджена система комунікацій;
• у нас ухвалюються своєчасні й ефективні рішення;
• ретельність і старанність у нас заохочуються;
• в наших підрозділах налагоджена розумна система висування на нові посади;
• у нас культивуються різноманітні форми й методи комунікацій (ділові контакти, збори, інформаційні бюлетені й ін.);
• наші працівники беруть участь у прийнятті рішень;
• ми підтримуємо гарні взаємини один з одним;
• робочі місця в нас обладнані;
• у нас немає перебоїв в одержанні внутріфірмової інформації;
• у нас організована професійна (продумана) оцінка діяльності працівників;
• взаємини працівників з керівництвом гідні високої оцінки;
• усе, що потрібно для роботи, у нас завжди під рукою;
• у нас заохочується двостороння комунікація;
• дисциплінарні заходи в нас застосовуються як виключення;
• у нас проявляється увага до індивідуальних відмінностей працівників;
• робота для мене цікава;
• на нашому підприємстві заохочується безпосереднє звернення майстрів і бригадирів до керівництва;
• конфліктні ситуації в нас дозволяються з урахуванням реальності обстановки;
• старанна праця в нас усіляко заохочується;
• трудове навантаження в нас оптимальне;
• у нас практикується делегування повноважень на нижні ешелони управління;
• у наших підрозділах панують кооперація й взаємоповага між працівниками;
• наша організація націлена на нововведення;
• наші працівники горді за свою організацію.

Для визначення результату тестування працівників потрібно підрахувати бали. Для цього потрібно скласти показники всіх відповідей.

Далі необхідно підрахувати середній бал за наступними ознаками.

Робота – 1,5,9, 13, 17,21,25;

Комунікації – 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управління – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

Мотивація й мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Індекс визначається по загальній сумі отриманих балів Найбільша кількість балів — 290, найменше — 0. Показники свідчать про наступний рівень організаційної культури:

290…261 – дуже високий;

260…175 – високий;

174…115 – середній;

нижче 115 – що має тенденцію до деградації.

Вузькі місця організаційної культури визначаються по середніх значеннях у балах по секціях. Показники в балах за ознаками свідчать про наступний стан у колективі:

10…9 – чудове;

8…6 – мажорне;

5…4 – помітна зневіра;

3…1 – упадкове.

Пропоновані вище 29 тверджень мають бути зібрані в процесі опитування керівників середньої й вищої ланки управління. Усі вони значимі. Тому показник нижче 4 балів по якімсь пункту свідчить про неблагополучний стан справ на цьому напрямку трудової діяльності й у міжособистіснім спілкуванні працівників. Вчасно вжиті заходи можуть перешкодити сповзанню підприємства в кризовий стан. Таким чином, роботу з оздоровлення підприємства слід починати з аналізу справ, відбитих у конкретних затвердженнях.

Другий крок — аналіз і відповідне реагування на показники по чотирьом ознакам: робота, комунікації, управління, мотивація й мораль. Цілеспрямована діяльність у напрямку підвищення бальних показників за ознаками може сприяти підняттю індексу в цілому.

Ступінь впливу орг-культури на діяльність організації оцінюється по трьом факторам: спрямованості, широті охоплення й чинності впливу на персонал.

Дані тестування дають можливість оцінити перший фактор у прямому виді: загальний показник понад 175 бали свідчить про позитивну спрямованість організаційної культури; два інших фактора можна оцінити на основі показників за ознаками.

Запропонована ситсема тестування, на наш погляд зприяє покращенню моніторингу кадрових проблем підприємства. Вчасні дії за результатами аналізу допоможуть підвищити рівень корпоративної культури, та клімат на підприємстві вцілому.

 3.5  Впровадження модулів автоматизації системи керування персоналом «МК «Азовсталь»

 Сучасний світ переживає бум розвитку й застосування корпоративних інформаційних систем (КІС), оскільки використання нових інформаційних технологій є одним з основних факторів впливу науково-технічного прогресу на всі сфери діяльності людину. Серед найбільш важливих і масових сфер, у яких інформаційні технології відіграють вирішальну роль, особливе місце займає сфера управління. Під впливом нових інформаційних технологій відбуваються корінні зміни в технології управління: автоматизують процеси обґрунтування й прийняття рішень, організації їх виконання, підвищується кваліфікація й професіоналізм фахівців, зайнятих управлінською діяльністю [42]. Для ефективного рішення в нашій країні проблем удосконалювання механізмів керування підприємствами необхідно провести підготовку й перепідготовку відповідних фахівців – практиків, їх переорієнтацію на використання сучасної інформаційної технології. Наукоємність сучасних підходів до керування підприємством, орієнтація на застосування нових методів менеджменту, що базуються на теорії прийняття рішень, кількісних методах і апарату економіко-математичного моделювання, реалізованих у середовищі інформаційних технологій, підвищують вимоги до компетенції керівників усіх рівнів.

Корпоративна інформаційна система являє собою інформаційну систему, що використовує територіально розподілену комп’ютерну техніку, об’єднану каналами зв’язку в єдиний інформаційний простір для автоматизованого вводу, обробки й видачі інформації з різних запитів користувачів: функціональних користувачів і фахівців, керівників і власників, у вигляді, що забезпечує ефективне прийняття управлінських рішень.

Під інформаційною технологією, згідно [43], у роботі розуміється «сукупність методів, виробничих процесів і програмно-технічних коштів, об’єднаних у технологічний ланцюжок, що забезпечує збір, зберігання, обробку, висновок і поширення інформації для зниження трудомісткості процесів використання інформаційних ресурсів, підвищення їх надійності й оперативності».

Сучасний стан розвитку КІС свідчить на користь переосмислення їх ролі, що базується на застосування нових методів і підходів, об’єктом яких є не стільки проектування інформаційної структури бізнес-процесів, скільки відтворення ідеалізованої технології прийняття рішень, що вивільняє творчі здібності менеджерів. У ході побудови КІС проводиться аналіз керуючих рішень, побудова ієрархії розв’язуваних проблем у вигляді взаємозалежних підпроблем, які піддаються логічному осмисленню, або відповідають накопиченому досвіду вирішення проблемних ситуацій. Синтез на основі побудованої ієрархії дозволяє провести більш повне й цілісне осмислення вихідної проблеми керування.

Застосування нових інформаційних технологій на підприємствах у комплексі для оперативного збору й системної обробки інформації принесе й уже приносить помітний економічний ефект. Крім того нові інформаційні технології — це шлях звільнення інформаційного працівника від рутини, це високий внесок у справу формування розкріпаченої, творчої особистості.

Система, що відповідає на питання управління персоналом, розроблена на підставі традиційних механізмів і алгоритмів, широко використовує інформацію, пов’язану з іншими аспектами, як керування персоналом, так і керування підприємствам у цілому. Додавання моделей керування персоналом у систему комплексної автоматизації створило б простий і швидкий механізм обробки й аналізу інформації пов’язаної із працівниками підприємства, і допомогло у виявленні деяких проблем пов’язаних з керуванням персоналом і мотивацією працівників. Наприклад:

• розміри компенсаційних виплат;
• коректування планів робіт, тарифних ставок і гнучкої програми додаткових послуг;
• аналіз причин недовиконання запланованих робіт;
• аналіз роботи співробітників;
• збір статистичної інформації: про роботи й дотримання нормативних планів їх виконання;
• збір статистичної інформації про суми компенсаційних виплат зокрема й про розмір і використання фонду оплати праці.

За період 1995-2007 г.г. фахівцями МК «Азовсаль» був проведений порівняльний аналіз декількох систем світових виробників. Після пророблення й аналізу була обрана система R/3 фірми SAP AG по наступних причинах:

• у системі R/3 щонайкраще реалізовані всі основні процеси (закупівлі, збут, виробництво, облік витрат);
• усі бізнес-процеси інтегровані;
• система має інструментарій для здійснення обміну інформацією з іншими інформаційними системами;
• фірма SAP AG є лідером в області розробки й продажів подібного класу інформаційних систем.

В 1998 р. був здійснений продуктивний запуск модуля: «Фінансова бухгалтерія» і окремих елементів модуля «Фінансовий менеджмент».

В 2000 р. — продуктивний запуск модулів «Збут», «Матеріальні потоки», «Основні кошти», «Контроллинг» (окремі елементи).

Сьогодні у системі R/3 працює 19 структурних підрозділів комбінату. Для ефективного управління виробничо-господарською діяльністю комбінату необхідно використовувати систему R/3 в інтеграції з існуючими на комбінаті локальними інформаційними системами й окремими комплексами завдань, тому що операції по відбиттю фінансових і матеріальних потоків уже працюють у системі R/3. Є актуальним подальше розширення системи, насамперед її впровадження у службу управління персоналом. Для ціх цілей найважливішим є введення модулю Human Resources.

Для введення модуля Human Resources (HR) системи SAP R/3 необхідно розробити проект впровадження. Проект по розробці й впровадженню інформаційної системи управління (ІСУ) компенсаційними виплатами на підприємстві, як можна розділити на три фази:

• обстеження компанії;
• проектування;
• запровадження в дію.

Етапи проекту по розробці й впровадженню ІСУ представлені на рис. 3.1. На першій фазі взаємодії (обстеження) проводиться збір даних і аналіз діяльності компанії (корпоративного центру й погодженого набору типових структурних підрозділів), будується модель бізнес-процесів “як є”, визначаються основні елементи системи й технології керування, виробляється бачення майбутньої інтегрованої системи керування, будується модель бізнес-процесів “як повинне бути”, визначаються вимоги. На даному етапі проводиться створення системи посад із застосуванням запропонованої концепції синтезу системи компенсації праці.

На етапі проектування починаються наступні конкретні кроки по вдосконалюванню системи керування компанією, які були  визначені по закінченню першої фази взаємодії, коли вже проведене дослідження бізнесу компанії, визначені й погоджені шляхи реорганізації системи керування персоналом і шляхи розвитку інформаційних технологій.

Ескізний проект створюється на основі технічного завдання, у якім  укрупнено описується управлінські й інформаційні взаємозв’язки в системі. Після узгодження ескізного проекту починається детальне проектування й впровадження виділених підсистем (по бізнесопроцесам і/або підрозділам) з метою скорочення строків одержання реальної віддачі від впроваджуваних технологій.

Відповідно до погодженої черговості впровадження необхідно створити детальні технічні завдання на підсистеми й провести роботи із впровадження підсистем аж до завершення досвідченої експлуатації.

Основна робота, необхідна для розробки технічного завдання проведена при виборі системи, тобто на цьому етапі необхідно остаточно погодити й затвердити деталі, що стосуються підсистем. На кожну підсистему оформляється й затверджується технічне завдання, яке визначає порядок створення й вимоги до підсистеми.

Пробне впровадження пропонованої концепції керування проводиться в ручному режимі по обраних напрямках діяльності. За результатами випробування проводилися необхідні зміни.

Технічне проектування відібраної підсистеми здійснюється відповідно до затвердженого технічного завдання. На стадії проектування по підсистемах проводилося докладне моделювання бізнесопроцесів і створювалася докладна модель бізнесопроцесів майбутньої системи керування. Технічний проект докладно описує робочі місця інформаційної системи, виконувані на них бізнеспоперації проведення, що відповідають їм, структури оброблюваних баз даних, взаємозв’язки даних і алгоритми їх обробки. Технічний проект включає дані про обсяги й інтенсивності потоків оброблюваної інформації, кількості користувачів інформаційної системи й характеристики необхідного встаткування й програмного забезпечення.

На етапі введення інтегрованої системи в дію проводиться реалізація/настроювання програмного продукту, здійснюється робота зі створення додаткових модулів відповідно до технічного проекту, наприклад, реалізація модулів сполучення з існуючої інформаційною системою, створення конвертерів, що дозволяють перетворити нормативно-довідкову інформацію й інші збережені дані з існуючої системи в необхідний формат.

Із самого початку робіт з настроювання/реалізації інтегрованої системи керування звичайно проводиться навчання проектної групи підприємства, яка згодом буде супроводжувати створювану систему.

Пробні пуско-налагоджувальні роботи проводилися на стендовому (відособленому) устаткуванні для того, щоб не заважати поточному процесу керування. Для проведення пробної пускоаналагодження від підприємства призначають звільнену групу, що полягає з перспективних співробітників, які звільняються від поточного виробничого навантаження. Звільнена група надалі бере участь у навчанні інших співробітників і поширенні настроєного пакета по всіх робочих місцях.

Пробна пуско-налагодження включає наступні етапи:

• навчання звільненої групи;
• технічне настроювання типових робочих місць;
• пробна конвертація даних і додаткові роботи;
• пробне запровадження в дію.

Основним завданням етапу досвідченої експлуатації є доведення настроєного при пробних роботах пакета модулів і поширення його по всіх робочих місцях компанії.

Основні пусконалагоджувальні роботи включають наступні стадії:

• навчання користувачів робочих місць;
• доведення технічного настроювання на робочих місцях;
• промислова конвертація даних;
• проведення досвідченої експлуатації.

За результатами досвіду експлуатації складається акт про здачу в промислову експлуатацію. На цьому проект впровадження інформаційної системи на підприємстві, як правило, уважається завершеним.

У дипломній роботі запропонуємо блок-схему, яка є основою для створення автоматизованої системи керування персоналом і її подальшої інтеграції в автоматизовану систему управління підприємством (АСУП) (рис. 3.6).

Після запуску системи протягом декількох місяців проводиться підтримка експлуатації інформаційної системи силами власних і запрошених фахівців доти, поки інтегрована система не стане рутинною практикою служби управління персоналом підприємства.

Цілі, яких можна досягти за допомогою інформаційної системи управління персоналом:

• цілісна й комплексна оцінка всього, що відбувається з персоналом підприємства;
• централізований і оперативний облік по єдиній методології з використанням єдиної нормативно-довідкової інформації;
• уніфікація однотипних процесів по облікові праці і його оплати в різних підрозділах комбінату;
• забезпечення точності інформації;
• підвищення якості робіт;
• оптимізація організаційної структури комбінату;
• збільшення конкурентної переваги підприємства.

В інформаційній системі реалізовані наступні функції по персоналу:

а) організаційний менеджмент: ведення організаційної структури й штатного розкладу;

б) адміністрування:

• кадрові заходи щодо персоналу (приймання, звільнення, переклад і ін.);
• ведення даних по співробітниках;
• формування внутрішніх і зовнішніх звітних документів;

в) облік робочого часу персоналу:

• реєстрація рабочего часу;
• ведення основних даних по обліку робочого часу (графіки, ліміти, відсутності, присутності, заміщення);
• формування внутрішніх звітних форм;

г) розвиток персоналу:

• кваліфікаційні вимоги до штатних посад;
• резерв на керівні посади;
• атестація персоналу.

У результаті роботи інформаційної системи можна отримати наступні переваги:

• підтримка прийняття управлінських рішень:
  • можливість одержання оперативної і якісної статистики в реальному режимі часу;
  • цілісність і вірогідність даних;
• зниження кадрових і юридичних ризиків:
  • мінімізація кількості помилок;
  • уніфікація процесів і норм часу на виконання кадрових процедур;
  • строге використання тільки затверджених форм договорів, наказів, процедур та ін.;
  • розмежування прав доступу до функцій і кадровим даним;
• підвищення контролю кадрових процедур (відбиття в системі кожної дії);
• історичність даних;
• розширення кола користувачів системи, що теж підвищує контроль внесеної інформації.

Адміністрування персоналу дозволяє управляти всіма сучасними  завданнями адміністрування персоналу. Можна ввести й обробити дані співробітника, як у межах компанії, так і зовнішніх співробітників.

Здійснюється автоматична перевірка даних при введенні для забезпечення їх вірогідності. Усі дані співробітника реєструються з точною датою, залишаються прозорими в будь-який момент часу й створюють базу для прийняття правильних рішень по персоналу.

Додавання механізмів і моделей у систему комплексної автоматизації надає простий і швидкий метод обробки й аналізу інформації, пов’язаної із працівниками підприємства, і допомагає у виявленні проблем, пов’язаних з керуванням персоналом і мотивацією працівників.

Впровадження й розвиток комплексної інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень керування персоналом у всіх областях діяльності підприємства.

ВИСНОВКИ

Формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення.

Аналізуючи матеріали вчених по забезпеченню реалізації кадрової політики на промислових підприємствах, нами були виділені основні напрямки й характеристики ефективної кадрової стратегії, а також актуальні проблеми в області керування персоналом. Відповідно до проведеного аналізу основні напрямки реалізації ефективної кадрової політики можна згрупувати в чотири блоки:

а) побудова цілісної системи керування персоналом і формування ефективної системи сплати мотивації праці персоналу;

б) оптимізація функціонування кадрових служб на підприємствах, реалізована через підвищення професійного рівня співробітників кадрових служб, поліпшення організаційної системи керування персоналом;

в) забезпечення спрямованості роботи кадрових служб на підвищення професійного рівня керівників, фахівців підприємств, що відповідає новим економічним умовам;

г) організація й удосконалювання роботи з резервом керівників і фахівців підприємств.

Найбільш важливим напрямком кадрової політики промислового підприємства автор вважає забезпечення процесу всебічного розвитку кадрів, удосконалювання їх знань, професійних навичок, умінь і раціональне їхнє використання.

В роботі проведено детальний аналіз функціонування МК «Азовсталь» за останні чотири роки. Особлива увага приділялась питанням, пов’язаним з управлінням персоналом на підприємстві. При управлінні персоналом ВАТ «МК» Азовсталь» особливого значення набувають ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробленні загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом. З особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведення єдиної кадрової політики, про підбір менеджерів, здатних очолити складні і відповідальні ділянки роботи в організації.

Були виявлені загальні й часткові недоліки системи управління персоналом: перевантаження вищого керівництва, неоптимальна інтенсивність праці, відсутність орієнтації на перспективу, розбіжності по організаційних питаннях, необхідність структури  управління відповідної до зовнішньої економічної обстановки, висока плинність кадрів, неефективність структури кадрових служб, слабке інформаційне забезпечення, невисокий рівень організації документообігу, низька ефективність роботи кадрових служб вцілому, старіння персоналу.

Аналіз дирекції по персоналу МК «Азовсталь» показує, що основне навантаження цього підрозділу припадає на функції загальної координації й розподілу ресурсів. В роботі охарактеризовані й розглянуті фактори зовнішнього й внутрішнього середовища, що впливають на організацію й функціонування системи керування персоналом підприємства.

Виявлено, що пріоритет у роботі управління персоналом має віддаватися напрямку ефективного використання наявних можливостей. Рекомендуємо побудову системи мотивації за ключовими показниками ефективності (КПЕ, кількісні показники, використовувані для моніторингу, оцінки й управління оперативною ефективністю підприємства, що сполучаються з його стратегічними цілями).

Пророблені напрями корпоративних тренінгів для МК «Азовсталь». Створено комплекс тестів для оцінки рівня корпоративної культури на металургійному підприємстві

Створені рекомендації по розширенню корпоративної інформаційної системи на служби управління персоналом, що забезпечить більш комплексне і ефективне її використання на підприємстві. Створена блок-схема моделі системи керування персоналом підприємства. Впровадження й розвиток комплексної інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень керування персоналом у всіх областях діяльності підприємства.

Виявлено, що у сучасних умовах великим компаніям необхідно швидко реагувати на зміни ринку, вчасно розширювати виробництво, відкривати нові напрямки. Усе це можливо тільки за допомогою вмілого керування людськими ресурсами. Рекомендуємо на МК «Азовсталь» передати частину HR-функцій аутсорсинговим організаціям, завдяки чому компанія стане більш гнучкою в умовах мінливої економіки. Конкретні результати, отримані для дирекції по персоналу МК «Азовсталь» дозволили сформувати стратегію аутсорсингу персонала, що направлена на підвищення автономії структурного підрозділу, що має привести до зниження затрат підприємства, підвищення ефективності функціонування та якості послуг даного структурного підрозділу.

Результати дипломної роботи можуть бути корисними керівниками підприємств, начальниками відділів по персоналу, менеджерами кадрових служб для організації й удосконалювання функціонування системи керування персоналом підприємства МК «Азовсталь», а також інших схожих підприємств.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ 

1. Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. — М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. – 469с.;
2. Дворянских Н. В. Формирование эффективной системы управления персоналом на промышленном предприятии: Диссертация на соискание степени кандидата єкономических наук. – Ижевск, – 2003. – 168с.;
3. Каганец И. Украинская модель менеджмента // Персонал. – – №3. –с. 38-43;
4. Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов / Р.Л.Дафт. – М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С.78;
5. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов / Д.У.Дункан. – М.: Изд-во Дело, 2002 – 348 с.;
6. Старобинський Е.Е. Як управляти персоналом. — М.: Интел-Синтез, 1999. – 216с.;
7. Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Маншилин К.Н., Прокопенко Р.В., Пушкарь А.И., Стасюк В.П. Стратегическое управление персоналом. – Донецк: ООО «Юго-Восток», 2002. – 196 с.;
8. Василенко В.Н., Мороз О.С.. Управленческий труд на металлургическом предприятии: организация, обособление, мотивация: Монография / НАН Украины. Ин-т экономико-правовых исследований. – Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2006. — 175 с.;
9. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Райнера Марра и Герберта Шмидта. – М: МГУ, 1997. — 480с.;
10. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Прогресс, 1998.  — 512с.;
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. – Москва: ЗАО  “Бизнес-школа”, 2002. –  336 с.;
12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом.- Учебник для студентов економических вузов.- М.: «Интерпрессервис», 2003. – 266с.;
13. Управління персоналом, підручник під ред. Базарова Т.Ю., —  Москва: «ЮНИТИ», 2003. – 341с.;
14. Гриньова В.М., Шульга Г.Ю. Методичний підхід до створення дієвої системи матеріального стимулювання персоналу // Вісник ХДЕУ. – 2003. — №  4 (28) – С. 103-108.;
15. Рягузов А. Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. — № 13. – 2006. – С. 114-121.;
16. Пыткин А.Н., Лоскутова Л.В., Дворянских Н.В. Организация и функционирование системы управления персоналом предприятия. Препринт.  НИИУМС. Пермь, 2001. – 36с.;
17. Григор’єв Л., Черненко А., Управління персоналом і регулярний менеджмент // Робота сьогодні, №5, 2000.;
18. Исхакова Л.Р., Лоскутова Л.В., Дворянских Н.В.  Кадровая политика предприятия. Брошюра. г.Пермь. Изд-во НИИУМС, Пермь, – 22с.;
19. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — Киев: МАУП, 2002. — 248 с.;
20. Охране труда на «Азовстали» уделяется большое внимание // Приазовский Рабочий, № 172,;
21. Захожай В.Б., Грідчіна М.В. Мотивація персоналу як чинник зростання інноваційного потенціалу корпорацій // Формування ринкових відносин в Україні (укр.).- 2006.- № 10.- С.76-80.;
22. Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — С. 23-36.;
23. Алексеев М.М. Культура экономической корпорации. // Социально-политический журнал. — -№ 1-2.;
24. Каганец И. Украинская модель менеджмента// Персонал.- 1999.- №3.-с. 38-43;
25. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации.- «Инфра» — М. — 2006.- 234с.;
26. Сонин А. Корпоративное управление: мифы и реальность // Управление компанией. — 2005. — № 12. — С. 42-47. 38-43;
27. Доронина О.А. Оценка труда как инструмент дифференциации его оплаты // Социально-экономические аспекты промышленной политики: Управление человеческими ресурсами: государство, регион, предприятие. – Т.2 / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. – Донецк. – 2004. – С.433-441.;
28. Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Маншилин К.Н., Прокопенко Р.В., Пушкарь А.И., Стасюк В.П. Стратегическое управление персоналом. – Донецк: ООО «Юго-Восток», 2002. – 196 с.;
29. Коваленко М.А., Сухомлин Л.Є. Мотивація і стимулювання праці менеджерів як напрямок підвищення ефективності корпоративного управління //Наукові записки Тернопільського державного педагогічного університету ім. Володимира Гнатюка. Серія: Економіка. – № 18. – 2004. – C. 162-165.;
30. Іванцевич Дж. М., Лобанів А.А, Людські  ресурси управління.  — М.: Справа, 2003.;
31. Пояснительная записка к годовому отчету по труду ОАО «МК «Азовсталь» за 2009 год;
32. Пояснительная записка к годовому отчету по труду ОАО «МК «Азовсталь» за 2010 год;
33. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. Пособие.- К.:МАУП, 2002.-248 с.;
34. Пояснительная записка к годовому отчёту по операционной деятельности ОАО «МК «Азовсталь» за 2009 и 2010 год;
35. Ломовских Л.О. Повышение мотивации труда на основе улучшения экономического, социального и социально-психологического состояния в трудовых коллективах // Проблемы экономики агропромышленного комплекса и формирования его кадрового потенциала: Кол. монография: том 2 / Зав. ред. П.Т. Саблука, В.Я.Амбросова, Г.Є. Мазнєва. – Киев: 2000. – С. 427-433.;
36. Статистичний щорічник Україна за 2009 р. / Держкомстат України, за ред. О.Г. Осауленко. — К.: Техніка, 2010. – 576 с.;
37. Стратегическое управление персоналом / Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Маншилин К.Н., Прокопенко Р.В., Пушкарь А.И., Стасюк В.П. – Донецк: ООО «Юго-Восок», 2002. – 196 с.;
38. Забродский В.А., Иващенко П.А., Скурихин В.И. Методы организации адаптивного планирования и управления в экономико–производственных системах. – К.: Наукова думка, 1980. – 272с.;
39. Забродский В.А., Кизим Н.А. Развитие крупномасштабных экономико-производственных систем. – Харьков.: Бизнес Информ, 2000. – 72 с.;
40. Забродский В.А., Кизим Н.А., Янов Л.И. Современные методы организации и управления промышленным производством. – Харьков: АО «Бизнес Информ», 1997. – 64с.