Вступ

Багато різних вчених та науковців, на сьогоднішній день, досліджують проблеми організаційного розвитку, поєднуючи його з організаційними змінами.

Одне з визначень говорить, що зміни це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах, а саме: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів.

Одна з найпростішої та найвідомішої моделі організаційних змін є модель Курта Левіна, яка виділяє три етапи – „розморожування”, здійснення змін, „заморожування”.

З нашої точки зору, зміни це завжди нововведення. З цього приводу, ми виділимо етапи, які необхідні для проведення змін на підприємстві:

— зміна цілей;

— зміна організаційної структури управління;

— зміна технології виробництва;

— перепідготовка робітників;

— реструктуризація існуючих та створення нових відділень;

— зміна керівників нижчої ланки за необхідністю.

Для проведення будь-яких змін, необхідно розраховувати обсяги витрат, що потягнуть за собою зміни. Визначивши термін їх проведення, можливо уникнути затягнення, цього періоду. І все ж, таки, зміни втілюють люди, які є агентами змін. Послідовно виконуючи всі етапи змін, ми можемо зауважити , що зміни – це є середньо тривала та довго тривала робота.

1. Поняття та сутність проведення організаційних змін на підприємстві

Причини, що обумовлюють зміни на підприємстві розділяють на три групи [7, с. 263-264]:

1. Пов’язані із подіями у зовнішньому середовищі ( наприклад, внаслідок зміни законів, ситуації на ринку і т.д.).
2. Обумовлені новими цілями діяльності підприємства ( найчастіше це відбувається при зміні власника компанії; новий керівник може запропонувати своє бачення розвитку організації).
3. Необхідність змін викликає логіка розвитку підприємства ( зміна поколінь менеджменту). Організаційний розвиток підприємства — це організований процес, що порушує динамічний розвиток структури організації і направлений на досягнення нового стану динамічної рівноваги, яка в оновленій структурі зберігатиметься відносно стабільно. У процесі організаційного розвитку підприємства відбувається поступове удосконалення окремих сторін діяльності організації і раціоналізація її внутрішніх структур, упорядковуються в часі і у просторі трудові, виробничі, соціальні і інші процеси.

Оскільки організація є складною системою, варто говорити про комплексний розвиток, під яким розуміється цілеспрямована і регульована зміна технічних, економічних, соціальних і організаційних параметрів.

Управління змінами, є функцією менеджменту їх поділено на етапи:

1. Планування змін.
2. Підтримка колективу та керівного складу до проведення змін.
3. Мотивація змін.
4. Поточний контроль за змінами.
5. Регулювання процесу змін.
6. Спостереження за виконанням.
7. Висновки.
8. Підведення підсумків.

Якщо пов’язати зміни, з оновленням технологічних процесів, то можна запропонувати наступну схему процесу змін:

1. Збір керівного складу та проведення не запланованих перевірок усіх структур підприємства.
2. Виявлення складних ситуацій у різних групах та відділеннях.
3. Пропозиції щодо подолання виявлених недоліків, на рівні керівників нижчого складу.
4. Постанова задачі про вихід з кризи.
5. Вирішення, яким чином будуть проводитись ці зміни (своїми силами чи за допомогою агентів змін з відповідних фірм).

П’ять перших етапів, які ми запропонували попередньо можна назвати за моделлю К. Левіна – „розморожування”. Наступні етапи будуть етапами проведення змін.

6. Збір працівників та повідомлення про проведення змін.
7. Підготовка робітничого складу до проведення.
8. Впровадження змін.
9. Виявлення та контроль негативних та позитивних сторін у процесі проведення змін на підприємстві.
10. Подолання та ліквідація негативного впливу.

Заключним етапом, який показує результат проведеної роботи є розрахунок економічних та фінансових показників оцінки діяльності підприємства. І самим головним, яких є прибуток!

Ще одною з умов, проведення змін, є розподіл влади. Фактор влади є одним з ключових в функціонуванні організацій, а також економіки та суспільства в цілому (Лібман). В період стабільного зростання та за необхідності проведення всеохоплюючих змін владні відносини будуть у центрі уваги.

Для проведення змін, можна вибрати один з трьох наступних способів розподілу влади:

1. Поділ влади, як повноважень, що передбачають план сумісних дій керівників з їх підлеглими, для визначення порядку дій по проведенню необхідних змін.
2. Однобічні дії – повна залежність від вищого керівництва та повне визначення дій.
3. Делегування повноважень – це процес розподілу повноважень керівниками вищого рівня між працівниками і керівниками нижчого складу.

З цих трьох способів, безумовно є третій, який найкраще показує роботу менеджменту. Тому, що делегування є показником тісного зв’язку робітників та керівників різних типів.

Делегування повноважень – це є одна стратегій змін, яка допоможе досягти запланованих цілей. Вона дасть можливість ліквідувати бар’єри, замінити старі структури та системи, виступить стимулятором незвичайних ідей, створить умови для експериментів, творчості та інновацій.

І так, підведемо підсумки бізнес змінюється і завжди буде змінюватись. З приводу змін, не існує особливо швидких та чітких рецептів, які можуть допомагати успішно проводити зміни. Робота підприємства, це постійна зміна в процесі виробництва та пристосування до різних типів змін з зовнішньої середи.

Концепція ситуаційності, дозволяє менеджерам підходити до змін систематично та адаптовуватись до несподіваних ситуацій , з якими вони стикаються.

Зміни є одними з типів розвитку підприємств. Менеджерам потрібно навчитись керувати змінами та розвитком, так як це є необхідною умовою успішного управління.

Здатність організацій до розвитку значною мірою забезпечується вмінням менеджерів налагоджувати ефективні взаємозв’язки із ключовими чинниками бізнес-середовища. Водночас, не менше значення має здатність внутрішнього середовища організації змінюватись відповідно до нових стратегічних цілей, що виникають на якісно іншому етапі її розвитку. Не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління на всіх стадіях розвитку організації. Тому внаслідок зміни визначальних ситуаційних чинників, коли організаційна структура перестає адекватно реагувати на їх вплив, мають відбуватися і організаційні зміни [4, с. 259].

В умовах сучасної фінансово-економічної кризи, зміни – це життєва потреба. Вимушені зміни, зазвичай, пов’язані з втратами та ризиком і вимагають здійснення кардинальних перетворень. Як свідчить досвід, у періоди корінних структурних перетворень вдається утримати позиції тим підприємствам, які чуйно вловлюють тенденції змін і миттєво пристосовуються до них, використовуючи змогу та шанси середовища функціонування.

Отже, на основі аналізу, можна запропонувати класифікацію організаційних змін, а саме, викреслити такі напрями змін у чинниках внутрішнього середовища:

1. Зміни мети організації. Для того, щоб підприємство працювало ефективно, керівники мають періодично здійснювати моніторинг та змінювати цілі відповідно до зміни середовища функціонування підприємства.
2. Зміни організаційної структури. Структурні зміни (складова організаційного процесу) стосуються системи розподілу повноважень і відповідальності в координаційних і інтеграційних процесах, а також розподілі на відділи та ступені централізації. Структурні зміни мають безпосередній вплив на діяльність колективу, оскільки до складу підприємства можуть увійти нові люди, можливі зміни в системі підпорядкування.
3. Зміни завдань. Зміни в завданнях охоплюють процес виконання завдань, впровадження нового завдання або стосується характеру роботи.
4. Зміни технологій. Як і структурні зміни, зміни в технології можуть передбачати нагальність модифікації структури й персоналу. Проте найважливіші зміни можуть стосуватись технології виробництва.
5. Зміни персоналу. Зміни персоналу передбачають модифікацію його можливостей, установок або поведінки. Це може стосуватися технічної підготовки виробництва, підготовки до міжособового або групового спілкування, мотивації, лідерства, формування структурного колективу, впровадження програм підвищення задоволеності роботою.
6. Ресурсні зміни. Зміни ресурсів пов’язані з іншими чинниками і є чи не найосновнішою складовою. Виробничі зміни – це обов’язково зміни ресурсів.

Що ж стосується організаційних змін у межах зовнішнього середовища, то їх можна поділити на контрольовані (ті, що здійснюються з ініціативи організації) та неконтрольовані (ті, які формуються поза діями організації).

До них можна віднести:

1. Контрольовані організаційні зміни зовнішнього середовища: зміни споживачів; зміни постачальників; зміни законодавства під впливом лобіювання; зміни інфраструктури залежної від підприємства тощо.
2. Неконтрольовані організаційні зміни зовнішнього середовища: зміни конкурентів; зміни законодавства; зміни міжнародних подій та міжнародного оточення; державні політичні обставини; соціально-культурні обставини тощо.

2. Особливості впровадження організаційних змін на авіапідприємстві

Цивільна авіація України є однією з найважливіших складових як економіки, так і політичного зовнішнього іміджу нашої держави. Не дивлячись на її малу частку (1-5% в середньому) в загальній кількості перевезень пасажирів і вантажів транспортними підприємствами України, значення і роль її є надзвичайно високою. З суто економічної точки зору цивільна авіація через високу вартість послуг і динамічний характер їх продажу забезпечує швидкий і вагомий внесок фінансових коштів, особливо в іноземній валюті. На сьогоднішній день цивільна авіація України переживає дуже непрості часи.

Низка проблем, перед якими зараз опинилася цивільна авіація України, є фактично наслідком хронічної кризи в глибинних сферах цієї області. При цьому слід визначити поняття «Організаційної кризи», або «кризи у сфері організації суб’єктів» цивільної авіації. «Організаційна криза» — це стан, коли форми організації суб’єктів ринку не дозволяють їм ефективно функціонувати в умовах, коли зовнішнє середовище характеризується позитивними до цих суб’єктів стосунками.

Загальну характеристику організаційної системи авіапідприємств України можна визначити як примітивну, достатньо низького рівня, на фоні якої іноді з’являються слабкі спроби йти шляхом її удосконалення. Структурно, авіаційний ринок України досить чітко розбитий як функціонально (авіакомпанії, аеропорти, сервісні і забезпечуючи структури, авіазаводи тощо) так і технологічно (авіакомпанії з загальних перевезень, спеціального призначення). Але світова тенденція розвитку цивільної авіації свідчить, що з кожним роком у світовій авіаційній практиці здійснюється велика консолідація і інтеграція суб’єктів ринку як за функціональним так і за технологічним принципом — створюються могутні консорціуми і альянси авіаперевізників і структур, що забезпечують їх. В цій ситуації певні організаційні зміни мають сприяти ефективному функціонуванню та відповідному рівню конкурентоспроможності авіаційних підприємств.

Українському ринку довелося пережити декілька жорстких коливань, таких як інфляція, не зовсім вдало проведена приватизація, кардинальні зміни податкового і митного законодавства, які призвели до дуже різких змін в загальних тенденціях розвитку і становлення ринку держави. Для подолання організаційної кризи необхідно створення нових організаційних форм, які цілком відповідають вимогам сьогоднішнього складного і жорсткого ринку, при цьому генеральною лінією повинен стати принцип інтеграції і консолідації. У напрями консолідації результатами повинне стати об’єднання авіапідприємств під спільною координацією і постачанням, — створення «альянсів» або «консолідованих авіаперевізників» (на рівні держави — національний перевізник, на рівні регіону — регіональний перевізник, на рівні підприємств — спеціалізована група, наприклад, консорціум авіакомпаній). Консолідація дозволить відразу вирішити низку таких важливих питань, як розподіл конкурентного ринку, якісніший захист від зовнішніх конкурентів, більше використання незадіяних потужностей тощо.

У напрямі інтеграції результатами повинно стати об’єднання авіакомпаній з структурами, діяльність яких прямо або опосередковано спрямована на забезпечення процесу виконання авіаційних комерційних робіт. Інтеграція забезпечить позитивне вирішення маркетингових і конкурентних проблем, питань зменшення витрат авіапідприємства і тарифну політику, проблем ефективного постачання, питання забезпечення притоку фінансових коштів на вигідних умовах. Економічними механізмами рішення цього питання є принципи придбання/продажу акцій, вхід/прийняття до статутного фонду, орендні стосунки, довгострокове пільгове інвестування, створення дочерних підприємств, приватизація.

Треба відзначити, що левова частка авіаперевезень припадає на приблизно 10 компаній, серед яких можна виділити 3 авіакомпанії-лідера. На сьогоднішній день понад 50% авіаційних перевезень виконуються трьома ведучими столичними авіакомпаніями — «МАУ», «Аеросвіт» і «Авіалінії України», які фактично визначають зовнішність цивільного повітряного флоту України.

Не дивлячись на складне економічне становище, попит на послуги авіатранспорту не зменшується. За 2008 рік кількість перевезених пасажирів порівняно з 2007 роком зросла на 25,4%. Постійно збільшуються міжнародні пасажиропотоки в аеропортах України. За 2008 рік з них відправлено за кордон 4081,3 тис. пасажирів, що на 16,0% більше, ніж за 2007 рік. В той же час до України прибуло з-за кордону 4093,4 тис. пасажирів (на 16,3% більше). [1]

Велике значення для розвитку будь-якого виду транспорту має залучення інвестицій. На жаль, інвестиції в основний капітал за видом економічної діяльності «Діяльність авіаційного транспорту» у 2008 році скоротилися майже в двічі (305,0 млн.грн. в 2007 р. проти 160,0 млн.грн. в 2008 р.). [1] Виходячи з об’єктивних реалій економічного становища в Україні, основним і пріоритетним шляхом підвищення об’ємів інвестицій в галузь цивільної авіації України, на нашу думку буде створення інтеграційних фінансово-промислових структур, засновниками яких будуть фінансові інститути і авіаційні підприємства.

Треба відмітити, що в процесі функціонування авіаційних підприємств під впливом численних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування;

діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни — це єдине, що в організації залишається незмінним. В умовах ринку зміни є невід’ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незалежно від типу, сутності і змісту змін, повинне:

—         скласти сценарій можливого опору змінам;

—         провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;

—         усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

—         закріпити проведені зміни.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішніх організаційних змін, що особливо стосується організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом (послугою) на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов’язана із привертанням уваги до нового продукту.

Управління змінами — це складний процес, який будується на таких принципах: принцип програмно-цільового управління, системності управління, цілісності, правової визначеності, економічності, мотиваційного забезпечення, плановості дій, принцип логічної основи та зворотного зв’язку.  Встановлені принципи зумовлюють необхідність формування концепції управління стратегічними змінами щодо інноваційного розвитку підприємства, заснованої на системному підході.

Системний підхід базується на загальній теорії систем та випливає з поняття «система». Системний підхід є дослідженням способів організації елементів системи в єдине ціле і взаємодії процесів функціонування системи, її підсистем та елементів.

Від своєчасності, адекватності і якості здійснюваних заходів залежить не лише ефективність діяльності організації, але і саме її існування. Проте не всі зміни можуть виявитися вдалими. Вони можуть спричинити як підйом, так і падіння організації. Результати змін визначаються їх адекватністю зовнішнім чинникам та внутрішнім можливостям (ресурсам) підприємства,  як показано у таблиці 1 [6,с. 338].

Таблиця 1. Позитивні результати і обмеження організаційного розвитку (ОР)

Позитивні результати ОР	Обмеження ОР
Реорганізація підприємства в цілому Вища мотивація Зростання продуктивності Підвищення якості праці Підвищення задоволення від праці Покращена робота в командах Вирішення конфліктів Досягнення цілей Збільшена схильність до змін Зниження показників плинності кадрів Формування груп, що навчаються	Істотні витрати часу Значні затрати Збільшення строку окупності Можлива невдача Втручання особистих інтересів Можливе нанесення психологічного збитку Можливий конформізм Акцент на групові процеси, а не на показники діяльності Можлива концептуальна невизначеність Складність оцінки результатів Несумісність культур

Результатами даного дослідження стало визначення завдань розвитку організаційної поведінки авіаційного підприємства в сучасних умовах:

– ініціація великих реорганізаційних проектів;

– підвищення конкурентоспроможності шляхом якісного менеджменту;

– об’єднання інформаційних систем;

– переборення страху, пов’язаного з процесами реорганізації;

– зміна культури організації, направлення її на підтримку бізнес-цілей;

– вироблення відповіді на посилення конкуренції;

– врахування змінних потреб персоналу;

– оптимальний підбір персоналу;

– програми розвитку почуття компетенції та самовіддачі співробітників;

– вивчення нових урядових указів;

– розробка нових послуг.

Висновки

Основою діяльності будь-якого підприємства є отримання прибутку, відтворення капіталу, досягнення високого рівня економічної ефективності. Сьогодення зумовлене великою конкуренцією, що змушує підприємців враховувати різноманітні аспекти у своїй діяльності та проводити різнобічні зміни для того, щоб відповідати вимогам сучасної економіки. Організаційні зміни відіграють одну з провідних ролей на підприємствах, адже їх послідовність, логічність, адаптивність та цілеспрямованість дають змогу покращувати ринкові позиції підприємств та оперативно реагувати на проблеми.

В умовах стрімкої трансформації як вітчизняної, так і світової економіки постає проблема ефективного управління організаційними змінами. Здійснення структурних змін на підприємстві передбачає не тільки вибір певної форми реорганізації (перетворення організаційно-правової форми або трансформації організаційної структури), але й як стрижневі елементи цього процесу — реформування відносин власності, модернізацію техніко-технологічної бази підприємства, формування складного мотиваційного механізму забезпечення продуктивної зайнятості персоналу.

Треба відмітити, що застосування нових ефективних методик управління організаційними змінами в системі менеджменту, спрямованих на комплексний розвиток авіаційних підприємства, є одним із головних засобів підвищення конкурентоспроможності та забезпечення його успішної діяльності. Організаційні зміни є невід’ємною складовою для будь-якого підприємства, оскільки середовище, в якому воно існує — динамічне і мінливе. Тому підприємство, що прагне бути лідером серед конкурентів, повинне реагувати на зміни середовища шляхом ефективного впровадження організаційних змін.

Список використаної літератури

1. Ареф’єва О.В. Процес реагування організаційної структури управління на зміни у зовнішньому середовищі // Актуальні проблеми економіки. — 2008. — № 4. — С. 114- 122
2. Боженко О.С. Організаційні зміни – основа розвитку підприємств / О.С. Боженко. [Електрон. ресурс]. – Доступний з: http://www.rusnauka.com/2._SND_2007/ Economics/19367.doc.htm.
3. Васильєв О. І. Причини і способи подолання опору організаційним змінам // Актуальні проблеми економіки. — 2006. — № 6. — С.155 — 158
4. Кириченко В. Прогнозування поведінки персоналу в період змін на підприємстві // Соціальна психологія. — 2004. — № 2. — С. 122-133
5. Кириченко В. Організаційні зміни як професійний стрес // Соціальна психологія. — 2008. — № 1. — С. 158-166
6. Осовська Г.В. Менеджмент організацій : навч. посібник / Г.В. Осовська, О.А. Осовський. – К. : Кондор, 2005. – С. 860.
7. Стадник В.В. Менеджмент : підручник / В.В. Стадник, М.А. Йохна. – К. : Вид-во «Академвидав», 2007.
8. Статистичний щорічник України за 2008 рік // Державний комітет статистики України – К.: Державне підприємство «Інформаційно-аналітичне агентство», 2009.