1. Стратегія контрактної діяльності при реалізації міжнародних проектів: переваги, недоліки

В умовах ринкової економіки контракт є основою взаємовідносин для всіх сторін, які приймають участь в проекті.

Контрактна стадія відкриває фазу реалізації проекту, яка слідує за фазою передінвестиційних досліджень.

Зміст контрактної роботи включає:

• вибір стратегії контрактної діяльності;
• визначення потреб в ресурсах, роботах та послугах, необхідних для реалізації проекту;
• планування поставок та закупівель;
• визначення потенційних учасників проекту та аналіз їх можливостей;
• попередня ідентифікація учасників торгів;
• організація та проведення торгів на проекті роботи, розробка детальної проектно-кошторисної документації та прийняття рішень про присудження контрактів;
• організація та проведення торгів на поставки матеріально-технічних ресурсів, обладнання та прийняття рішень про присудження контракту;
• організація та проведення торгів на виконання різних робіт та послуг по реалізації проекту та прийняття рішень про присудження контрактів;
• заключення контрактів з переможцями торгів.

У світовій практиці існує чотири основних способи підбору партнерів для розміщення замовлення та заключення контрактів:

• вільний підбір контракторів;
• вибір контракторів, які раніше залучалися до реалізації проектів;
• вибір контракторів на основі проведення відкритих торгів;
• вибір контракторів на онові проведення закритих торгів.

Контракти фіксують досягнені між сторонами угоди, по здійсненню або всього комплексу, або окремих робіт та послуг по постачанню матеріально-технічних ресурсів та обладнання, пов’язаних з підготовкою, розробкою, реалізацією проекту та управління ним, а також умов їх виконання.

Класифікація контрактів наведена на рис. 1.

Рис. 1 Класифікація контрактів

Перевагами торгів порівняно з прямими двосторонніми контрактами є створення умов конкуренції при розміщенні замовлень на виконання робіт, послуг; поставку необхідних ресурсів у визначені терміни та відповідної якості; можливість залучення декількох постачальників та підрядників.

Це дає можливість замовнику зробити більш раціональний вибір пропозиций з точки зору як цін, так і інших комерційних та технічних умов.

Основні учасники торгів:

• замовник – особа, для якої виконується проект;
• претендент – особа, яка вирішила брати участь у попередній кваліфікації на торгах;
• оферент – особа, від імені якої подається оферта;
• організатор торгів – особа, якій замовник доручає проведення торгів;
• тендерний комітет – постійний або тимчасовий орган, створений замовником або організатором торгів для підготовки тендерної документації, об`яв, та оцінки оферт з метою вибору найбільш конкурентоспроможної оферти.

Тендерний комітет на підставі вивчення оферт за бальною системою або по величині економічної ефективності визначає переможця, з яким укладається контракт.

Бальна оцінка системи показників передбачає присвоєння визначеної кількості балів кожному показнику, який оцінюють, та вибір переможця, за максимальною кількістю балів.

В разі використання метода економічної ефективності порівнюють витрати і прибуток шляхом розрахунку величини приведених витрат та вибирають переможця за крітерієм мінімума приведених витрат.

На виконання контрактних обов`язків впливає ряд зовнішніх та внутрішніх факторів – від політичної ситуації в країні та погодно-кліматичних умов здійснення проекту до порушення термінів поставок матеріалів, обладнання та виконання робіт по проекту.

Тому необхідною умовою реалізації контрактів є моніторінг і контроль за ходом їх виконання, включаючи:

• систематичне та планомірне відстежування всіх процесів та параметрів контрактів;
• виявлення відхилень від проектних рішень по ходу реалізації контрактів;
• оцінку та прогнозування наслідків відхилень;
• розглядання змін по ходу реалізації проекта;
• прийняття корегувальних дій, штрафних санкцій за порушення умов контракту;
• вирішення конфліктів між сторонами контрактних взаємовідносин.

При реалізації контрактів насамперед контролюються такі основні параметри проекту: терміни виконання контрактів, вартість виконання робіт, обсяги робіт по контракту, якість виконання робіт.

2. Взаємозв’язок кошторисного та календарного планування міжнародного проекту

Розробка календарного плану дозволяє визначити дати старту та фінішу робіт проекту.

Для розробки календарних планів неохідно мати:

• сітьову діаграму;
• оцінки тривалості робіт;
• вимоги до ресурсів;
• описання ресурсів;
• календарі, які визначають періоди, в які можлива робота;
• обмеження;
• припущеня;
• випередження та запізнення. Випередження передбачає, що наступна робота може починатися не після закінчення попередньої, а раніше, якщо це дозволяє технологія. Запізнення показує, що наступна робота почнається не одразу після закінчення попередньої, а через деякий інтервал.

Календарний план включає, як мінімум, дати планового старту та очікуваного фінішу по кожній окремій роботі. Існують різні методи відображення календарних планів.

Графік віх представлений на рис 2.

Зовні ці графіки схожі на лінійні графіки, але вказують цілові дати старту чи фінішу по основному результату, а також основні зв`язки.

Часова сітьова діаграма представлена на рис 3.

Часова сітьова діаграма являє собою спільний варіант сітьових діаграм та лінійних графіків і представлена на рис 3.

Сітьова діаграма. Для отримання календарного плану необхідно доповнити сітьову діараму розрахунками згідно зі схемою, представленою на рис 4.

При здійсненні контролю доцільно використання програмних продуктів, які дозволяють відстежувати планові дати порівняно з фактичними і прогнозувати ефекти від змін календарного плану.

Управління часом проекту передбачає корегування календарного плану для приведення у відповідність очікуваних майбутніх показників виконання календарного плану з планом проекту.

Дії при управлінні часом часто включають прискорення, які спрямовані на те, щоб гарантувати завершення роботи вчасно або з мінімальною затримкою.

Важливим елементом в управлінні часом проекта є розробка і аналіз альтернативних варіантів розкладу робіт проекта, які ще не виконувалась. При цьому для скорочення термінів виконання цієї частини преокту можно використовувати перерозподіл ресурсів, перегляд тривалості робіт, залежностей між роботами та їх послідовності.

3. Конфлікт у команді: типи, динаміка, функції, методи управління

Команда — це група людей, об’єднаних загальною метою, (яку кожен з них сприймає, як свою), що чітко виконують певні ролі; що спілкуються однією-професійною-мовою; що мають високий ступінь сумісності, рівні можливості і права, високий професіоналізм, злагодженість дії, у тому числі і в екстремальних ситуаціях; що живуть за прийнятими кожним членом команди етичними нормами, традиціями, цінностями; що мають визнаного лідера, до якого кожен з членів команди ставиться з належною повагою.

У групах часто розвиваються конфліктні ситуації, які переростають у справжні кризи. А в команді ж члени розуміють конфлікт як нормальний аспект взаємодії між людьми, а також розглядають його як можливість дати волю новим ідеям та творчості. Вони працюють над вирішенням конфліктів швидко та конструктивно.

Регулювання конфліктів полягає не стільки в уникненні розбіжностей, скільки — в пошуку шляхів їх більш ефективного використання для досягнення загальної мети. Конфлікт є невід’ємною частиною взаємозалежного існування членів команди. У цьому контексті актуальним постає питання оптимального регулювання конфлікту, максимального використання його потенційних позитивні можливостей і нейтралізація деструктивних рис.

Єдиного плану регулювання конфліктів не існує, проте виділяють декілька умов, що сприяють підвищенню продуктивності вирішення конфлікту:

• перша з них — відкритість спілкування. Тільки у відкритій дискусії члени команди можуть з’ясувати власні розбіжності, обмінятися думками, міркуваннями й побоюваннями;
• друга умова регулювання конфліктів в команді — обмеження конфлікту діловими рамками;
• третя умова регулювання конфліктів — об’єктивність і адекватність

сприйняття конфлікту;

• четверта умова — посередницька роль лідера команди.

Управління конфліктами означає не тільки визначення можливих зон їх виникнення в організації, але й зниження конфліктного потенціалу спільноти, тобто запобігання конфліктній ситуації, вплив управлінськими засобами на процеси спільної діяльності людей таким чином, щоб об’єктивно наявні суперечності не переростали в усвідомлене протистояння.

Перш за все управління означає вміння висувати цілі та спонукати інших людей до їх досягнення.

Управління конфліктом — це цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має стосунок даний конфлікт. [1, с. 77]

Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному розв’язанню конструктивних.

Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність у діяльності організації, на яку впливають: масштаб дисфункціональних наслідків, усунення причин суперечностей, вірогідність суперечливих зіткнень. У цьому керівник організації має принципову перевагу, що забезпечує йому стратегічне лідерство в конфлікті, у його розв’язанні: право виробляти цілі, способи й методи їх досягнення, забезпечувати їх реалізацію, аналіз результатів.

Управління конфліктами як складний процес включає конкретні види діяльності:

• профілактика й запобігання виникненню конфлікту;
• діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників;
• прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їхньої функціональної спрямованості;
• розв’язання конфлікту.

Запобігання виникненню конфлікту передбачає діяльність суб’єкта управління, спрямовану на недопущення виникнення конфлікту. Запобігання виникненню конфліктів ґрунтується на результатах їх прогнозування. По отриманні інформації про причини небажаного конфлікту, що назріває, починається активна діяльність із нейтралізації дії всього комплексу факторів, які його детермінують. Це так звана вимушена форма запобігання виникненню конфлікту [1, с. 79].

Конфліктам можна запобігати, здійснюючи ефективне управління соціальною системою. Основними шляхами запобігання виникненню конфліктів в організаціях можуть бути:

• постійна турбота про задоволення потреб і запитів співробітників;
• підбір і розміщення співробітників з урахуванням їхніх індивідуально-психологічних особливостей;
• дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу й особистості;
• виховання співробітників, формування в них психолого-педагогічної культури спілкування тощо.

Розв’язання конфлікту — заключна фаза в процесі управління, яка забезпечує завершення конфлікту. Розв’язання може бути повним і неповним. Повне розв’язання конфлікту досягається за умови усунення його причин, предмета, а також конфліктних ситуацій. Для неповного розв’язання характерним є часткове усунення причини чи конфліктних ситуацій.

У реальній практиці з управління конфліктами важливо враховувати передумови, форми та способи їх розв’язання.

Список використаної літератури

1. Аптекар С. Проектний аналіз: навч. посібник для студ. вищ. навч. закладів / Донецький національний ун-т економіки і торгівлі ім. Михайла Туган-Барановського. Кафедра інвестиційного менеджменту. — Донецьк : ДонНУЕТ, 2009. — 308с.
2. Верба В. Проектний аналіз: Навч.-метод. посіб. для самост. вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т — К. : КНЕУ, 2002. — 298с.
3. Гордієнко П. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник/ Петро Гордієнко,; М-во освіти і науки України, Міжнар. науково-технічний ун-т. — К.: Алерта, 2006. — 403 с.
4. Кривонос А. Бізнес-планування на підприємстві: Навчальний посібник/ Анатолій Кривонос,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2005. — 159 с.
5. Куриленко Т. Проектне фінансування: Підручник/ Тамара Куриленко; М-во освіти і науки України, Київський ун-т ринкових відносин, Міжнародний ун-т фінансів. — К.: Кондор, 2006. — 206 с.
6. Проектний аналіз: Навч. посібник/ Міжнар. фонд «Відродження», Програма «Трансформація гуманіт. освіти в Україні»; Відп. ред. С.О. Москвін. — К.: Лібра, 1998 , 1999. — 366 с.
7. Управління міжнародними проектами: Методичний посібник/ укл. : Андрій Донець, Ярина Боренько, Валентина Дьомкіна; Міжнародний Фонд «Відродження», Донецький молодіжний дебатний центр. — Донецьк, 2007. — 110 с.