Вступ

Актуальність теми. В умовах глобалізації економіки та конвергенції галузей, прискорення соціально-економічних і політичних процесів перед господарюючими суб'єктами постають якісно нові завдання, обумовлені необхідністю визначення адекватних шляхів і способів набуття конкурентних переваг для забезпечення стійкого функціонування та розвитку підприємств. Практична неможливість вирішення таких завдань власними силами за рахунок внутрішніх ресурсів призводить до розповсюдження різноманітних форм партнерств, зокрема стратегічних альянсів, які перетворилися на стратегічний імператив успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства.

У науково-теоретичному контексті сутність стратегічних альянсів може бути пояснена в межах різних теорій фірм (неоінституційної, ресурсної та сучасних напрямів теорії стратегічного управління) прагненням підприємства отримати доступ до ресурсів інших підприємств.

Транскордонні стратегічні альянси є відносно новою формою партнерства, яку компанії почали активно використовувати в останні десятиліття. Якщо на початку виникнення ТСА найбільш розповсюдженими були двосторонні транскордонні стратегічні альянси, то нині компанії об'єднуються у інноваційні мережі ТСА, що включають декілька (інколи навіть десятки) фірм-учасниць. Участь у таких мережах є значною перевагою, оскільки надає компаніям доступ до комплементарних ресурсів, досвіду і знань партнерів із споріднених або суміжних галузей.

1. Теоретичні засади створення стратегічних альянсів як актуальної форми співробітництва підприємств

Альянси — це довгострокові корпоративні відносини між двома (або більше) фірмами. Прикладами таких об'єднань можуть бути спільні підприємства, науково-дослідне співробітництво, довгострокові договори про поставки.

Стратегічні альянси довели свою важливість не тільки для національного, але і для багатонаціонального бізнесу, а також і в цілому для економіки залучених до них держав. Розвиток альянсів і партнерських відносин набув в наш час і досягне в майбутньому набагато більшого розквіту, чим було в минулому. Багато фірм, що раніше рідко вступали в альянси, тепер створюють їх регулярно. Так, наприклад, американська American Telephone and Telegraph (ATT) і англійська корпорація British Telecom об'єдналися і створили підприємство телефонного зв'язку. Територія, де діє нове об'єднання, охоплює Північну і значну частину Південної Америки, Європи, Азії й Океанії (близько 200 країн і територій). За оцінками, річний оборот об'єднання складає 10 млрд. дол., а щорічний прибуток перевищує 1 млрд. дол. Конкуруючі американські корпорації АТТ, ІВМ, Apple Computer і німецька фірма 8іешеш створили альянс, у рамках якого буде вироблятися продукція, "що говорить на одній мові", і розробляються комп'ютерні стандарти по сумісності техніки, що випускається різними конкуруючими фірмами .

Переваги для фірм, що вступають в альянс, полягають в економії на багатьох видах виробничих витрат; в оптимізації НДДКР; у доступі до матеріальних і нематеріальних активів партнерів по стратегічному альянсу. Усі ці переваги можуть проявитися не тільки в довгостроковому, але й у короткостроковому періоді [4, c. 175].

Відповідно до вимог економічної раціональності та конкурентних переваг, а також з огляду на нові фактори розвитку світового економічного простору основними напрямами сучасної транснаціоналізації є:

1) інвестиційні — засновані на використанні матеріальних і фінансових активів у вигляді прямих та портфельних інвестицій;

2) неінвестиційні — засновані на трансграничній спільній діяльності, делегуванні функцій і партнерстві, розподілі та комбінації діяльності, трансграничному спільному використанні нематеріальних активів і отриманні спільних трансграничних результатів та їх розподілу між членами альянсу;

3) комбіновані — поєднання інвестиційних і неінвестиційних форм транснаціоналізації.

Основні причини формування стратегічних альянсів: отримання доступу до ринків партнерів, використання нових технологій, скорочення часу для нововведень. Одним із основних економічних мотивів створення транснаціональних альянсів є відносне скорочення прямих інвестицій і досягнення економічного ефекту за рахунок трансграничного використання нематеріальних активів, пайової участі, партнерства або розподілу та комбінації функцій. Таким чином, для ТНК та інших компаній, які ведуть міжнародний бізнес, стратегічне управління передбачає вибір (раціональну комбінацію) інвестиційних і неінвестиційних форм розвитку і транснаціоналізації. Фактори, які впливають на вибір між інвестиційними та неінвестиційними формами транснаціоналізації і створення альянсів, хоч і є багатоплановими, однак визначаються економіко-правовим середовищем, в якому створюються стратегічніні альянси. З огляду на це їх можна об'єднати у дві групи: юридичні та економічні фактори.

Вибір інвестиційних і неінвестиційних форм має базуватися на юридичній можливості розподілу функцій або спільної діяльності чи перетворення виключних активів (власних активів компанії) на активи спільної діяльності. Це проблема юридичного врегулювання розподілу спільних функцій спільного використання активів, а також використання результатів спільної діяльності чи партнерства. До останніх відносять передусім режим оподаткування та репатріації доходів, умови застосування угод про уникнення подвійного оподаткування, режим спільного використання активів, лізингу, ліцензування та ін.

Найвпливовішими у групі економічних факторів є фактори витрат і економії, глобальна конкуренція, наявність досвіду діяльності в зарубіжних країнах, ризик та його редукція, ефективність менеджменту та контролю, знання місцевих умов здійснення діяльності [4, c. 176].

З точки зору сфери інвестиційної діяльності стратегічні альянси умовно можна розділити на три види:

— альянси по реалізації проектів НДДКР;

— альянси по організації спільного виробництва;

— альянси по спільному освоєнню нових ринків.

Найбільшого розповсюдження набули альянси, що створювались з метою співпраці у сфері НДДКР. На сьогоднішній день до цієї групи належить більше половини всіх стратегічних союзів.

Деякі види стратегічних альянсів розраховані на розширення асортименту продукції і кола споживачів. До таких видів відносяться альянси по проведенню спільних маркетингових досліджень, використанню загальних збутових каналів, джерел інформації і проведення спільних рекламних кампаній. В умовах загострення конкурентної боротьби спільні зусилля в області НДДКР, виробництва і збуту продукції зменшують витрати і розширюють збут, відкриваючи нові ринки.

Останнім часом зросло число стратегічних альянсів, зв'язаних із придбанням частини акцій компаній. Прикладами таких угод можуть служити угоди "Дженерал Моторз" з японськими фірмами. "Дженерал Моторз" придбала 20% капіталу "Фуджі Хеві Індастріз" за 1,4 млрд. дол., уклавши угоду про широкомасштабне співробітництво в області розробки і виробництва легкових і вантажних автомобілів, їх комплектуючих і відповідних технологій. Ця угода повинна привести до посилення позицій обох сторін на світовому ринку. "Дженерал Моторз" також бере участь у капіталі "Сузукі" і "Тойота".

Слід виділити такі особливості стратегічних альянсів:

— це угоди про співпрацю між фірмами, що йдуть далі звичайних торговельних операцій, але не приводять до злиття компаній. Існують значні відмінності між стратегічними союзами, заснованими на довгострокових відносинах партнерів, і партнерськими відносинами контрактного типу, оскільки останній вид співпраці існує обмежений термін і використовується для конкретних проектів або цілей. Звичайні контрактні відносини, як правило, не передбачають подальшого розвитку відносин;

— цей тип господарського об'єднання заснований на укладанні середньо- або довгострокових, дво- або багатосторонніх угод;

— до стратегічного альянсу можуть вступати не тільки постачальники і клієнти, а й конкуренти;

— у рамках стратегічних союзів здійснюється сумісна координація стратегічного планування й управління учасниками діяльності, що дає їм змогу погоджувати їх довгострокові партнерські відносини з вигодою для кожного учасника;

— стратегічні альянси створюються на основі горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компаніями, зайнятими в суміжних сферах діяльності, з метою обміну технологіями і досвідом, що можуть взаємодоповнювати одне одного;

— альянс, як правило, не є самостійною юридичною особою;

— компанії можуть бути учасниками безлічі стратегічних альянсів;

— стратегічні альянси досить рухомі, вільні для партнерів, більш орієнтовані на майбутнє, зменшують неясність і невизначеність у відносинах партнерів, збільшують стабільність у забезпеченні ресурсами і розподілі продукції і послуг;

— альянси створюються на певний термін, вони розпадаються, коли необхідність в об'єднанні зникає;

— альянси справляють вплив на конкуренцію: компанії, які об'єдналися, спрямовують зусилля більшою мірою проти загальних конкурентів, ніж проти один одного.

За тіснотою інтеграційних зв'язків виділяють чотири різновиди стратегічних альянсів:

— альянси з акціонерною участю в існуючих підприємствах;

— стратегічні альянси зі створенням нових компаній (спільних підприємств);

— консорціуми для реалізації інвестиційних проектів;

— альянси із слабкою кооперацією [2, c. 19].

За сферою діяльності стратегічні альянси умовно можна поділити на три види:

1) з реалізації проектів НДДКР;

2) з організації спільного виробництва;

3) з сумісного освоєння нових ринків. Найбільшого поширення набули альянси, що створюються з метою співпраці у сфері НДДКР. На сьогодні до цієї групи входить більше ніж половина всіх стратегічних союзів.

Рис. 1. Узагальнення класифікаційних ознак стратегічних альянсів підприємств

Мотивами, відповідно до яких компанії вступають до альянсів, є:

— досягнення економії за рахунок масштабу виробництва;

— сумісне використання виробничих потужностей;

— об'єднання зусиль у виробництві компонентів або збиранні кінцевої продукції;

— зниження невизначеності та посилення стабільності розвитку, оскільки в довгострокових відносинах з критичним партнером об'єднуються їх досвід і ресурси;

— зменшення ризику в діяльності;

— отримання доступу на ринок, де вже існують ринкові структури, що склалися, і певний менталітет, просування на ринок продукції один одного;

— передача технологій, знань і ноу-хау проведення спільних досліджень, навчання персоналу;

— сумісна розробка і виробництво технічно складних виробів (засобів комунікації, комп'ютерів, літаків тощо). Цілі, заради яких компанії вступають до стратегічних альянсів, істотно різняться.

Таблиця 1. Організаційні форми стратегічних альянсів підприємств

Немайнові (коаліції)	Майнові
без створення нового підприємства	зі створенням нового підприємства
Функціональні угоди Угоди про спільну реалізацію проекту Угоди про спільне проведення робіт	Перехресне володіння акціями Інвестиції в існуючі підприємства	Створення спільного підприємства з різними частками капіталу

Багато альянсів розпадаються або ліквідуються, якщо один із партнерів приймає рішення про придбання іншого. Проведений у 2004 р. аналіз 150 компаній, які є членами стратегічних альянсів, що згодом розпалися, показав, що у 75% всіх альянсів партнери були поглинуті одним з учасників альянсу. У цілому наголошується, що японські фірми, порівняно з європейськими і американськими, активніше діють, упроваджують досвід, придбаний у рамках стратегічного альянсу.

Часто учасники альянсу навмисно (зсередини знаючи його сильні і слабкі сторони) ставлять партнера в безвихідне становище, коли він не здатний протистояти поглинанню своєї компанії партнером по альянсу.

У багатьох альянсах найбільша небезпека полягає в тому, що компанії, які беруть участь у них, можуть досить добре вивчити операції інших партнерів, скопіювати порядок їх дій і стати успішними конкурентами.

Кажучи про недоліки стратегічних альянсів, слід зазначити, що ефективна координація діяльності самостійних компаній є складним завданням (враховуючи різну їх мотивацію й інколи цілі, що суперечать).

Існуючи значною мірою незалежно, партнери можуть приймати рішення, неоптимальні в плані інтересів стратегічного альянсу в цілому. Його учасники постійно вимушені знаходити форми вирішення суперечностей між завданнями, що стоять перед стратегічним альянсом у цілому й окремими його партнерами. Доводиться долати також мовні і культурні бар'єри. Результати аналізу функціонування стратегічних альянсів показують, що близько половини з них не дає очікуваної віддачі, а їх учасники часто опиняються в складному становищі, часом жертвуючи своїми перевагами [4, c. 177].

Для того, щоб позитивний ефект вступу компанії до стратегічного альянсу превалював над негативним, необхідно враховувати такі моменти:

— партнер по стратегічному альянсу повинен бути сумісним з даною компанією;

— найбільш успішні альянси характеризуються тим, що товари і позиції на ринку партнера доповнюють товари і позиції конкретної компанії, а не конкурують з ними;

— в рамках стратегічного альянсу небезпечно передавати партнерові інформацію, яка може позначитися на конкурентній ситуації;

— не слід чекати від альянсу негайної віддачі, багато в чому результат залежить від довіри, що існує між компаніями;

— при укладанні стратегічного альянсу рекомендується швидко і детально ознайомитися з основними ідеями і практикою партнера в галузі технології й управління та упровадити у свою діяльність найбільш раціональне з цього;

— стратегічний альянс необхідно розглядати як тимчасову угоду між партнерами, якщо він стає невигідним, його доцільно відразу ж ліквідувати.

При формуванні стратегічного альянсу необхідною умовою його економічного майбутнього є поява синергетичного ефекту. Очікуване існування синергітичних вигод дає компаніям змогу нести витрати по процесу поглинання і при цьому виплачувати акціонерам компанії-мети премію за їх акції[4, c. 178].

2. Аналіз функціонування стратегічних альянсів у системі міжнародних відносин

Останніми роками в розвитку форм і механізмів стратегічних партнерств виразно виявилися деякі тенденції.

По-перше, наголошується зростання кількості і різноманіття форм довготривалих стратегічних союзів між фірмами різних галузей і різних країн. Необхідно відзначити, що детально прослідкувати збільшення числа стратегічних альянсів винятково складно. На відміну від поглинань і злиттів, які мають в багатьох країнах правове закріплення і реєстрацію, альянси мають різноманітні форми, багато хто з яких необов'язково фіксується статистикою і часто носить конфіденційний характер. Тому мова швидше йде про тенденцію, яку підтверджують вибіркові обстеження, емпіричні роботи і експертні оцінки.

На думку фахівців консультаційної фірми Booz, Allen & Hamilton, у 1990-х роках у США число альянсів збільшувалося на 25% швидше, ніж у попереднє десятиріччя, а у Європі та Азії — ще швидше, близько 34%. Дані Маастріхтського інституту економічних досліджень в області технологій і інновацій, показують динаміку зростання значущих міжнародних міжфірмових партнерств у 1970-2003 рр. у сфері інформаційних технологій, хімічній галузі і виробництві нових матеріалів, біотехнології, автомобільної і авіаційної промисловості.

По-друге, в корпоративній практиці спостерігається тенденція перенесення акценту з двосторонніх партнерств на створення мереж за участю декількох компаній. В результаті змінюються традиційні механізми суперництва як суб'єкти конкуренції все частіше виступають не окремі фірми, а їх групи, консолідовані на основі стратегічних інтересів[3, c. 921].

Рис. 2. Динаміка середньосвітового числа міжнародних і внутрішньокраїнових альянсів у 1993-2006 рр.

За даними Thomson Financial в період з 1993 по 2006 рр. середньорічне число стратегічних альянсів, що знов утворюються, в світі (як внутрішньокраїнових, так і міжнародних) збільшилося більш, ніж в 6 разів від 1050 у 1989 (830 міжнародних) до 8660 в 2006 році (4520 міжнародних). Не дивлячись на той факт, що кількість створених альянсів у 2000 році знизилося після досягнення свого піку у 1999, загальна тенденція зростання очевидна і за кількістю альянсів 90-і в значній мірі перевершують 80-і. На рисунку 2. проілюстрована кількісна динаміка міжнародних і внутрішньокраїнових альянсів за вказаний період до 2006 року.

Із наведеної діаграми можна зробити висновок, що перевага як і раніше зберігається за міжнародними стратегічними альянсами. У кожному році періоду 90-х саме міжнародні альянси між компаніями різних галузей складають більшість. Очевидно, що до середини 90-х на кожен внутрішньокраїновий альянс доводилося два міжнародних. Це поза сумнівом доводить, що міжнародні стратегічні альянси є одним з основних каталізаторів глобалізації. Поширеність внутрішньокраїнових альянсів також підвищується. Очевидна загальна тенденція до подальшого зростання обох видів альянсів [3].

Міжнародні стратегічні альянси створюються підприємствами достатньо широкого спектру галузей, включаючи хімічну і фармацевтичну промисловість, комп'ютери, електроустаткування, телекомунікації, фінансові і ділові послуги. На рис. 3 проілюстровано процентне співвідношення міжнародних стратегічних альянсів за основними групами галузей.

Рис. 2. Співвідношення міжнародних стратегічних альянсів по галузях світової економіки

За останнє десятиліття різко підвищився інтерес бізнесу до нових, ефективних моделей конкуренції. Мова йде перш за все про "віртуальні корпорації", тобто про створювані на певний термін мережі, що швидко виводять компанії на нові ринкові і технологічні рубежі. У таких структурах кожен партнер вносить внесок до загальної справи у вигляді власної конкурентної переваги, а всі разом отримують додаткову вигоду від збільшення масштабів мережі.

Створення мереж компаній з сумісними стратегічними інтересами може істотно впливати на механізм міжфірмової конкуренції. По суті суперництво ведеться вже не між компаніями, а між кланами, сім'ями, групами фірм із загальними інтересами. Посилаючись на цю тенденцію, експерти по міжфірмових стосунках говорять про революцію альянсів

Дійсно, об'єднуючи зусилля і ресурси в альянсах, фірми створюють нові центри економічної влади. Конкуренція загострюється не тільки між компаніями, але і між консолідованими групами фірм. Звичайно, граничний варіант міжфірмового союзу у формі картеля — монопольної угоди по цінах і умовах продажів — теоретично можливий. Але цей варіант або недовговічний, або заборонений законом в багатьох країнах[4, c. 177].

Таблиця 2. Зіставлення альянсів по партнерах в регіонах миру 1997-2006

Регіон	Європа	Азія	Північна Америка	Латинська Америка
	а) Загальна кількість альянсів 68 958
Європа	7 643	5 414	9 414	378
Азія	5414	9 857	10 480	178
Північна Америка	9414	10460	23 162	1 083
Латинська Америка	378	178	1 083	182
Всього:	22 994	25 928	44 367	1 738
б) Альянсів у сфері виробництва 16 885
Європа	2 213	2 361	1 970	142
Азія	2 361	3 722	2 899	67
Північна Америка	1 970	2 899	2 829	259
Латинська Америка	142	67	259	46
Всього:	6 770	9 098	8 008	494
в) Альянсів у сфері маркетингу 18 939
Європа	1 376	1 257	2 930	74
Азія	1 257	1 590	3 720	30
Північна Америка	2 930	3 720	7 442	215
Латинська Америка	74	30	215	17
Всього:	5 681	6 593	14 439	328
г) Альянсів у сфері НДДКР 11077
Європа	595	481	1 973	13
Азія	481	621	1 856	9
Північна Америка	1 973	1 856	5 447	47
Латинська Америка	13	9	47	4
Всього:	3 023	2 923	9 357	67

Ефективність і конкурентоспроможність компанії у цих умовах залежать як від її власних ресурсів, так і від поведінки партнерів і характеру зв'язків з ними. При цьому кількість компаній не єдиний чинник потужності альянсу у конкурентній боротьбі. Багато що залежить від розміру учасників мережі, їх історії та цільових орієнтирів.

Отже, міжнародні стратегічні альянси як об'єкт дослідження мають значну актуальність з причини тенденції до збільшення їх чисельності в світі найближчими роками у порівнянні з внутрішньокраїнними.

Більшість міжнародних стратегічних альянсів у всіх сферах, окрім НДДКР було утворено між компаніями Північної Америки і Азії, що свідчить про ефективність використання цієї інтеграційної корпоративної форми для швидкого розвитку бізнесу.

При виборі галузевого напряму дослідження необхідно враховувати, що найбільшу актуальність у галузі телекомунікацій на сьогоднішній день мають міжнародні альянси в області Інтернет-послуг [1, c. 112].

Висновки

Однією з найпоширеніших форм міжнародної ділової співпраці в останні десятиліття стали міжнародні стратегічні альянси (МСА). Міжнародний стратегічний альянс — це відносно тривала міжорганізаційна угода із співробітництва, яка передбачає спільне використання ресурсів та (або) структур управління двох чи більше самостійних фірм із декількох країн для реалізації завдань, пов'язаних з місією кожної з них.

МСА — функціональні структури які засновані на формальному чи (інколи) на неформальному договорі. Організації-засновники здійснюють спільне управління та контроль за діяльністю МСА. Під міжнародним стратегічним альянсом, на відміну від міжнародного альянсу, розуміють такі угоди, які:

— компенсують слабкі сторони чи створюють конкурентні переваги учасників;

— відповідають довгостроковим стратегічним планам партнерів;

— мають раціональні цілі для взаємозв’язку фірм. Стратегія створення альянсів передбачає:

— створення стратегічних відносин між незалежними організаціями двох та більше країн, які мають спільні цілі, прагнуть спільної вигоди та визнають високий рівень взаємозалежності;

— об'єднання зусиль фірм для досягнення мети, реалізація якої б вимагала набагато більше витрат за умови дії поодинці.

Формування альянсів, це відповідь бізнесу на нові вимоги зовнішнього середовища, тиск технологічних чинників, підвищення ролі людського інтелекту в системі виробництва, а також глобалізацію економіки. Менеджери, ухвалюючи рішення, все частіше переносять акцент з питань внутрішньої організації фірми на питання управління зовнішніми зв'язками. А в різноманітті партнерств і мереж чітко є видимими стратегічні альянси — особливі, стійкі і довірчі, взаємовигідні стосунки з іншими фірмами, університетами, асоціаціями, державними організаціями. Такі стосунки виявляються життєво важливими для існування, зростання і успіху фірми в ринковій конкуренції.

Список використаної літератури

1. Кузнєцов Г.В. Транскордонні стратегічні альянси: економічна природа та тенденції розвитку // Вісник Хмельницького національного університету 2009, № 4, T. 1. – с. 111-117
2. Махова Г.В. Теоретичні аспекти формування стратегічних альянсів підприємств // Стратегія економічного розвитку України, вип. 24—25 (2009). – с. 19-23
3. Станіва К.М. Аналіз функціонування стратегічних альянсів в системі міжнародного менеджменту // Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект. Сборник научных трудов. – 2009. — №2. – с. 920-926
4. Станіва К.М. Формування стратегічних альянсів у міжнародному економічному просторі // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво 2009 р., № 3. – с. 175-179
5. Токмакова І.В., Сіра В. Дослідження сутності стратегічного альянсів як перспективної форми кооперації вітчизняних підприємств // Вісник економіки транспорту і промисловості. — 2010. — № 30 – с. 93-98