Стратегічна гнучкість та вразливість підприємства
Вступ
- Основні напрямки стратегічної програми підприємства
- Стратегічна вразливість підприємства
- Синергізм в системі управління стратегічною гнучкістю підприємства
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Аналізуючи складну економічну ситуацію в країні, слід зазначити, що криза в економіці України підвищила значення ефективного управління і привернула ще більшу увагу до нових вимог стратегічного менеджменту українських підприємств. Вибір стратегічних пріоритетів розвитку бізнесу вимагає від менеджерів і керівників уміння використовувати сучасні підходи в управлінні підприємством, оскільки саме вдосконалення менеджменту, впровадження сучасних інструментів стратегічного управління як підприємством, так і його ресурсами, підвищує його конкурентоспроможність в цілому.
Рішенню даної проблеми присвячено безліч публікацій зарубіжних і вітчизняних економістів, серед яких праці М. Портера, Д. Ромера, Ф. Котлера, К. Ендрю, І. Радіонова, В. Марцина, І. Галиця [5, с. 11].
Грамотному, ефективному управлінню підприємством, як універсальної системи автоматизації економічної і організаційної діяльності завжди приділяється велике значення. Сучасні ринкові умови передбачають використання підприємством оптимального набору різних інструментів управління для конкретного підприємства, які залежать від його положення на ринку, внутрішнього стану і поставлених стратегічних цілей. Отже, актуальними завданнями сучасного етапу є заміна українськими підприємствами застарілих методів, розробка і реалізація на практиці сучасних, прогресивних підходів для переходу до нової, могутньої економічної системи прискорення темпів свого розвитку, формування прибутку в процесі діяльності підприємства.
1. Основні напрямки стратегічної програми підприємства
Першочерговим завданням підвищення ефективності управління і розвитку підприємства є визначення необхідних інструментів, які дозволять оцінити можливості даного підприємства, раціональність впровадження розроблених планів, їх обґрунтованість, визначити положення підприємства на ринку, підвищити ефективність роботи, перш за все, збуту, зумовити доходи, узгодити потреби і можливості підприємства, скоординувати діяльність функціональних підрозділів, виявити і усунути неузгодженості і суперечності.
Враховуючи різноманіття інструментів управління визначити важливість будь-яких з них досить складно. Українські і зарубіжні керівники вважають одним з найбільш ефективних і перевірених практикою інструментів – стратегічний менеджмент.
Стратегічний менеджмент можна визначити, як комплекс стратегічних рішень, спрямованих на довготривалий розвиток підприємства, комплекс конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон’юнктури, яка може спричинити за собою необхідність перегляду стратегічних цілей і зміну загального напряму розвитку [5, с. 27].
До етапів стратегічного менеджменту можна віднести:
1) оцінка можливостей підприємства (позиції на ринку, частка ринку, конкурентний статус, якісні характеристики товару, фінансовий стан, зовнішнє і внутрішнє середовище, необхідні ресурси, прогнози та ін.);
2) формування планів, підходів до планування (порядок дій, формування стратегічних рішень, вивчення зарубіжного досвіду, аналіз типових помилок і їх причин);
3) розробка стратегій (стратегічний план виходячи з потенційних можливостей, специфіки підприємства, змін в зовнішньому середовищі та ін.);
4) ранжування поставлених завдань (аналіз зовнішнього середовища, координація діяльності, випуск нових товарів, формування попиту);
3) постановка і можливість впровадження цілей, яка включає визначення інструментів планування, термінів досягнення цілей;
4) оцінка і затвердження вибраних стратегій (оцінка витрат, обґрунтованість термінів очікуваних результатів, ризики, відповідальність);
5) впровадження затвердженого плану [5, с. 33].
На основі проведених досліджень позначимо напрями стратегічної програми підприємства:
– дотримання комплексу – принципи – стратегія — тактика;
– активна політика (прагнення до випередження конкурентів, розробка нових товарів, розробка конкурентоздатних ідей);
– реалізація системи стратегічного управління, сприяюча ефективній діяльності фірми в довгостроковій перспективі;
– стратегічна гнучкість, прагнення досягти конкурентних переваг (гнучке поєднання методів ринкового регулювання і адміністративних методів управління);
– вилучення максимальної вигоди з наявних можливостей (прогнозування потенційних проблем, стійкість до зовнішнього середовища, максимальне використання можливостей);
– орієнтація конкурентної стратегії на переваги унікальності або низьких витрат;
– залучення додаткових клієнтів (за допомогою масштабних рекламних компаній, модернізації);
– підвищення стандартів виготовлення в порівнянні з тими, що існують (підтримка лідируючих позицій технології, виробництва);
– забезпечення високої ефективності впровадження інновацій;
– розвиток нових напрямів діяльності;
– альтернативні методи зміни стратегічної програми;
– успіх фірми – в досягненні поставленої стратегії (отримання прибутку, розвиток фірми, завоювання значної частини ринку та ін.) [1, с. 49].
Таким чином, можна зробити висновок, що стратегічний менеджмент – багатоплановий і багатофункціональний процес, що здійснюється з метою реалізації розробленої стратегії та з урахуванням впливу зовнішніх чинників. Впровадження і використання системи ефективного стратегічного менеджменту забезпечує комплексний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище підприємства, полегшує ухвалення стратегічних рішень, сприяє комунікації, можливості розвитку виробничих потужностей підприємства. Основною умовою ефективного функціонування системи стратегічного управління є постійна увага до неї з боку вищого керівництва, обґрунтування необхідності планування, залучення до розробки і реалізації стратегії широкого круга працівників. Реальність і ефективність стратегії підприємства можливі, за умови, що стратегічні цілі є чіткими, вимірюваними, досяжними, визначені в часі, комплексні, підтверджені необхідними ресурсами. Крім того, важливим чинником, що визначає успіх підприємства є працівники, і від того, наскільки ефективно відбувається управління людським потенціалом, багато в чому залежить його ефективність.
2. Стратегічна вразливість підприємства
По своїй суті стратегія є набір правил для прийняття рішень, якою організація керується у своїй діяльності. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст — завданням.
Правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають — які види продукції і технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваг над конкурентами. Цей набір правил називається речево-ринковою стратегією або стратегією бізнесу.
Правила, по яких установлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.
Правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність, називані основними оперативними прийомами.
Стратегії мають кілька відмітних рис.
Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Сформульована стратегія повинна бути використана. Для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на визначених ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
Оскільки для добору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може показатися, що це те саме. Але це різні речі.
Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія — засіб для досягнення мети. Орієнтири — це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій — стануть її стратегією.
Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія те, що на верхніх рівнях керування є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.
Коротше кажучи, стратегія — поняття складновловиме і трохи абстрактне. Її вироблення звичайно не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як по грошових витратах, так і по витратах часу керуючих.
Несподіванка — завжди різке порушення сформованого порядку. Не можна навіть точно знати, чи станеться вона, і якщо так, то коли саме. Тому важко і часом навіть неможливо заздалегідь підготуватися до несподіванки так, як звичайно готуються до прогнозованих явищ і тенденцій. Тому, якщо фірма хоче бути готовою до несподіванок сприятливого характеру або знизити свою стратегічну вразливість, замість зіставлення наборів СЗГ у ближній і далекій перспективах, вона повинна використовувати інші принципи підготовки. Один з цих принципів — стратегічна гнучкість. Вона дає можливість фірмі готуватися на двох фронтах: внутрішньому і зовнішньому [7, с. 81].
Якщо керівництво схильне до консервативного образа дій, воно буде намагатися розподілити ризик на зовнішньому фронті:
а) спочатку переконається в тому, що ні від однієї зі своїх СЗГ, зон стратегічних ресурсів і груп впливу фірма не залежить настільки, щоб їй загрожували серйозні потрясіння;
б) потім фірма переконається в тому, що взаємодія цих СЗГ, ресурсів і груп не створює такої уразливості, щоб виникнення однієї єдиної проблеми могло нанести фірмі значний збиток, вдаривши одночасно по декількох СЗГ [7, с. 82].
Якщо керівництво схильне до наступальних дій, то воно піде по більш «слизькій доріжці»: постарається розподілити ризик, але в той же час буде свідомо прагнути до того, щоб закріпитися на визначених позиціях у тих або інших, СЗГ і зонах стратегічних ресурсів і навіть у групах зовнішнього впливу, якщо ситуація в них хитлива і можливі: такі зміни, що фірма зможе використовувати з вигодою для себе.
Проблему стратегічної уразливості можна вирішити, вибираючи такі СЗГ, зони стратегічних ресурсів і групи зовнішнього впливу, що залежать від різних технологій і вимагають різнорідних економічних, культурних і політичних умов, так що несподівані події в одній області не зможуть важко позначитися на іншій.
Крім того, фірма, схильна до підприємницького ризику, постарається закріпитися в різних СЗГ, там, де можна розраховувати на сприятливі несподіванки. Але закріплення фірми на таких позиціях підсилює стратегічний ризик. Добре відомо, що ризик йде рука об руку з прибутком. СЗГ, у яких не буває несподіванок, — це звичайно зони зрілості і низьких темпів росту. Але їхня перевага — у низькому рівні ризику. Тому керуючі, якщо вони схильні до наступальних дій, повинні бути упевнені в тому, що в наборі їхньої фірми СЗГ із високим рівнем рентабельності і великим ризиком досить урівноважені менш перспективними, але і менш ризикованими зонами.
3. Синергізм в системі управління стратегічною гнучкістю підприємства
Під синергізмом, слід розуміти можливість реалізації якісно відмінних типів поведінки економічної системи за рахунок нелінійних динамічних взаємозв’язків між елементами самої системи та системою і її оточенням. Наслідком впливу таких зв’язків є виникнення специфічних режимів еволюції складових системи, що дозволяє досягати результатів у її діяльності, які є неможливими за відсутності таких взаємозв’язків.
Синергізм відіграє важливу роль в управлінні стратегічною гнучкістю підприємства. Корисний ефект синергізму дає можливість підприємству стабільно здійснювати свою господарську діяльність і успішно долати негативний вплив зовнішніх загроз. Разом з тим, синергічний ефект може бути не тільки позитивним. У такому випадку ефект «2 + 2 < 4» пояснюється тим, що в деяких підприємствах у складі набору стратегічних зон господарювання з’являються такі зони, які різко відрізняються від інших, традиційних, за рівнем нестабільності та критичними факторами успіху. У подібних ситуаціях керівництво частіше всього просто не справляється з управлінням цими зонами і має негативний синергічний ефект [1, с. 128].
Отримавши негативний синергічний ефект, підприємство стане більш вразливим і може втратити свою стратегічну гнучкість тому, що результати діяльності стратегічних зон господарювання в більшій мірі залежать від їх високої чутливості до потреб ринку. Дане положення поширюється не тільки на ті підприємства, які виробляють товари, що характеризується дуже короткими життєвими циклами і скороченням витрат, але й для таких галузей, як створення матеріалів, приладобудування і інформаційні технології. Дискретно діючи, відособлені стратегічні зони господарювання підприємства мають можливість швидко реагувати на зміни, що відбуваються. Якщо вони є частинами системи взаємозалежних стратегічних зон господарювання, тоді час адаптації до потреб ринку — будь то товарні розробки або збільшення потужностей — обмежується здатністю їхнього керівництва переконати інших членів системи в необхідності швидкого здійснення змін. Але стратегічні пріоритети членів взаємозалежних бізнес-систем підприємства можуть істотно розрізнятися, що обумовлює підвищення складності ситуації, яка може виникнути в організації.
При виникненні загрози несподіваних змін, керівництву підприємства потрібно максимально ефективно посилювати допомогу слабким стратегічним зонам господарювання, адже стратегічна гнучкість підприємства має пряму залежність від потужності синергічних зв’язків між стратегічними зонами господарювання. Виходячи з цього, будь яка вразлива стратегічна зона господарювання підприємства зможе протистояти негативному впливу зовнішніх факторів, лише за умови наявності синергічних зв’язків.
Потужність синергічних зв’язків між стратегічними зонами господарювання підприємства пропонується оцінювати за допомогою підходу з використанням логіко-лінгвістичних моделей теорії нечітких множин [1, с. 132]. На відміну від метода запропонованого Ігорем Ансоффом, де взаємозв’язок та взаємна підтримка між окремими стратегічними зонами господарювання оцінюється за бальною шкалою і визначеними критеріями, даний метод є більш об’єктивним і дає можливість багатокритеріальної оцінки рівня синергічних зв’язків підприємства з урахуванням, як кількісних так і якісних показників.
Висновки
Таким чином, можна зробити висновок, що впровадження і використання системи ефективного стратегічного менеджменту забезпечує комплексний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище підприємства, полегшує ухвалення стратегічних рішень, сприяє комунікації, можливості розвитку виробничих потужностей підприємства. Основною умовою ефективного функціонування системи стратегічного управління є постійна увага до неї з боку вищого керівництва, обґрунтування необхідності планування, залучення до розробки і реалізації стратегії широкого круга працівників. Реальність і ефективність стратегії підприємства можливі, за умови, що стратегічні цілі є чіткими, вимірюваними, досяжними, визначені в часі, комплексні, підтверджені необхідними ресурсами. Крім того, важливим чинником, що визначає успіх підприємства є працівники, і від того, наскільки ефективно відбувається управління людським потенціалом, багато в чому залежить його ефективність.
На даний момент, дестабілізація політичної ситуації в Україні спричиняє несприятливі, турбулентні умови для економіки держави в цілому. І саме зараз вітчизняним підприємствам потрібно мати високий рівень стратегічної гнучкості для повноцінного функціонування і успішної реалізації поставлених цілей.
Проаналізувавши ефект синергізму, як складову системи управління стратегічною гнучкістю підприємства, слід зробити висновок, що синергізм є невід’ємним елементом системи управління стратегічною гнучкістю підприємства. Особливо в нестабільних економічних умовах сьогодення використання даного ефекту дасть вітчизняним підприємствам можливість бути менш вразливими і більш стратегічно гнучкими.
Список використаних джерел
- Ансофф И. Стратегическое управление. — М: Экономика, 1989. — 319 с.
- Верба В. Управлінське консультування: світові та регіональні тенденції розвитку // Актуальні проблеми економіки. – 2008. –№11. – С. 21 — 35
- Волынский Г. О качестве корпоративного управления //Экономика Украины. – 2009. – №1. – С. 42-49
- Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М., СПб., К.: Изд. дом «Вильямс», 2001. – 944 с.
- Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. /Под. ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. – М.: Межднародные отношения, 1993
- Ситницький М.В. Оцінка рівня синергізму на підприємстві з використанням логіко-лінгвістичних моделей теорії нечітких множин // Держава та регіони, серія економіка та підприємництво, «ЗІДМУ», Запоріжжя, — 2005. — № 2, с.156-160
- Стадник В.В Менеджмент як сфера діяльності: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.
- Эндрю Кемпбелл, Кетлин Саммерс Лачс. Стратегический синергизм, 2-е изд./. – СПб.: Питер, 2004. — 416 с.