Вступ

В середині 1990-х років з визначенням курсу реформування економік пострадянських республік активно вивчався світовий досвід управління і можливості його використання в цих країнах. Думки були різні — від безпосереднього запозичення до ствердження про повну неприйнятність використання такого досвіду в специфічних умовах, в тому числі і Україні. Однак, поки що перевагу має західний досвід, тобто досвід європейських країн і США. В той же час недостатньо уваги приділяється Японії — державі з безперечно високорозвинутою економікою. Японський досвід багатогранний, і в цьому розумінні приклад функціонування японської системи управління багато в чому повчальний, оскільки він є синтезом національних ідей і кращих досягнень західного світу. Більш того, Японія на своєму прикладі довела світу, якою ефективною може бути система управління в процесі досягнення поставленої мети.

Вперше інтерес до цього стилю виник у західних менеджерів в 1980-х роках. Оскільки японська економіка переживала бурхливе зростання, різні дослідники пропонували застосовувати японські методи на Заході. Проте індустріальна соціологія і теорія організації передбачали певні труднощі в застосуванні методів в іншому середовищі. В більшій частині своїх досліджень, що стосуються теми японського стилю управління, висловлювалася песимістична точка зору на це питання. Як основні аргументи проти застосування японського методу висувалися унікальність японської культури і традицій і, відповідно, унікальність стилю, відсутність винахідливості японських компаній та ін. Деякі висловлювання ставили під сумнів так звану «японську систему», аргументуючи це тим, що ряд її основних принципів виявляється (і майже без виключення) у великих і добре відомих компаніях інших країн. Інші ставили під сумнів те, що успіх японської економіки був повністю зобов’язаний саме унікальній системі методів управління. Проте самі японці висловлювали досить оптимістичні прогнози з приводу впровадження японського стилю управління, зокрема, що стосувалося сфери виробництва і виробничих відносин [1].

Прикладом може бути діяльність відомого японського підприємця, одного із засновників японської школи менеджменту К. Мацусіта (1894 – 1989). Завдяки його інноваційним діям вперше стало впровадженням в японських компаніях п’ятирічних бізнес-планів і створення підрозділів, ефективність діяльності яких оцінювалися розмірами одержаного прибутку [9, с. 28].

Відомий японський підприємець Мацусіта сказав: “Споживач – король, а ми його вірні піддані, і наше завдання полягає в тому, щоб поважливо і з якомога більшими для короля зручностями йому зробити вибір”.

1. Становлення та розвиток ідей та стиль роботи керівника корпорації Мацусіта

Коносуке Мацусіта відомий завдяки своєму видатного внеску в розвиток японського бізнесу та менеджменту, який знайшов своє вираження в основі, розвиток та успішне управління Matsushita Denki Sangyo (Matsushita Electrical Industrial Company), одного з найбільших у світі виробників побутової електроніки, і в написанні численних робіт, що зробили помітний вплив на філософію менеджменту. Початок його підприємницької кар’єри, пришлося на період між двома світовими війнами, було досить скромним. Проте потім, в епоху післявоєнного підйому економіки, бізнес К. Мацусіта почав стрімко розвиватися, і частка Matsushita Electrical Industrial Company на ринку «трьох скарбів» (пральних машин, холодильників і телевізорів) стала синонімом масового виробництва, масового споживання і піднесення життєвого рівня японців.

Назва Коносуке Мацусіта міцно ототожнюється з багатьма особливостями організації бізнесу та менеджменту, що забезпечили процвітання його компанії, а сам він своїми творами і реальними вчинками активно сприяв поширенню гуманістичної філософії підприємництва. Тому він розглядається як патріарха японської індустрії побутової електроніки та одного з «богів менеджменту».

Початковий капітал фірми Matsushita Electrical Company, склав 95 ієн (близько $ 48) — все, що Мацусіта зміг зібрати за сім років роботи в Osaka Light. У березні 1918 року він купив по чашці рису собі і «персоналу» — дружині Мумено, її брата і двох робітників, і ця нехитра трапеза замінила традиційний банкет з нагоди відкриття «власної справи».

З досвіду Генрі Форда Мацусіта чудово засвоїв уявлення про важливість розширення попиту за рахунок масового виробництва і зниження ціни товарів. У своїй компанії він розвинув ідеї про масове виробництво до рівня стратегій, що стали еталоном японського менеджменту. Однак для досягнення такого результату Мацусіта мав адаптувати і удосконалити багато нових методи ведення бізнесу, не характерні для традицій таких корпорацій, як дзайбацу і для великих торгових фірм.

Він визначив місце своєї компанії в суспільстві наступними сповненими майже релігійного пафосу словами: «Призначення Matsushita Electric полягає в тому, щоб забезпечити невичерпне пропозиція товарів і таким чином домогтися миру і процвітання нашої країни ». Його зусилля по досягненню відповідності між стратегією компанії і структурою та культурою суспільства в цілому були гідні захоплення. В умовах невизначеності реакція Мацусіта на підсумки Другої світової війни висловилася у створенні Інституту «Через процвітання до миру і щастя», який згодом займався виданням управлінських «проповідей» Мацусіта і підготовкою менеджерів. У 1980 р. підприємець створив Школу державного управління і менеджменту Мацусіта, метою якої була підготовка нових японських лідерів 1980-х і 1990-х рр.[2, c. 14].

У 1933 р. Matsushita Electric була одним з піонерів застосування роздільного структури управління, яка забезпечувала більшу наочність досягнутих результатів та більш чітке визначення відповідальності різних підрозділів, а також подання про слабкі і сильні сторони компанії. Відцентрові тенденції процесу «дроблення» протидіяли методи зв’язування структурних одиниць компанії, що застосовувалися в наступних програмах структурних перетворень. Іншими організаційними нововведеннями, вперше випробуваним Мацусіта, стало введення в японських компаніях п’ятирічних бізнес-планів та створення підрозділів, ефективність діяльності яких оцінювалася розмірами отриманого прибутку.

К. Мацусіта приділяв велику увагу ефективності реалізації продукції, співпрацюючи у створенні одноканальний торгової мережі безпосередньо з підприємствами роздрібної торгівлі та підтримуючи зв’язку з фінансують торгівлю організаціями. Успіх в цій області зробив можливим збільшення ринкових часток і економію коштів надійних виробників якісних споживчих товарів, мета яких полягала в організації масового виробництва для задоволення потреб масового споживача.

Горя бажанням якомога швидше відновити після послаблення адміністративних обмежень позиції своєї компанії, К. Мацусіта вирішив застосувати у себе складальні конвеєрні лінії, роботу яких він спостерігав в 1951-1952 рр.. в автомобілебудівної компанії Toyota, і відрядив своїх менеджерів для вивчення нових методів організації праці.

Переваги методів виробництва «точно вчасно» і використання малих обсягів матеріальних запасів стали очевидні для К. Мацусіта, коли він після руйнівного землетрусу 1964 почав аналізувати втрати, зумовлені надмірним накопиченням запасів на підприємствах компанії. У той же час К. Мацусіта розробив важливий елемент системи поставок «точно вчасно» ще в 1930-х рр.., коли почав встановлювати міцні відносини з постачальниками, дивуючи їх своїми відвідинами та порадами щодо скорочення витрат (до якого він постійно прагнув) [5, c. 16-17].

К. Мацусіта надавав величезного значення гарним трудових відносин і робив все можливе для їх зміцнення. Його націленість на збереження робочих місць в період депресії і підтримка з боку профспілки компанії, який виступив проти рішення окупаційної адміністрації, є всього лише двома прикладами характеру його взаємин із працівниками. Профспілка компанії Matsushita був одним з найбільших членів Японської федерації профспілок працівників електротехнічної промисловості (Denki Roreri) підтримувала соціал-демократичну партію Японії. Завдяки цим зв’язкам Мацусіта налагодив схему відносин профспілки та керівництва компанії, засновану на співпрацю, а не на конфронтації. Незважаючи на занепад тред-юніонізму в більшості промислово розвинених країн, Мацусіта продовжував підтримувати робочі об’єднання і вважав, що Японський профспілка промислових робітників міг би слугувати моделлю для профспілок у країнах, що розвиваються.

Успіх боротьби з Sony за стандарт VHS продемонстрував важливість комплексного підходу до інновацій і необхідність вмілого поєднання технічних досягнень з маркетинговими і виробничими зусиллями.

На кінець 20-х у Мацусіта було вже вісім заводів, на яких працювали близько тисячі робітників. Компанія випускала 20 найменувань товарів: штепселя, електролампочки, електропроводи, ізолятори, нагрівальні прилади, батарейки, ліхтарі і велосипедні фари, радіоприймачі та деталі до них.

Лише на рубежі 1950-х років в компанії вирішили виробляти товари високої якості і створили свою систему розробки нової продукції. Однак Мацусіта побоявся ризикувати і організував спільне підприємство з голландським концерном Philips. У 1952 році з’явилася Matsushita Electric Industrial. Японська сторона відраховувала Philips роялті за технологічне керівництво. У свою чергу голландці платили японцям за організацію управління підприємством. Нова фірма побудувала в Японії сучасний завод, і Matsushita вдалося підняти якість теле-і радіоапаратури до світового рівня. Вже через рік у компанії з’явилася своя дослідна лабораторія для розробки нових товарів.

У 1961 році Коносуке Мацусіта прийняв рішення піти з поста президента Matsushita, зберігши за собою лише місце голови ради директорів. Проте через кілька років — у розпал економічної кризи середини 60-х — йому довелося повернутися до оперативного керівництва компанією, щоб в черговий раз допомогти своєму дітищу подолати проблеми. Він керував нею до середини 80-х років [7, c. 19-20].

Коносуке вважав, що компанія Matsushita має зробити свій внесок у розвиток суспільства за допомогою виробництва приладів настільки ж дешевих і доступних, як вода. До сьогоднішнього дня (молоді працівники іноді соромиться) всі співробітники компанії повинні щоранку співати гімн і хором повторювати девіз Коносуке: «Наша робота поліпшить життя, і ми внесемо внесок у суспільний прогрес». Так відбувається день у день в 46 країнах світу. Matsushita Electric Industrial довго перебувала під впливом примари її засновника, який помер у 1989 році. Тільки глобальні збитки змусили керівництво компанії переглянути «святе писання» Мацусіта.

За десятиліття правління Коносуке Мацусіта його постать стала культовою, причому не тільки всередині компанії, але і у всьому японському корпоративному світі. Навколо його імені склався своєрідний фольклор, заснований, втім, на реальні випадки. Є там, наприклад, і така історія, що віддалено нагадує легенди про Леніна. У 1970 році близько 7,6 млн осіб відвідали павільйон Matsushita на Всесвітній виставці в Осаці. Через кілька днів після відкриття павільйону охорона, спостерігала за відвідувачами за допомогою спеціальних телекамер, зауважила самого Коносуке Мацусіта, терпляче стояв у довгій черзі на вхід. Відповідали за роботу павільйону співробітники, приголомшені несподіваним явищем господаря, кинулись до нього: «Пане Мацусіта, ну чому ви тут стоїте в черзі ?..». «О, я просто хотів з’ясувати, скільки часу доводиться чекати людям, перш ніж потрапити всередину …» — відповів Мацусіта.

Слабким місцем корпорації Matsushita виявилися не технології, а маркетинг. На світовому ІТ-ринку почалися динамічні зміни, а компанія залишалася занадто неповороткою. У Matsushita захопилися гонкою за новими продуктами, забуваючи знімати з виробництва морально застаріваючу і не користуються попитом.

Хоча до 2000 року основний бренд — Panasonic — як і раніше користувався популярністю в усьому світі, і компанія утримувала міцні позиції на національному японському ринку стільникових телефонів, DVD-обладнання та систем автоматичного керування для автомобілів, положення Matsushita в секторі телевізорів і відеомагнітофонів стало помітно слабшати.

У 2002 році Matsushita оголосила про найбільших збитки. За підсумками фінансового року компанія втратила $ 3,24 млрд. Обсяг продажів скоротився на 10%, склавши $ 51,7 млрд. У компанії відзначили зниження рівня продажів практично у всіх секторах: виробництво мобільних телефонів, заводських верстатів і роботів, напівпровідників і електронних компонентів. Фінансові результати Matsushita скинули її з лідируючої позиції на світовому ринку побутової електроніки, дозволивши основному конкурентові — компанії Sony — вийти вперед.

Сьогодні Matsushita Electric Industrial випускає весь спектр побутової та офісної електроніки, комп’ютери, промислові та медичні прилади, засоби зв’язку, напівпровідники. І працює в 46 країнах [3, c. 26-27].

2. Корпоративне управління в Японії: досвід Мацусіта для України

Унікальність японського досвіду також пов’язана з появою в післявоєнний період феномена «корпоративна людина». Виникнення корпоративної людини було викликано причинами економічного, соціального і культурного характеру, хоча даний феномен має корені в історичному минулому. Традиційне уявлення про даний феномен свідчить про те, що корпоративна людина — це трудоголік, повністю відданий своїй компанії, надає перевагу інтересам підприємства, а не особистим і сімейним інтересам і має тісні особисті контакти з іншими працівниками компанії. Основними якостями корпоративної людини є старанність, працьовитість, лояльність, відданість компанії та ін. Саме ці характерні риси є прикладом, коли намагаються пояснити стрімке економічне зростання Японії в епоху Мейдзі або її відродження і перетворення в могутню державу в післявоєнний період.

Японці відомі всьому світу перш за все своєю працьовитістю, але думка про те, що вони працелюбиві від природи, не підтверджується історичними фактами [5]. Японці стали працьовитими, подолавши межі колишніх соціальних традицій для досягнення особистих інтересів і цілей. Підтвердженням цьому служить так звана «працелюбива революція» (Industrious Revolution) епохи Едо в Японії. Значення «працелюбивої революції» полягає в тому, що тоді у японців сформувалися уявлення про працю, а саме: якісно виконана робота повинна добре оплачуватися. Цей період дав можливість здійснити промислову революцію в Японії на початку епохи Тайсю. Основною властивістю праці стає її кваліфікований характер для роботи на верстатах, який вимагав дисципліну, що є важливою умовою фабричного виробництва. Оскільки навики отримуються на виробництві, необхідно дотримуватися правил фабричного виробництва для того, щоб набути цих навичок і прагнути їх удосконалювати. Саме такий вид праці був підготовлений промисловою революцією, а дана його якість була використана   японськими   корпораціями   при   впровадженні   фірмової   системи кваліфікації, що ґрунтується на навиках: по мірі того, як зростає компетенція працівника, підвищується і його статус на фірмі.

Японці перетворилися у відомих трудоголіків у післявоєнні роки, коли вони об’єдналися навкруги ідеї національного відродження. Ключова роль серед промисловців того часу, поза сумнівом, належить Коносуке Мацусіта, японському богу менеджменту, засновнику відомої корпорації «Мацусита Денкі», який у вересні 1945 року, через місяць після капітуляції країни, в своєму письмовому зверненні до кожного працівника писав: «Саме виробництво — основа відродження. Давайте підтвердимо традиційний дух … і віддамо всі сили на відновлення країни і підйом культури». Відтоді японці віддають роботі і корпорації всі свої сили, вони стають відданими і лояльними працівниками, які працюють без втоми і безкорисно на добробут свого підприємства. Іншими словами, вони перетворюються на «людей корпорації» [1, c. 64].

Оцінюючи соціальні передумови виникнення корпоративної людини, слід згадати суспільність і колективізм японської нації, зокрема, відносини між членами соціальної групи, які культивуються в японському суспільстві протягом сторіч. Ці відносини, що з’явилися у відповідь на труднощі важкого життя, яке було у більшості японців в більш ранні епохи, можна визначити: одним словом ganbaru, що означає «не здаватися», «продовжувати працювати, незважаючи на труднощі», бути терплячим.

Виживання в складних умовах вимагало взаємодопомоги і трудової участі з боку всіх членів соціальної групи. Беззастережне прийняття членом соціальної групи концепції важкої постійної праці і боротьби одержувало матеріальну і духовну підтримку групи. В свою чергу, повна і беззастережлива підтримка при будь-яких обставинах вимагала від члена групи його повної і безумовної лояльності і відданості своїй групі, що культивувало його залежність, спочатку від сім’ї, а потім корпорації.

В процесі швидкої індустріалізації і економічного зростання Японії в епоху Мейозі і період, підготовки до другої світової війни ganbaru поступово перетворюється в менталітет народу і до теперішнього часу залишається головним гаслом життя японців.

Проте взаємовідносини між корпоративною людиною і японською системою управління будуються не на стосунках лояльності працівника до своєї компанії або відносинах, які встановлюють пріоритет колективних інтересів над особистими, а навпаки, це відносини, які виховують лояльність і формують поведінку працівника в групі у відповідь на вимоги компанії.

Проблема в тому, як створюються ці відносини. Звичайно, що працівник прагне досягти визначеної мети: стабільної гарантованої роботи, набуття обумовленого статусу і просування по службі. Це можливо тільки в межах визначеної компанії, так як тільки тут відбувається взаємний обмін індивідуальних інтересів працівника і інтересів компанії. На початку кар’єри працівник не володіє ні компетенцією, ні бажанням працювати саме на цю компанію, що дало б можливість вважати його корпоративною людиною. Почавши працювати, працівник вносить певний внесок, який компенсується компанією. Через певний час цей внесок збільшується по мірі набуття все більш високої компетенції, з’являється бажання задовольняти вимоги компанії. Більш того, проявляється усвідомлення відповідальності та обов’язку перед компанією. Іншими словами, виховується почуття лояльності і колективізму. В заміну компанія надає працівнику стабільну роботу, оплату у відповідності зі статусом на службовій сходинці та основними принципами японської системи управління. Проте і довічний найм, і кар’єрне зростання за віком не гарантуються працівникам автоматично. І те і інше є гарантованим тільки для тих, хто вважається корпоративною людиною, тобто для тих працівників, які володіють організаційною компетенцією і демонструють бажання її удосконалювати. Саме так організаційна компетенція і усвідомлене бажання працювати на добробут компанії є основною умовою взаємообміну на японській фірмі, а корпоративна людина може шукати свій шлях набуття стабільності в роботі і просування по службі в даних умовах [5, c. 24].

Безсумнівно, що наявність сильних моральних рис у корпоративної людини робить її надто привабливим об’єктом, коли мова йде про впровадження деяких аспектів Японської системи управління в інше середовище, наприклад, в ділову практику нашої країни. Аргументами на користь використання японського досвіду в плані формування і виховання корпоративної людини можуть служити національні, культурні традиції і звичаї слов’ян, працелюбність і старанність, обов’язковість і відданість, колективізм і спільна праця.

Висновки

Таким чином, спільність історичного розвитку, схожі національні і культурні традиції, норми і цінності, які має українське суспільство дозволяють припустити, що запровадження японського досвіду управління може виявитися успішним і в діловій практиці України, враховуючи українську економічну і соціальну ситуацію. Важко, звичайно, припустити, що кінцевий результат не відрізнятиметься від оригіналу, оскільки японські методи управління складно поєднуються з існуючими формами організації, а вплив Заходу з його індивідуалізмом на пострадянські економіки на сучасному етапі не можна заперечувати. Проте, зарубіжний досвід потрібно вивчати, якщо ми не хочемо жити тільки сьогоднішнім днем, а хочемо швидко і ефективно розвивати економіку.

Коносуке Мацусіта — один з найбільших підприємців XX століття, творець Matsushіta Electrіc. Багато японців називають його «Богом менеджменту» за його здатність сполучити прагнення до прибутку з гуманістичним відношенням до співробітників. На думку Мацусіти, місія бізнесу — це служіння людям, розвиток їхніх навичок і талантів, викорінювання бідності, підвищення рівня життя суспільства.

Список використаної літератури

1. Коносуке Мацусита. Миссия Бизнеса. Издательство Альпина Паблишерз, 2010.
2. Коносуке Мацусита. Принципы успеха. Издательство Альпина Паблишерз, 2010.
3. Куриляк В. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Тернопільська академія народного господарства. — Т. : Карт-бланш, 2004. — 268с.
4. Куценко В. Міжнародний менеджмент: навч. посібник / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2006. — 296с.
5. Михайлова Л. І., Юрченко О. Ю., Могильна Л. М., Михайлов А. М. Міжнародний менеджмент: Навч.посіб.. — Суми : Мрія-1, 2005. — 160с.
6. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник/ В. С. Білозубенко, О. В. Озаріна, А. А. Семенов та ін.; Під ред. О. Б. Чернеги; М-во освіти і науки України, Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. І. Туган-Барановського. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 591 с.
7. Мокій А. Міжнародний інноваційний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Укоопспілка; Львівська комерційна академія — Л. : Видавництво ЛКА, 2004. — 308с.
8. Панченко Є. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т — К. : КНЕУ, 2004. — 468с.
9. Піддубний І. О., Астахова І. Е., Бондаренко Л. М., Лисиця Н. М., Піддубна А. І. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т / І.О. Піддубний (ред.). — 2.вид., стер. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2006. — 252с.
10. Яхно Т. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Львівська комерційна академія. — Л. : Компакт-ЛВ, 2005. — 304с.