1. Критерії ефективності роботи з кадрами. Основні і супутні показники ефективності

Основних критеріїв оцінки ефективності роботи служби управління персоналом поділяються на дві групи: суб’єктивні і об’єктивні.

До суб’єктивних критеріїв належать:

• рівень співробітництва функціональних служб з відділом управління персоналом;
• думка лінійних менеджерів щодо ефективності відділу;
• довірливість взаємовідносин з працівниками;
• швидкість і ефективність вирішення питань у підрозділах;
• оцінка якості послуг, що надаються відділом персоналу іншим підрозділам фірми;
• оцінка якості інформації та порад, що надаються відділом персоналу вищому керівництву;
• задоволеність (незадоволеність) клієнтів — менеджерів і працівників;

До об’єктивних критеріїв оцінки належать:

• рівень виконання стратегічних планів керівництва відносно персоналу;
• позитивні дії по досягненню цілей організацій;
• середній час виконання завдань, замовлень, вимог;
• співвідношення витрат відділу та чисельності обслуговуючого персоналу.

Всі показники оцінки роботи кадрових служб можуть бути згруповані таким чином:

1. Показники економічної ефективності:

• показники ефективності управлінського потенціалу (табл. 1);
• вартість кадрової програми на одного працівника.

2. Рівень задоволеності працівників:

• навчанням;
• оплатою праці (мотивацією праці);
• просуванням по службі (кар’єрою);
• умовами праці.

3.Непрямі показники ефективності роботи:

• плинність персоналу;
• невиходи на роботу;
• якість праці;
• кількість скарг;
• безпека праці.

Кожний показник або їх комбінація в цілому показують ефективність відповідних заходів.

4. Результати опитування працівників:

• усне опитування (інтерв’ю);
• письмове опитування (анкетування).

Найчастіше використовуються методи оцінки, що базуються на аналізі статистичних даних.

Показники ступеня задоволеності роботою оцінюється з урахуванням аналізу думок працівників. Такі думки виявляються з допомогою обстеження шляхом анкетування інтерв’ювання висловлення реакції працівників на дуже обурює організації та її напрямів.

Обстеження можуть охоплювати велике коло питань, що стосуються різноманітних аспектів задоволеності роботі цієї організації: загальної задоволеності; задоволеності конкурентоспроможністю продукції організації, організацією праці, оплати праці.

Основними непрямими критеріями ефективності діяльності служб управління персоналом є показники плинність кадрів і абсентеїзм. Плинність є одним із найпоширеніших організаційних форм рухливості кадрів. Насправді до плинності відносять як звільнення за власним бажанням, і звільнення з ініціативи адміністрації у зв’язку з прогулами працівників, систематичними порушеннями трудовий дисципліни.

Організації можуть знизити рівень плинності з допомогою наступних заходів: поліпшення організації праці та виробництва, скорочення монотонного, малокваліфікованого праці, оздоровлення умов праці, усунення невідповідності змісту праці в робоче місце кваліфікації, індивідуальним схильностям і інтересам працівників, організація професійного просування кадрів розвиненою системи підвищення кваліфікації, поліпшення житлових та інших побутових умов, вдосконалення оплати й стимулювання праці, спеціальні заходи для адаптації молодих працівників.

З плинністю і абсентеїзмом тісно пов’язані і такі непрямі форми оцінок, як скарги і невдоволеність, виражені якимось чином. Звісно, скарги й вияви невдоволення завжди пов’язані питанням управління перcoналом. Вони можуть стосуватися різних галузей діяльності організації у будь-якому разі зростання кількості і об’єктивність скарг свідчить про незадоволеності роботою, що, своєю чергою тягне зростання абсентеїзму і плинності. Ці чинники є показниками того, наскільки ефективна діяльність служби управління персоналом створення умов підвищення задоволеності працівників роботою у організації.

Оцінка діяльності кадрової складової діяльності організації буде неповною без оцінки якості роботи працівників кадрових служб за такими показниками:

— виконання зобов’язань за підбором передбаченого розписом організації кількості робіт;

— виконання зобов’язань щодо забезпечення організації керівниками, фахівцями та робітниками необхідних; професій, спеціальностей і кваліфікації;

— випадки порушень встановленого оформлення кадрової документації (контрактів, пенсійних справ, трудових книжок, довідок, звітів);

— ступінь забезпеченості повноцінного резерву на висування при посаді керівників і спеціалістів; своєчасність і високу якість оформлення встановленої звітності;

— випадки порушення графіка перевірки і політичного аналізу дотримання працівниками трудовий дисципліни;

— ступінь реалізації програми формування потреби організації у фахівцях із урахуванням перспектив її діяльність, програми навчання дітей і підвищення кваліфікації працівників організації;

— ступінь співробітництва підрозділів організації з кадрової службою;

— ефективність пропозицій з реалізації кадрової політики.

2. Форми прояву ефекту в кадровому менеджменті: економічні і соціальні

Найважливішими напрямками вдосконалення розробки кадрової політики є розширення горизонту планування у сфері кадрової діяльності; раціоналізація організації процесу кадрового планування; розвиток програмно-цільового методу при розробці кадрової політики; вдосконалення системи планових показників кадрів; упорядкування нормативної бази розробки кадрової політики, забезпечення раціонального планування кадрів.

У розробці кадрової політики, як правило, виділяють три етапи:

• обґрунтування цілей розвитку кадрового потенціалу;
• розробка методичних рекомендацій зі складання цільових програм розвитку комплексів управління людськими ресурсами;
• вибір оптимального варіанту програми.

Згідно з іншим варіантом розрізняють такі етапи:

• узгодження принципів і цілей роботи з персоналом з метою і стратегією організації (нормування);
• розробка програм досягнення цілей кадрової роботи (програмування);
• розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації (моніторинг персоналу).

З огляду на наведені вище категоріальний взаємозв’язок методу і стратегії, а також особливості формування механізму стратегічного управління при реалізації стратегічної функції, варіант розробки кадрової політики і кадрової стратегії можна представити у вигляді послідовності процедур.

Вирішальну роль у кадровій політиці і стратегічному управлінні кадрами людський фактор грав завжди, і недооцінка його в значній мірі сприяла надалі прояву багатьох негативних тенденцій в усіх сферах суспільства. Без урахування людського чинника в СКМ неможливо досягти поставлених цілей. При цьому людський фактор повинен, з одного боку, розвиватися, а з іншого — ефективно використовуватися. У цьому випадку під людським фактором розуміють причини, що будять рушійні сили в людині і суспільстві, що сприяють вирішенню життєво важливих завдань.

Для використання людського фактора необхідно: створити відповідні умови у внутрішній і зовнішній середовищах (у цьому випадку спрацьовують об’єктивні закони управління), в організації для розвитку і використання людського потенціалу;

здійснювати цілеспрямовану самоуправлінських діяльність (використання відповідних методів самоврядування, технологій) кожною людиною, впливаючи на інформаційні та енергетичні потоки, що циркулюють в організмі, що забезпечують гармонізацію життєдіяльності і «пробудження» психофізіологічних резервів людини;

з метою успішної службової діяльності виявлення професійних, особистих і духовних складових людського фактора, визначення їх відповідності обраному шляху (обмежень) і розвитку.

Стратегічним компонентом людського фактора є менталітет народу.

Менталітет — це сукупність прийнятих і в основному схвалюваних певним суспільством поглядів, думок, стереотипів, форм і способів поведінки, що відрізняють його від інших людських спільнот.

Як і наука, мистецтво, міфологія і релігія, менталітет є формою суспільної свідомості. Менталітет суспільства представлений у свідомості кожного його члена і визначає життєву позицію. Трансформуючись у індивідуальна свідомість людини, він стає малодоступних рефлексії. Людина як суб’єкт не усвідомлює своєї залежності від менталітету у виборі (прийняття) рішень, він переконаний, що свідомо має власні переконання і погляди.

Ментальність як сукупність уявлень, переконань, «почувань» спільноти людей певної епохи, географічного регіону і соціального середовища, особливий психологічний устрій суспільства, що впливає на історичні та соціальні процеси, не може не враховуватися у стратегічному управлінні кадрами. Для обліку ментальності в умовах України рекомендується впровадження «жорсткого менеджменту».

Велика кількість публікацій є показником уваги вчених, практиків до цього чинника, однак досліджень, присвячених природі його виникнення, на наш погляд, недостатньо. Ймовірно, це пов’язано з тим, що багато прояви людського фактора фіксуються сьогоднішньої наукою про людину як феномен.

Інформаційний фактор. Для людини все є інформацією: слово, продукти харчування, ліки, процедури, операція.

3. Способи розрахунку ефекту від заходів щодо роботи з кадрами

Економічне обґрунтування заходів щодо поліпшення умов праці здійснюється в такому порядку:

— визначається набір заходів, що ґрунтуються на вихідних даних про необхідну зміну стану умов праці на основі визначених соціальних показників за базовим і впроваджуваним варіантами:

— визначаються витрати на реалізацію заходів;

— розраховується соціальна і соціально-економічна ефективність;

— розраховується економічний ефект за результатами здійснення заходів.

Розрахунки здійснюються на основі формул.

Розрахунок ефекту від заходів із кадрами, пов’язаний з рішенням наступних проблем:

— форми прояви ефекту від співпраці з кадрами;

— вибору критерію ефективності цих заходів;

— способу розрахунку ефекту.

Використання як критериальної ознаки якісність роботи з кадрами, продуктивність праці завжди дає правильний результат. Це тому, що справжній рівень продуктивність праці визначається не тільки роботою з кадрами.

На рівень продуктивність праці накладає відбиток ряд зовнішніх, які залежать з виробництва чинників, наприклад, формування ціни продукцію, зміна конкуренції, та т.п. Ряд елементів роботи з кадрами впливає на результуючий показник як прямо, а й опосередковано, через інші чинники.

На підвищення мотивації праці можна використовувати паралельно як матеріальне, і моральне стимулювання.

Зростання продуктивності праці:

де 3в — вартість продукції, виробленої за зміну одним працівником;

Рп — вартість річної товарної продукції підприємства.

Річна економія зарплати за рахунок зростання продуктивності праці при зменшенні рівня захворюваності і травматизму (Е3):

де Чср — середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу;

Зр — середньорічна заробітна плата одного працівника з відрахуваннями на соцстрахування.

Річна економія на собівартості продукції за рахунок зменшення умовно-постійних витрат (Ес):

де У-умовно-постійні витрати у виробничій собівартості річного обсягу товарної продукції.

Економія за рахунок зменшення коштів на виплату допомоги по тимчасовій непрацездатності (Есс):

де Пд — середньоденна сума допомоги по тимчасовій непрацездатності.

Річна економія за рахунок зменшення рівня захворюваності

де Е3, Е0 Есс — відповідно складові економії за рівнем захворюваності.

Річна економія за рахунок зменшення травматизму (Ерр):

де Ез , Ес, Есе — відповідно складові економії по травматизму, розраховані за наведеними в пунктах 3-5 залежностями.

За необхідності розрахунку, економія від зменшення плинності кадрів (Едк) розраховується за формулою:

де Чз, Ч32 — кількість працівників, що звільнилися за власним бажанням через несприятливі умови праці відповідно до і після запровадження комплексу працеохоронних заходів;

Дп — середня тривалість перерви в роботі звільненого при переході з одного підприємства на інше;

Зв — середньоденна вартість виробленої продукції на одного працівника промислово-виробничого персоналу

Розрахунок економії від зменшення пільг і компенсацій за роботу в несприятливих умовах у зв’язку зі скороченням або повною відміною оплати за підвищеними тарифними ставками, надання додаткової відпустки та скороченого робочого дня визначається по кожному з перерахованих видів пільг шляхом зіставлення відповідних даних (кількість працівників, які користуються пільгами, розмір середньорічної або середньогодинної заробітної плати тощо) у базовому та плановому періодах.

Економія фонду заробітної плати в зв’язку з відміною скороченого робочого дня (Есд) розраховується за формулою:

де Зр — середня оплата однієї години роботи працівника; Фд — кількість робочих днів (змін) на одного працівника за рік; Чсд» ЧСд — чисельність працівників, які мають право на скорочений робочий день, відповідно до і після запровадження заходів щодо поліпшення умов праці; й,й% — кількість годин, на які скорочено робочий день через несприятливі умови праці, відповідно до і після запровадження заходів.

Економія фонду заробітної плати у зв’язку зі скороченням чи повною відміною додаткової відпустки (ЕдВ):

де Зд — середньоденна оплата роботи одного працівника; Чсв* Чсв ~ чисельність працівників, які мають право на додаткову відпустку, до і після запровадження заходів щодо поліпшення умов праці; Дв, Дв — середня тривалість додаткової відпустки одного працівника, що має на це право, відповідно до і після запровадження заходів.

Економія фонду заробітної плати у зв’язку зі скороченням чисельності працівників, що мають право на підвищення тарифу за роботу в важких, шкідливих, особливо важких і особливо шкідливих умовах праці (Етс):

де Фс — ефективний фонд робочого часу; Згв — середньогодинна тарифна ставка працівників при відрядній оплаті за працю в несприятливих умовах; 3/77 «Середньогодинна тарифна ставка працівників при погодинній оплаті за працю в несприятливих умовах; » 4% — чисельність працівників (при відрядній оплаті), які працюють у несприятливих умовах відповідно до і після запровадження працеохоронних заходів; Чд, Чц — чисельність працівників (при погодинній оплаті), які працюють у несприятливих умовах, відповідно до і після запровадження заходів щодо поліпшення умов праці.

Економія витрат за рахунок скорочення чисельності працівників, які мають право на лікувально-профілактичне харчування

Де Елп — денна вартість лікувально-профілактичного харчування одного працівника; Дпп і Дпп — кількість днів, в які надавалось лікувально-профілактичне харчування відповідно до і після запровадження заходів.

Економія витрат у зв’язку зі скороченням кількості працівників, які користуються правом на безкоштовне одержання молока або інших рівноцінних харчових продуктів (Есх):

Де Есx — денна вартість молока або інших рівноцінних харчових продуктів на одного працівника; Чсх»- Чсх — чисельність працівників, які користуються правом на безкоштовне одержання молока або інших рівноцінних харчових продуктів, відповідно до і після запровадження заходів щодо поліпшення умов праці.

Загальна (річна) економія витрат на пільги і компенсації працівникам за роботу в несприятливих умовах (ЕРПК):

Річна економія підприємства від поліпшення умов праці за показниками, що базуються на визначенні основних соціально-економічних результатів працеохоронної діяльності на підприємстві Ер, визначається за формулою:

За даними досліджень, комплекс заходів з поліпшення умов праці може забезпечити приріст продуктивності праці на 15-20%. Так, нормалізація освітлення робочих місць збільшує продуктивність праці па 6-13% та скорочує брак на 25%. Раціональна організація робочого місця підвищує продуктивність праці на 21%, раціональне фарбування робочих приміщень — на 2-5%.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.
2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.
3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. – 304 с.
4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.
5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.
7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.
9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.
10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. («Екомен»). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.
12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.