Вступ

Сьогодні сімейний бізнес вважають ще не достатньо розпізнаною формою власності, але в той же час він є достатньо поширеним – від невеличких сімейних крамничок до потужних бізнес-гігантів, таких як BMW, Samsung і Wal-Mart Stores.

Згідно з індексом S&P 500* 40% з 250 найбільших компаній Франції і Німеччини є сімейними. Формат бізнесу, коли родина володіє значною часткою активів і може впливати на важливі рішення, зокрема, обрання Голови правління і CEO.

Оскільки сімейний бізнес зазвичай починається з малого родинного підприємницького старту, сім'я зіштовхується з важливими стратегічними викликами — забезпечення унікальної продуктивності і керування викликами. Кількість акціонерів сімейного бізнесу зростає за експоненціальною кривою, тому відносини між стейкхолдерами постійно ускладнюється, а частина акцій подрібнюється.

Згідно з результатами нещодавнього дослідженням McKinsey, менше 30% сімейних компаній доживають до третього покоління сімейної власності. А в тих компаніях, які виживають, створена міцна система цінностей і талановита управлінська команда. Досвід видатних сімейних компаній показує, що вони мають власну історію, яка становить великий інтерес не лише для сімейних підприємств в усьому світі, але й для компаній з іншими формами власності.

Сімейне підприємство може бути створене членами однієї сім’ї. До складу сімейного підприємства входить не більше 5 осіб – членів однієї сім’ї, обсяг їхнього яких за календарний рік не повинен перевищувати 2,5 млн гривень.

1. Сімейне підприємство як форма підприємницької діяльності

Сімейне підприємство є формою підприємницької діяльності громадян із створенням юридичної особи, які виявили бажання здійснювати діяльність у сфері громадського харчування, надання готельних та побутових послуг, виготовлення та/або продажу товарів кінцевому споживачу з метою отримання прибутку.

Членами сімейного підприємства можуть бути подружжя, їхні батьки, діти, які досягли 16-річного віку, інші члени сім'ї, родичі, які об'єдналися для спільного ведення господарської діяльності, визнають і виконують положення статуту сімейного підприємства.

Укладає від імені підприємства угоди та вчиняє інші юридично значущі дії директор сімейного підприємства. Директором є визначена в статуті особа. Базою оподаткування є дохід платника податку. Ставка податку становить 2% від бази оподаткування.

Такі платники не є платниками таких видів податків і зборів (обов'язкових платежів):

а) податку на прибуток підприємств;

б) плати за торговий патент на право провадження деяких видів підприємницької діяльності;

в) комунального податку;

г) ринкового збору;

д) курортного збору;

е) збору за видавання дозволу на розміщення об'єктів торгівлі та сфери послуг.

Податки і збори (обов’язкові платежі), не зазначені вище, платник податку сплачує в порядку і розмірах, встановлених законодавством.

Страхові внески до Пенсійного фонду України і фондів загальнообов’язкового державного соціального страхування сплачуються членами сім'ї – учасниками сімейного підприємства в порядку, визначеному законами про загальнообов’язкове державне пенсійне та соціальне страхування.

Податковим (звітним) періодом для платника податку є календарний квартал. Платники податку сплачують податок щокварталу не пізніше 20-го числа місяця, що настає за звітним кварталом, на окремий рахунок у територіальному органі Держказначейства.

Для визначення результатів господарської діяльності на підставі первинних документів платники податку ведуть книгу обліку доходів та витрат для сімейних підприємств шляхом відображення у хронологічній послідовності здійснених господарських і фінансових операцій.

П'ять аспектів сімейної бізнес-діяльності, що мають працювати в синергії:

• гармонійні стосунки в родині і розуміння того, яким чином вони можуть бути залучені в бізнес;
• структура власності, яка забезпечує достатній капітал для зростання і спроможність керувати родиною, як ключовим активом бізнесу;
• ефективне управління компанією і динамічний бізнес-портфель;
• професійне управління добробутом родини;
• благодійні фонди для пропаганди сімейних цінностей від покоління до покоління.

Сімейні компанії можуть занепадати через різні причини, але сімейні конфлікти посідають тут особливе місце. Гроші, чвари за наступництво, "кумівство" — все це призводить до неефективного управлінням сімейним бізнесом. Регулювання ролей між акціонерами, членами ради директорів і топ-менеджерами має важливе значення, оскільки це може допомогти уникнути багатьох сімейних пасток.

Великі сімейні корпорації, які пройшли крізь багато поколінь, переконалися в тому, що ключовим аспектом для них було сильне почуття мети, яке підтримувало і в той же час знищувало дух власності. Протягом багатьох десятиліть вони розробляли усні і письмові угоди для вирішення різних питань:

• склад і процедура обрання членів ради директорів;
• ключові рішення ради директорів, що вимагають консенсусу чи кваліфікованої більшості голосів;
• призначення генерального директора;
• умови, в яких члени родин можуть/не можуть працювати в компанії;
• інші межі корпоративної і фінансової стратегій.

Постійний розвиток і тлумачення цих угод і рішень, управління за цими принципами, можуть залучати декілька типів сімейних форумів.

Великі компанії виживали завдяки меритократичному підходу управління — владі людей, які мають видатні здібності. Не існує єдиного правила для всіх, оскільки політика управління частково залежить від масштабів родини, її цінностей, виховання і галузі, в якій компанія конкурує. Наприклад, ROI Group, австралійська інвестиційна бізнес-група, яка сьогодні охоплює чотири покоління родини Оуенс, заохочує членів сім'ї до роботи за межами сімейного бізнесу з метою отримання досвіду до здобуття керівних посад в сімейному бізнесі. Будь-яке призначення в компанії має бути схвалене радою директорів, яка, в свою чергу, складається з представників родини і консультативної ради (групи незалежних консультантів бізнесу, що забезпечують стратегічне керівництво в компанії).

Зі збільшенням родини і відповідно її багатства, сімейні інститути починають відігравати важливу роль у прийнятті рішень. І тоді гостро постає питання розвитку сімейних цінностей і посилення почуття гордості нового покоління за внесок бізнесу в розвиток суспільства.

Контроль над сімейним капіталом зазвичай дає багато приводів для протиріч між членами родини. Власність є основним джерелом потенційних конфліктів, особливо в процесі переходу влади від одного покоління до іншого. Регулювання питань власності, наприклад, яким чином акції можуть рухатись всередині чи поза родиною, іноді тривають до 15-20 років. Окрім основного холдингу, деякі родини володіють дочірніми компаніями, які можуть контролюватися окремими членами сім’ї. Диверсифікація бізнесу дозволяє уникнути конфлікту інтересів.

Фінансова політика в компанії має бути побудована таким чином, щоб зберегти злагоджену систему управління.

Певна частина сімейних компаній вирішила відмовитись від зовнішніх інвестицій і підживлювати свій бізнес тільки за рахунок реінвестування більшої частини прибутку. Інші ж компанії залучають приватні інвестиції з метою впровадження більш сприятливої корпоративної культури управління. І в першому, і в другому випадках є як переваги, так і небезпеки. Залучення зовнішніх інвестицій є хорошим поштовхом для розвитку бізнесу, але тоді виникає певний тиск – контроль зі сторони родини як власника.

Для збереження контролю над власністю багато сімейних компаній встановлюють обмеження в торгівлі акціями. Наприклад, акціонери, які хочуть продати свої акції, можуть пропонувати їх за встановленою схемою – від найближчих родичів до більш дальніх.

Оскільки рух акцій є обмеженим і дивіденди — порівняно низькими, то деякі сімейні підприємства проводять заходи для підвищення ліквідності з метою задоволення потреб сім'ї в готівкових коштах. Наприклад, формат публічного продажу акцій всередині компанії – між її працівниками.

2. Управління і довгострокове бачення в сімейних підприємствах

Сімейний бізнес, як жоден інший, так не потребує добре прописаних правил і принципів управління компанією. Є два фактори успіху, які є визначальними в управлінні сімейним бізнесом — правильне "наповнення" ради директорів і довгострокове бачення, що поєднує в собі обачну й динамічну стратегію розвитку бізнесу.

Великі сімейні корпорації, як правило, мають сильну команду управлінців. За статистикою, в середньому 39% членів ради директорів сімейних компаній є виконавчими директорами (у порівнянні з 23% у несімейному бізнесі). Родина є істинним активом в управлінській команді, оскільки сімейний бізнес є родинною цінністю і будувався протягом десятиліть. Члени родини є дуже лояльними до власного бізнесу. Тим не менше, варто розрізняти володіння і управління.

Доповнення управлінської команди сімейними цінностями – непоганий баланс для успішного менеджменту. В сімейному бізнесі існує одне правило — 50% членів ради директорів мають посідати управлінці, які не є членами родини. А вже сам механізм функціонування і набір повноважень в компанії варіюється в залежності від типу бізнесу і родинних цінностей.

Сімейний бізнес, як і інші види бізнесу, зіштовхуються з проблемами залучення й утримання талантів на ключові виконавчі посади в компанії. Але сімейним компаніям складніше виконувати це, оскільки таланти "зовнішнього середовища" остерігаються неофіційних рішень членів родини, які можуть обмежувати їхнє кар’єрне зростання в компанії. Стереотип це чи ні, але сімейний бізнес повинен вибудовувати розумну HR-стратегію — будувати міцну корпоративну культуру і систему цінностей.

Успішні сімейні компанії зазвичай прагнуть до стійкого довгострокового зростання, зменшення фінансових ризиків і повного контролю над бізнесом. Дотримання такої стратегії оберігає компанії від короткострокових ініціатив, які нещодавно стали фатальними для багатьох корпорацій. Короткострокові ініціативи негативно віддзеркалюються на довгострокових.

Довгострокове бачення і планування, а також помірковані ризики сприяють послабленню рівня фінансового важеля (співвідношення між власними і позиковими коштами) і зниження вартості боргу в сімейному бізнесі.

Довгострокове бачення ймовірно сприятиме зменшенню прибутковості сімейного бізнесу в часи економічного підйому, але збільшуватиме шанси на виживання в скрутні часи та досягнення здорового стану бізнесу з часом.

Довгострокова спрямованість передбачає досить консервативну стратегію розвитку компанії, яка будується на таких цінностях — компетентність, досвід і органічне зростання. Сімейний бізнес є дуже обачним у M&A діяльності (злиття і поглинання), оскільки родини фокусуються не на генеруванні прибутку, а створенні й підтримці ланцюга цінностей.

За результатами аналізу всіх M&A угод, вартістю більше $ 500 мільйонів, у США і Західній Європі в період з 2005 до 2009 року, середній обсяг прибутку сімейних підприємств є на 15% меншим. Однак загальна додана вартість всіх бізнес-угод за цей період, що виміряна за ринковою капіталізацією, становить 10,5 процентних пунктів, в порівнянні з 6,3 для несімейного бізнесу.

Надмірна обережність може бути як корисною, так і небезпечною. Власники сімейного бізнесу, які пов'язують значну частину свого багатства з бізнесом, не можуть собі дозволити необдумано ризикувати. Відмова від ризиків здатна необгрунтовано обмежувати інвестиції на підтримку і створення конкурентних переваг та диверсифікації багатства родини. Такі обмеження мають негативний вплив, оскільки диверсифікація бізнесу є важливою не тільки для спільної довгострокової ефективності, а й для управління — диверсифікувавши бізнес, кожен член сім’ї має змогу самостійно управляти активами.

Саме тому більшість великих успішних сімейних корпорацій будують багатопрофільний бізнес. Деякі з них мають широкий спектр не пов'язаних між собою підприємств, в той час як інші — зосереджуються на двох-чотирьох галузях. А взагалі, ліпше шукати гармонію – будувати надійний бізнес для стабільного джерела готівки, а також експериментувати і запускати нові напрямки бізнесу.

Крім основного бізнесу, родинам варто опановувати мистецтво управління своїм багатством. Це можуть бути управління як ліквідними, так і неліквідними активами (інвестиції в хедж-фонди, приватні інвестиційні фонди), а також акціями в інших компаніях.

Диверсифікація ризиків є надійним джерелом для забезпесення готівкових грошей для родини.

Успіх не може тривати довго. За оцінками експертів, в розпал кризи (з другого кварталу 2008 року до першого кварталу 2009 року) середні втрати сімейних бізнесів склали 30—60%. Такі дані підкреслюють важливість професійної організації ризик-менеджменту, який дозволить розумно управляти багатством сім'ї. А для родин з великими статками найкращим рішенням в управлінні добробутом є залучення спеціального сервісу.

Є п’ять ключових факторів, які збільшують шанси на успіх в управлінні добробутом:

• високий рівень професіоналізму (організація процесів і системи);
• суворі інвестиційні і дивестиційні критерії;
• вимогливе керування продуктивністю;
• міцна культура управління ризиками (загальна оцінка ризиків і моніторинг);
• розумне управління талантами.

Благодійна діяльність посідає одне зі стратегічних місць в сімейному бізнесі. По-перше, благодійні сімейні фонди дають змогу працювати тим членам родини, які не залучені в основний родинний бізнес. А по-друге, благодійна діяльність демонструє активну соціальну позицію сімейного бізнесу. Це створює додаткову конкурентну перевагу на ринку і, крім цього, надихає членів родини на нові досягнення.

Благодійні фонди, створені за ініціативою сімейних корпорацій, є у всьому світі. З двадцяти найбільших американських благодійних фондів тринадцять – належать сімейним компаніям. Тут неможливо не згадати про найбільший в світі благодійний фонд — Фонд Білла та Мелінди Гейтс (Bill & Melinda Gates Foundation — B&MGF). Фонд Білла і Мелінди Гейтс діє у сфері охорони здоров’я та освіти. Філантропічна ініціатива у сфері глобальної охорони здоров’я та освіти спрямована на те, щоб забезпечити продуктами прогресу ці визначальні сфери. У 2005 році журнал Times відмітив Мелінду та Біла Гейтса у номінації «Людина року» за їх діяльність у боротьбі з бідністю в африканських країнах, епідемією ВІЧ-інфекції, малярією і туберкульозом.

Самі по собі, гроші не володіють потужною соціальною силою і, окрім цього, існує чимало складних адміністративних та фінансових питань в діяльності благодійних організацій. Проте забезпечення правильного делегування філантропічної місії родини з покоління до покоління є найскладнішим завданням для сім'ї.

Діяльність фондів вимагає здійснення благодійних візитів, де кожен член сім'ї може зробити свій особистий внесок. Така схема є потужним інструментом для залучення молодого покоління у сімейні проекти, а також створення й укріплення родинних цінностей.

Оскільки родини-благодійники досить часто здійснюють різноманітні регіональні проекти, виникає проблема "дезорієнтації". Інструмент, який допомагає це вирішувати — залучення некомерційних і неурядових організацій. А таке партнерство, в свою чергу, сприяє зміцненню соціальної місії сімейного бізнесу. Сімейні благодійні фонди мають гармонійно поєднувати пристрасть і професіоналізм. Не менш важливою є об'єктивна оцінка благодійних проектів.

Висновки

Більшість компаній започатковують свій бізнес як сімейний. Тільки ті компанії, які навчилися протистояти усім викликам і небезпекам такої форми власності, процвітають поколіннями. Сімейний бізнес — робота складна і відповідальна, але він робить неймовірний вклад у розвиток бізнес-середовища і родинних традицій суспільства. Найбільш критично сім'ї-підприємці мають ставитися до вдосконалення процесу прийняття рішень і здобуття нових знань та досвіду. Не менш важливими завданнями є мінімізація експлуатаційних витрат, а також інвестиції в стратегію, планування, оцінку і розвиток персоналу.

Сімейний бізнес трактують як бізнес, який належить одній сім’ї. Насправді ж існує декілька парадигм сімейного бізнесу.

Сімейний бізнес — бізнес, коли родині належить щонайменше 30% акцій (при умові якщо інші акції — дисперсні). Це одне з класичних визначень сімейного бізнесу. 30% — це мінімальна кількість акцій, яка дозволяє родині впливати на рішення, що приймаються в компанії. Загальновідома історія, коли сім’я Хьюлетт втратила контроль над бізнесом, бо їй не вистачило лише трьох відсотків щоб заблокувати рішення.

Сімейна компанія відрізняється від звичайної партнерської, акціонерної та публічної наявністю цінностей, якими компанія пишається, бо саме вони роблять сімейний бізнес компанією з «людським обличчям». Сімейний бізнес, як соціальний інститут, спрямований на збереження цих цінностей та репутацію сім’ї-власника.

Інша відмінність сімейного бізнесу від несімейного полягає у тому, що він сфокусований на передачі бізнесу майбутньому поколінню, а тому спадкоємність — провідна ціль для сімейних компаній. Несімейний бізнес спрямований на збільшення короткотермінової ціни на акції та виправдання очікувань інвестора.

Як показав досвід світової економічної кризи – сімейний бізнес краще адаптований до стресових умов. Власник має абсолютні повноваження, тому здатен миттєво реагувати на проблему і може швидко її вирішити без зайвих узгоджень.

Власники сімейного бізнесу – лояльні до своєї власної компанії, а це – реальна перевага на ринку. Як власник сімейного бізнесу, я надаю перевагу співпраці з сімейними компаніями. Серед моїх постачальників та партнерів переважно всі є сімейними компаніями. Партнерства з такими компаніями – надійні та ефективні. Лояльність до сімейного бізнесу є не тільки зі сторони постачальників та партнерів, а й зі сторони клієнтів.

Сімейний бізнес – це справжня наука, а виховання сімейного лідера є основною функцією науки сімейного бізнесу. Світ вже переконався, що сімейний бізнес – ефективний бізнес. В США, навіть, існує спеціалізована програма MBA (Магістр з бізнес-адміністрування) з сімейного бізнесу.

Список використаної літератури

1. Бархатова Н. Семейный бизнес и семьи в бизнесе // ЭКО. — 1999. — № 2. — С. 127-150
2. Разумнова И.И. Семейный и надомный бизнес: опыт США [Текст] : Проблемы занятости и надомная организация труда // США. Канада: экономика, политика, культура. — 2001. — № 1. — С. 105-118
3. Середа О. Брат дружини його чоловіка : Як зберегти сімейний бізнес і передати його наступному поколінню / Олена Середа // Контракти. — 2007. — № 41. — С. 66-68
4. Трофанова Т.Г. Особливості відносин у сфері приватно-сімейного бізнесу в Україні // Економіка. Фінанси. Право. — 2004. — № 12. — С. 10-14
5. Шевчук Ю. Cімейний бізнес — крок уперед чи два назад? // Голос України. — 2010. — 27 квітня. — С. 6