Вступ

Актуальність теми. Торгівельна діяльність – важлива ланка господарчого комплексу, що дає істотний внесок у національний та внутрішній валовий продукт країни та, зв’язуючи виробництво з покупцем, впливає на попит й подальший розвиток економіки. Формування каналів збуту надзвичайно важливо для торгівельних підприємств, бо надає можливість приймати вірні рішення щодо їх стратегічної поведінки в умовах динамічних змін ринкового середовища, що актуалізує науково прикладні пошуки.

Питання каналів збуту опрацьовували вітчизняні та зарубіжні вчені, а саме: Абрамова Г.П., Андрійова О.Д., Гаркавєнко С.С., Герасимчук В.Г., Котлєр Ф., Нагапетьянц Н.А., Неруш Ю.М. та інші. Але питанню організації каналів збуту торгівельного підприємства не приділялось досить уваги.

Варто зазначити, що окремі проблемні аспекти управління збутовою діяльністю підприємств досліджували як іноземні, так і вітчизняні науковці: Л. Балабанова, Г. Болт, С. Гаркавенко А. Дейян, Д. Джоббер, Дж. Ланкастер, Ф. Котлер, В. Наумов, та ін. Проблематика планування діяльності підприємств висвітлювалася у працях Р. Акоффа, І. Ансоффа, П. Друкера, А. Мазаракі, В. Шинкаренко й ін. Проте й нині в науковій літературі немає однозначності щодо трактування поняття «збутова діяльність підприємства» та чітко не визначено, що саме є компонентами цієї діяльності в різних сферах економіки. Недостатньо вивченими залишаються питання управління збутовою діяльністю підприємств ресторанного господарства (РГ) у період ринкових трансформацій. Особливої уваги внаслідок збільшення ринкових загроз, обумовлених фінансовою кризою, потребує проблема забезпечення ефективного стратегічного планування збутової діяльності в системі управління підприємствами РГ.

Метою даної роботи є виявлення резервів для удосконалення каналів збуту підприємств, сучасні здобутки яких сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності вітчизняних торговців на внутрішньому та світовому ринках.

Завданнями роботи є:

— розгляд понятійно-термінологічний апарат, що пов’язаним зі збутовою діяльністю підприємств;

— оцінити критерії каналів розподілу;

— здійснити аналіз управління каналами збуту на прикладі ресторанного підприємства;

— розглянути збутову діяльність ресторанного підприємства «Європа»    ;

— дослідити планування каналів розподілу збуту у процесі формування комплексу маркетингу та аналіз показників збутової діяльності ресторану «Європа»;

— розробити шляхи удосконалення організації каналів збуту підприємств.

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи управління каналами збуту у процесі формування комплексу маркетингу

1.1. Понятійно-термінологічний апарат, що пов’язаним зі збутовою діяльністю підприємств

Проведений аналіз праць учених [1-7, ін.] дозволяє констатувати, що сучасна наукова думка пропонує декілька підходів до дефініції «збутова діяльність підприємства»: одні ототожнюють її з поняттями «розподіл», «товарорух» або «збут»; інші розглядають як продаж або як заключну стадія господарської діяльності підприємства, або взагалі трактують дуже широко й, фактично, розкривають через процес управління збутовою діяльністю. Так, А. Дейян, Ф. Букерель, Р. Ланкар ототожнюють збут та збутову діяльність і визначають її як сукупність дій, що виконуються з того моменту, як продукт в тій формі, в якій його буде використано, надходить до комерційного підприємства чи кінцевого виробника, й до того моменту, коли споживач купує його. Основними недоліками такого підходу вважаємо не тільки поєднання різних, на наш погляд, понять, але й виділення однакової сукупності дій як для підприємства-виробника, що реалізує свою продукцію, так і для підприємства, що займається збутом закупленої продукції.

Головна мета збутової діяльності підприємства, за В. Бурцевим, полягає в реалізації економічного інтересу виробника (отримання підприємницького прибутку) на основі задоволення платоспроможного попиту споживачів. Підтримуючи його погляди, В. Байдін додає, що збутова діяльність має циклічний характер та в більшості випадків є безперервним процесом, а налагоджене управління в процесі здійснення збутової діяльності дає змогу підприємству найкращим чином розподілити свої ресурси у сфері обігу для отримання максимального прибутку та задоволення попиту споживачів. Враховуючи раціональність думки про прибутковість як головну цільову установку збутової діяльності підприємств в ринкових умовах господарювання, вважаємо, що для підприємств РГ вона є прийнятною лише частково (оскільки в цій сфері виділяються підприємства, головною цільовою установкою збутової діяльності яких є, передусім, максимально ефективне задоволення в порівняно короткі часові терміни потреби в харчуванні населення за місцем навчання, роботи, лікування тощо).

Слушною, на наш погляд, є запропонована А. Дейяном та К. Троадеком характеристика збутової діяльності, як ланцюжка, що пов’язує підприємство-виробника зі споживачем через проміжні ланки: збутовиків, торговельних посередників, ін. Проекція цього визначення на підприємства сфери РГ дозволила зробити висновок, що більшість із них можна розглядати і як підприємства-виробники, і як підприємства-збутовики, підприємства-торговельні посередники, підприємства-ініціатори покупок. Це пояснюється тим, що велика кількість підприємств РГ на практиці не звертається до проміжних ланок, а організовує свою збутову діяльність самостійно.

С. Хрупович  пропонує розглядати збутову діяльність як процес організаційно-економічних операцій, що містить маркетинговий аспект (дослідження й аналіз кон’юнктури ринку, визначення обсягів збуту, вибір та управління каналами розподілу) й логістичний аспект (транспортування, складування, управління запасами, обслуговування замовлень) і здійснюється з метою досягнення економічних результатів від реалізації продукції споживачам та створення позитивного іміджу підприємства на ринку. На думку А. Балабаниць, збутова діяльність — це цілісний процес, що охоплює: планування обсягу реалізації товарів із урахуванням рівня прибутку, що очікується; пошук і обрання найкращого партнера — постачальника (покупця); проведення торгів, включаючи встановлення ціни відповідно до якості товару та інтенсивності попиту; виявлення й активне використання факторів, здатних прискорити збут продукції та збільшити прибуток від реалізації. Вважаємо, що названі науковці досить широко підходять до трактування поняття «збутова діяльність», перекладаючи на нього деякі інші функції маркетингу та забезпечувальної підсистеми підприємства (зокрема дослідження ринку, управління запасами тощо). При цьому, по суті, запропоновані ними дефініції більше підходять до поняття «управління збутовою діяльністю».

Поділяємо думку Н. Гавришко про те, що слід чітко розділяти поняття «маркетингова діяльність» та «збутова діяльність», щоб не плутати завдання, які мають бути виконані в процесі тієї чи іншої діяльності на підприємстві. Так, хоча встановлення ціни (у тому числі в межах обрання цінової стратегії), визначення якісних характеристик продукції / послуг (у межах вибору стратегії якості) й ін. прямо впливає на збутову діяльність підприємств, воно виходить за межі цієї діяльності. Крім того, хоча збутова діяльність і впливає на управлінські рішення, пов’язані із запасами та їх складуванням, операції формування, поповнення та зберігання різних запасів — це прерогатива діяльності забезпечувальної підсистеми підприємства.

Знак рівності, який ставлять певні науковці між збутовою діяльністю та процесом продажів, актуалізує доцільність визначення сутності поняття «продаж» у нашому дослідженні. Так, маркетологи Х. Мефферт, М. Брун, підкреслюючи комунікаційний характер продажів (у процесі яких відбувається обмін повідомленнями), пропонують розглядати їх як елемент комунікаційної політики підприємства. А. Романов вважає, що продаж, ототожнюваний ним зі збутом, є підфункцією маркетингу, яка включає в себе все те, що трапляється з товаром в інтервалі часу після його виробництва й до початку споживання. Г. Болт під «продажем» розуміє особисте двостороннє спілкування, спрямоване на досягнення конкретних цілей, на отримання прибутку від збуту, що потребує конкретних знань, навиків та рівня компетенції. У свою чергу Д. Джоббер і Дж. Ланкастер зауважують, що продаж (збут) може передбачати декілька видів діяльності відповідних обраних підприємством напрямів бізнесу; а купівлю та продаж товарів залежно від ситуації можна пов’язувати з такими видами робіт, як: прийом замовлень; сприяння щодо отримання замовлень; торговельне представництво; технічне обслуговування; мерчандайзинг тощо. Отже, багато науковців, на наш погляд, не зовсім обґрунтовано, наділили процес продажів додатковими функціями, що більше є характерними для збутової діяльності підприємства в цілому. Як і О. Кривешко та О. Танасійчук, дотримуємося думки про недоцільність обмеження збутової діяльності підприємств лише заходами з продажу їх товарів. Слушність цієї думки обумовлена ще й тим, що на підприємствах РГ продажі — це один з компонентів процесу обслуговування споживачів.

За В. Наумовим, збут (і похідна від нього збутова діяльність) являє собою систему відносин у сфері товарно-грошового обміну між економічно та юридично незалежними суб’єктами ринку, що мають комерційні інтереси. Помилковість такого визначення, з нашої точки зору, полягає в акцентуванні на незалежних суб’єктах ринку. Наприклад, у сфері РГ підприємство може реалізувати продукцію через цілу мережу власних закладів, які не є юридично незалежними й можуть відрізнятися за типом, а отже й за специфікою збуту.

Досить розмито трактує поняття «збут» Т. Левітт. Він вважає, що збут — це турбота про створення та підтримування зацікавленості в продавців до перетворення товару на готівку. Таке визначення більш характеризує мотивацію праці персоналу в організаційно-обслуговувальний підсистемі підприємства або заходи щодо стимулювання збуту, а не сам збут чи збутову діяльність підприємства. Ю. Огерчук, вважає, що збут, як і збутова діяльність, містить в собі складову пошуку й завоювання клієнтів (продаж — інтеракція між людьми), а також логістичну складову (розподіл товарів). Така точка зору на збут є суперечливою, оскільки пошук клієнтів, передусім, пов’язаний із заходами просування товару в комплексі маркетингу підприємства. Вважаємо, що в процесі збутової діяльності відбувається переконання споживача здійснити той або інший вибір та робиться спроба завоювати прихильність споживача в майбутньому.

Досить часто, як зазначалося вище, науковці ототожнюють збут і збутову діяльність із поняттям «розподіл». Зокрема В. Святненко вважає, що збут — це розподіл товарів, який являє собою передачу права власності на товар у процесі його переміщення від виробника до споживача. Дж. Еванс та Б. Берман зауважують, що розподіл — це оптово-роздрібна функція, пов’язана з спрямуванням продукції на різноманітні споживчі ринки. На їх думку і розподіл, і збут складаються з трьох елементів: транспортування, збереження та контактів зі споживачами. За Х. Херщгеном, розподіл передбачає регулювання всіх виробничих заходів, спрямованих на переміщення продукту в просторі та в часі від місця виробництва до місця споживання. У свою чергу Д. Костоглодов та Л. Харісова, залежно від того, які функції виконуються в процесі розподілу, запропонували розрізняти комерційний розподіл, що охоплює переважно функції планування, аналізу, контролю та регулювання збуту; канальний розподіл, основою якого є функції передачі права власності на конкретний товар або послугу на шляху їх руху від виробника до споживача; фізичний розподіл за допомогою таких функцій, як зберігання, транспортування, складування, переробка тощо. Вважаємо, що наведені вище трактування, як і у випадку з визначеннями збутової діяльності у С. Хрупович та А. Балабаниць, перекладають на процес розподілу у збутовій діяльності підприємств функції загального управління вказаною діяльністю. Поряд із цим у зазначених дефініціях розподіл включає в себе й товарорух, що не зовсім коректно. Все це, а також поєднання в науковій літературі понять «товарорух» і «збут» обумовлює необхідність чіткого визначення суті товароруху як такого.

Г. Ассель розглядає товарорух як всі види діяльності, пов’язані з переміщенням товарів із місця виробництва до місця продажу або реалізації. Ф. Котлер вважає, що товарорух — це діяльність із планування, втілення в життя та контролю за фізичним переміщенням матеріалів і готових виробів від місць їх виготовлення до місць використання з метою задоволення потреб споживачів та вигодою для себе. Погоджуючись лише частково з думкою Г. Асселя та Ф. Котлера, а також враховуючи практику руху в процесі збутової діяльності продукції ресторанного господарства як товару, пропонуємо в подальшому під товарорухом розуміти процес руху товарно-матеріальних потоків між каналами розподілу. Крім того, вважаємо, що поєднання руху товарно-матеріальних потоків із рухом інформаційних потоків, які призначені для забезпечення зв’язку підприємства із зовнішнім середовищем та формуванням споживчого попиту, обумовлює поєднання розподілу, товароруху й маркетингової компоненти «просування» у збутовій діяльності підприємств [25, c. 164-165].

1.2. Оцінка каналів розподілу

Управління каналами розподілу — це комплекс підтримувальних та коригувальних заходів, які сприяють підвищенню ефективності діяльності каналів. Такі заходи базуються передовсім на оцінюванні результативності діяльності суб’єктів каналу розподілу.

Основною особливістю цього процесу є необхідність оцінювати незалежних суб’єктів ринкової діяльності. Тому, визначаючи види і частоту оцінювання діяльності суб’єктів каналу розподілу, необхідно передовсім виходити із загальної можливості контролювання їхньої діяльності товаровиробником. Так, якщо відносини товаровиробника і посередника базуються на відповідних контрактах, то в цих контрактах можна обумовити надання посередником ґрунтовної інформації про діяльність каналу, здійснення ним практично всіх збутових операцій, що, однак, залежатиме також і від міцності позицій самого товаровиробника на ринку. Водночас навіть «міцні», товаровиробники не завжди можуть установити потрібний контроль над каналом розподілу, бо багато хто з посередників не бачить у цьому будь-яких вигід для себе, а отже, не бажає витрачати час і кошти для надання відповідної інформації товаровиробникові.

Крім цього, для визначення виду і частоти оцінки діяльності суб’єктів каналу розподілу необхідно враховувати такі фактори:

— відносна важливість конкретного каналу: наприклад, для товаровиробника, який всю свою продукцію продає через посередників, оцінка діяльності всіх учасників каналу розподілу має бути якомога повнішою і різнобічною;

— природа продукту: що складніший і дорожчий продукт, то детальнішою повинна бути оцінка діяльності суб’єктів каналу розподілу, адже втрата кожного замовлення є досить суттєвою для товаровиробника;

— кількість учасників каналу: що вона менша, наприклад, за селективного, а тим більше, ексклюзивного розподілу, то міра контролю вища.

Відомі два види оцінки діяльності суб’єктів каналу розподілу — вартісна оцінка й аудит.

Вартісна оцінка — це, по суті, звичайний щоденний моніторинг діяльності учасників каналу, який базується тільки на досягнутих показниках продажу (звітах про продаж товарів).

Аудит — це процедура всебічного оцінювання діяльності учасників каналу. Як правило, така процедура здійснюється один раз на рік для кожного учасника каналу розподілу.

Процес аудиту діяльності суб’єктів каналу розподілу включає три фази. Перша з них — розроблення критеріїв для оцінки діяльності суб’єктів каналу. За критерії звичайно беруть таке:

1. Збутова діяльність суб’єктів каналу розподілу. Тут передовсім підлягають аналізу як збут продукції товаровиробником учасникам каналу, так і збут продукції товаровиробника учасниками каналу споживачам.

Оцінка збутової діяльності ведеться за трьома напрямками:

— порівнювання поточного продажу з попереднім (як у цілому, так і за групами продукції);

— порівнювання обсягів продажу, досягнутих різними учасниками каналу розподілу;

— порівнювання фактичних обсягів продажу з установленими квотами.

2. Рівень основних фондів суб’єктів каналу розподілу (стан матеріального забезпечення процесів зберігання продукції). Основними питаннями перевірки є:

• загальний стан обладнання;
• стан обладнання за його окремими групами, у т. ч. як порівняти з організаціями-конкурентами;
• загальний рівень обладнання у вартісному й натуральному виразі, його відповідність запланованому;
• чинна система обліку і контролю рівня і стану основних фондів.

3. Збутовий потенціал: кількість зайнятих працівників, їхня кваліфікація, компетентність, індивідуальні рейтинги.
4. Ділові взаємовідносини учасників каналу: рівень позитивного ставлення посередників до товаровиробника, їхня лояльність до нього.
5. Конкуренція між посередниками, а також між різними групами товарів, що з ними працює посередник. Це дає можливість визначити перспективи діяльності учасників каналу на висококонкурентних ринках, надати їм відповідну допомогу.
6. Перспективи зростання каналів розподілу: відповідність фактичних показників збуту плановим і загальному рівню комерційної діяльності в даному регіоні; позитивна динаміка показників; перспективи розширення ринку [28, c. 79].

Друга фаза аудиту діяльності суб’єктів каналу розподілу — визначення відповідних оцінних показників. Відомі три підходи до оцінювання діяльності суб’єктів каналу розподілу:

А. Нарізне оцінювання діяльності. Для цього беруть один або кілька контрольованих критеріїв, які ні формально, ні неформально не об’єднуються для загального оцінювання діяльності. Такий підхід, як правило, використовують тоді, коли загальна кількість посередників дуже велика, а кількість контрольованих критеріїв не перевищує трьох. Підхід є досить простим, але, по-перше, потребує детальної інформації, а, по-друге, не дає змоги зробити узагальнюючого висновку про діяльність посередника, вираженого одним певним показником. Це особливо помітно за значних розбіжностей значень контрольованих критеріїв.

Б. Оцінювання діяльності на основі неформального об’єднання контрольованих критеріїв. Цей підхід є ефективнішим проти попереднього. Згідно з ним різні оцінні показники об’єднуються за допомогою управлінського судження, що уможливлює загальну якісну оцінку діяльності суб’єкта каналу.

Підхід простий і гнучкий, бо не потребує формальних процедур для об’єднання окремих оцінних показників. Проте можуть постати й певні проблеми, зокрема визначення рейтингу того чи іншого критерію діяльності або забезпечення порівнянності результатів роботи окремих посередників.

В. Оцінювання діяльності на підставі формального об’єднання контрольованих критеріїв. Цей підхід включає такі етапи:

• визначення критеріїв та оцінних показників діяльності;
• визначення питомої ваги кожного критерію;
• оцінка рейтингу кожного критерію;
• множення питомої ваги кожного критерію на його рейтинг;
• визначення сумарної оцінки діяльності суб’єкта каналу.

Ці дії проводять стосовно кожного учасника каналу.

Важливо передовсім детально з’ясувати причини незадовільної роботи того чи іншого посередника. Для цього необхідно вивчити його проблеми і потреби, розробити конкретні програми коригувальних дій.

Точність оцінювання діяльності суб’єктів каналів розподілу багато в чому залежить від наявності відповідних стандартів обслуговування, тобто обсягів продажу, частки товару в загальному обсязі продажу на конкретному ринку, відношення обсягів запасів та товарообороту, кількості клієнтів, показників підвищення ефективності рекламної діяльності тощо [14, c. 65].

Розділ 2. Аналіз управління каналами збуту на прикладі ресторанного підприємства

2.1. Збутова діяль­ність ресторанного підприємства «Європа»

збутова діяльність підприємств РГ включає в себе операції / заходи щодо розподілу, товароруху продукції ресторанного господарства й частково — обслуговування, як показано на рисунку 1. Ключова відмінність між збутом та збутовою діяльністю на підприємстві РГ обумовлена тим, що збут продукції закінчується як тільки проведено розрахунок за продукцію (тобто як тільки відбувся товарно-грошовий обмін). Збутова ж діяльність має бути пов’язана як зі збутом продукції, так і з передторговельним обслуговуванням і обслуговуванням під час споживання, що прямо впливають на обсяги збуту (оскільки від їх якості залежить кількість та частота покупок / замовлень). При цьому канали, де здійснюється відпуск страв та напоїв, а також розрахунок, доцільно розглядати і як канали обслуговування, і як канали збуту. Післяторговельне обслуговування (збирання посуду, санітарна обробка посуду в мийниці) впливають на збут і збутову діяльність із погляду відтворення просторових та матеріальних ресурсів, якими необхідно забезпечити підприємство РГ для організації / проведення збутової діяльності протягом певного часу.

Рисунок 1. Ключові складові компоненти збутової діяльності підприємства ресторанного господарства «Європа» (комплексно-декомпозиційний підхід)

 

Збутова діяльність, як і процес управління нею в ресторанному господарстві, тісно пов’язана з маркетинговою політикою підприємств. Збут підприємства, згідно з класичним комплексом маркетингу, являє собою сукупність каналів розподілу, що через них здійснюється продаж продукції цих підприємств, та на формування й розвиток яких впливають інші елементи цього комплексу: продукт, ціна, просування. Зауважимо, що у сфері ресторанного бізнесу трапляються непоодинокі випадки, коли збут продукції відбувається одночасно з її просуванням. Тому як складовий компонент збутової діяльності підприємства  може розглядатися не тільки такий елемент моделі маркетинг-мікс «4Р», як «місце збуту (або канали розподілу) продукту», але й елемент «просування» (особливо, коли йдеться про застосування особистих чи персональних продажів на підприємстві із повносервісним обслуговуванням або про так звані сейлз-промоушени за умови стимулювання збуту на підприємствах швидкого обслуговування тощо).

Для повноцінного розкриття сутності збутової діяльності підприємств, зважаючи на неоднорідність її компонентів і зв’язок із маркетинговою політикою, пропонуємо дати чіткі дефініції зазначеним компонентам та уточнити різницю між каналами розподілу, товароруху, обслуговування й маркетинговими каналами, що пов’язані зі збутовою діяльністю. Зауважимо, що підґрунтям для цього стали не тільки результати власних досліджень, а й аналіз наукових публікацій Дж. Стонера, Е. Долана, Дж. О’Шонесі та ін., пов’язаних із каналами розподілу; Л. Штерна, П. Дойля та ін. — пов’язаних із маркетинговими каналами; І. Беляєвського, А. Старостіна та ін. — пов’язаних із каналами товароруху; А. Ліфшица, Н. П’ятницької  та ін. — пов’язаних із каналами обслуговування. Отже, пропонуємо розуміти під:

—         «збутом продукції ресторанного господарства» — систему операцій та / або заходів щодо розподілу, товароруху й продажу продукції ресторанного господарства (як власного виробництва, так і закупних товарів);

—         «розподілом» — сукупність операцій та / або заходів, пов’язаних із визначенням каналів розподілу, а також — із визначенням або поділом товарних потоків підприємства для розподілу;

—         «каналом розподілу» — особа або об’єкт, до якої або до якого має надійти чи спрямовано визначений або поділений товарний потік із підприємства (або з його виробничого підрозділу) й у межах якого в певний момент часу може бути обслужене одне замовлення або більше. У сфері ресторанного бізнесу засобами розподілу можуть бути: споживачі, заклади РГ, інші підприємства різних видів економічної діяльності, роздавальня тощо;

—         «маркетинговим каналом» — сукупність каналів для здійснення маркетингових комунікацій, проведення маркетингових досліджень, розподілу з метою подальшого продажу товару з певними якісними та ціновими характеристиками. До маркетингових каналів, пов’язаних зі збутовою діяльністю підприємства «Європа», можна віднести маркетингові канали розподілу з метою подальшого продажу продукції ресторанного господарства, а також деякі канали маркетингових комунікацій;

—         «товарорухом» — сукупність операцій та / або заходів, пов’язаних із визначенням каналів товароруху й безпосередньо рухом товарних потоків підприємства від одного каналу розподілу до іншого;

—         «каналом товароруху» — просторовий маршрут (або канал), за яким здійснюється рух товарних потоків підприємства у часі від одного каналу розподілу до іншого. У сфері ресторанного бізнесу каналами товароруху можуть бути: маршрути автоперевезень товарів підприємства до закладів ресторанного бізнесу, де ця продукція буде продаватися; траєкторія шляху офіціанта з кухні (або роздавальні) з готовим замовленням до споживача тощо;

—         «обслуговуванням на підприємстві ресторанного господарства» — сукупність операцій та / або заходів, пов’язаних із продажем і організацією споживання продукції, безпосередньо на підприємстві «Європа» (його організаційно-обслуговуючій підсистемі);

—         «каналом обслуговування на підприємстві ресторанного господарства» — особа або об’єкт (чи технічний засіб), який у певний момент може обслужити лише одну вимогу, пов’язану з продажем і організацією вживання їжі на підприємстві «Європа»;

—         «продажем на підприємстві ресторанного господарства» — сукупність операцій та / або заходів, пов’язаних із реалізацією страв і напоїв та розрахунком за них;

—         «організацією споживання на підприємстві ресторанного господарства» — сукупність операцій та / або заходів перед-, післяторговельного обслуговування й обслуговування під час споживання страв і / або напоїв.

Аналіз різних наукових джерел [3; 11; 13та ін.] показав, що нині в теорії та практиці управління є різні концептуальні підходи до управління збутом та збутовою діяльністю підприємств: функціональний, товарний, маркетинговий тощо. Як свідчить практичний досвід, застосування будь-якого з вищезазначених підходів в управлінні збутовою діяльністю підприємств прямо пов’язане із загальною системою їх управління, що являє собою сукупність організації управління з механізмом управління цими підприємствами. З метою визначення сутності управління збутовою діяльністю в загальній системі управління підприємством РГ проведемо декомпозицію ланцюга цілісної системи управління таким підприємством, акцентуючи увагу на його збутовій діяльності, що показано на рисунку 2.

Рисунок 2. Ланцюг системи управління підприємством «Європа» із визначенням складових та місця управління збутовою діяльністю в ньому

Спирачись на результати проведених декомпозицій, наведених на рисунках 1 і 2, визначимо сутність поняття «управління збутовою діяльністю підприємств ресторанного господарства» з позицій функціонального та процесового підходів. Відповідно до особливостей функціонального підходу пропонуємо під управлінням збутовою діяльністю підприємства «Європа»  розуміти цілеспрямований інформаційний вплив на людей та економічні об’єкти, пов’язані зі збутовою діяльністю цих підприємств, що здійснюється з метою її спрямування на отримання бажаних для підприємства результатів. Із позиції процесового підходу управління збутовою діяльністю підприємства , на наш погляд, являє собою сукупність управлінських дій, які забезпечують досягнення поставлених у збутовій діяльності підприємства цілей шляхом формування та розвитку каналів збуту й обслуговування, а також забезпечення ефективного руху матеріальних і нематеріальних потоків між ними з урахуванням впливу на них факторів як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства, що прямо чи непрямо пов’язані зі збутом та обслуговуванням.

У процесі управління збутовою діяльністю підприємства «Європа» важливе, а іноді й ключове місце відводиться етапу планування збутової діяльності. У процесі дослідження встановлено, що традиційно планування збутової діяльності підприємства «Європа» складається з таких підетапів: аналіз вхідної інформації, що може вплинути на збут і збутову діяльність підприємств; постановка цілей збутової діяльності та обрання способів їх досягнення; планування кількості каналів розподілу, товароруху, обслуговування; планування якості й результатів роботи цих каналів та остаточне формування оперативних, тактичних і, якщо це можливо, стратегічних планів збутової діяльності підприємства. Планування збутової діяльності підприємства «Європа»  у ринкових умовах господарювання здійснюється з метою розробки таких програм дій, виконання яких спрямовує підприємства до адекватного реагування на зміни кон’юнктури ринку, дозволяє їм забезпечити ефективний розвиток та досягти поставлених довго-, середньо- й короткострокових цілей. Виявлено, що процес планування збутової діяльності на підприємстві «Європа» відбувається з урахуванням часових термінів і глибини планування, характеру очікуваних результатів, можливості змінювати плани в процесі їх реалізації, об’єкта орієнтації під час розроблення збутових планів, способу координації планів та наукових підходів до їх розроблення (найбільш розповсюджені серед українських підприємств РГ різновиди планування збутової діяльності з визначенням їх сильних і слабких сторін наведено в таблиці 1).

За даними проведеного впродовж 2008-2010 рр. анкетного опитування керівників 47 підприємств РГ із 15 регіонів України встановлено, що лише 43,6% із них здійснюють в умовах ринкових трансформацій, крім оперативного, середньо- та довгострокове планування своєї збутової діяльності. 35,0% досліджених підприємств РГ вдаються виключно до оперативного планування збутової діяльності, реалізуючи його через формування програм збуту на короткостроковий період. У 21,4% підприємств планування збутової діяльності, практично, не здійснюється або здійснюється нерегулярно.

25,5% керівників як основну мету збутової діяльності в планах своїх підприємств визначили збільшення частки ринку; 51,1% — збільшення обсягів збуту, а отже й сумарних доходів підприємства РГ; 21,3% — вихід на новий ринковий сегмент (через розширення або зміну наявної в підприємства ринкової ніші), 19,0% — оптимізацію (тобто максимально можливе) використання збутового потенціалу. 6,4% з вибірки досліджених підприємств назвали й інші планові цілі своєї збутової діяльності (зокрема втримання наявної конкурентної позиції; скорочення витрат, пов’язаних зі збутовою діяльністю; концентрація збутових зусиль для інноваційних змін у майбутньому тощо).

2.2 Планування каналів розподілу збуту у процесі формування комплексу маркетингу та аналіз показників збутової діяльності ресторану «Європа»

Виходячи з поставлених цілей збутової діяльності підприємство планує кількість збутових каналів, їх розміщення та прогнозує очікувану якість збуту.

Таблиця 1. Порівняння різновидів планування збутової діяльності на підприємствах ресторанного господарства України

Різновиди планування		Сутність та особливості	Сильні сторони	Слабкі сторони	Підприємства ресторанного бізнесу, де виявлено різновид
За часовими термінами виконання:	Стратегічне	Систематизація завдань, пов’я­заних зі збутовою діяльністю, з метою їх спрямування на фор­мування довгострокових пла­нів, досягнення відповідних ці­лей із урахуванням змін зовні­шнього та внутрішнього сере­довища підприємства. Може бу­ти формалізованим	Узгодження поточних рішень із майбутніми результатами; постійне прогнозування на­слідків прийнятих рішень; по­шук альтернативних шляхів досягнення поставлених ці­лей із урахування наявних обмежень	Ризики недооцінювання значу­щості короткострокових планів, невдалого вибору стратегії, завищення / заниження стра­тегічних результатів збутової діяльності підприємства через високу ймовірність невизна­ченості ситуації на ринку	Підприємства, що ма­ють конкурентні пе­реваги, пов’язані зі збутовою діяльністю або прагнуть їх ство­рити чи зміцнити
	Тактичне	Деталізація планів збутової ді­яльності в середньостроковому часовому періоді з визначен­ням відповідності їх реалізації поставленим тактичним цілям	Плани є конкретними, спря­мованими на досягнення чіт­ко визначених середньостро- кових цілей	Спрямоване лише на створен­ня попередніх передумов для забезпечення ефективної збу­тової діяльності в довгостро­ковій перспективі
	Оперативне	Планування окремих операцій та результатів збутової діяльності на короткостроковий період	Не потребує додаткового до­слідження збутової діяльнос­ті підприємства; низька ймо­вірність прорахунків та знач­них утрат у результаті пла­нових похибок	Може стати на заваді цілям реалізації стратегічних пла­нів збутової діяльності; по­силення ризику появи опера­ційних збитків за умови не безперервного проведення
За можливістю змінювати плани в процесі їх реалізації:	Жорстке	Передбачає розробку чітких пла­нових завдань та відповідне до­тримання їх виконання. Запро­ваджується в умовах високої ймовірності настання подій, по­в’язаних зі збутом	Чітко та достатньо точно ви­значає результати збутової ді­яльності підприємства в різні часові періоди	План втрачає свою цінність одразу після настання мало­вірогідної події; висока ймо­вірність прорахунків в умо­вах турбулентності зовнішньо­го середовища	Підприємства РГ, що організовують харчу­вання споживачів, об’єднаних за профе­сійною ознакою
	Гнучке	Розробка планів із можливістю швидкого внесення в них ко­ректив відповідно до результа­тів моніторингу їх реалізації та змін у ринковому середовищі	Постійна поточна корекція планів сприяє посиленню контролю та полегшує ве­дення обліку результатів збу­тової діяльності	Висока ймовірність зростання витрат, пов’язаних із реаліза­цією планів	Загальнодоступні підприємства РГ (ма­лі та середні за роз­міром)
За об’єктом орієнтації під час розроблення:	Ринково зорієнтоване	Планування збутової діяльнос­ті здійснюється відповідно до ринкових потреб та змін рин­кової кон’юнктури	У планах враховуються всі ринкові сигнали, що дозволяє підприємствам досить опера­тивно користуватися ринко­вими можливостями та уни­кати ринкових загроз у про­цесі управління їх збутовою діяльністю	Ймовірність абстрактності пла­нів збутової діяльності через недооцінювання внутрішніх сильних та слабких сторін підприємства; ризик імітації планів, що іноді ускладнює їх реалізацію	Загальнодоступні підприємства РГ, що діють в умовах жорст­кої конкуренції
	На місію	Планування збутової діяльності починається з визначення кон­кретних цілей, які спрямову­ють цю діяльність на реаліза­цію місії підприємства	Дозволяє реалізувати визна­чену підприємством місію незалежно від ринкової си­туації	Високий ризик планових про- рахунків через неможливість внесення коректив у місію та складність її реалізації за пев­них ринкових умов	Підприємства РГ, що мають сильну ринко­ву позицію та відпо­відний потенціал
	На попередні результати	Базовими для визначення пла­нових показників збутової діяльності є її результати за попередні часові періоди	За наявності відносно ста­більного середовища дає мож­ливість достатньо точно спла­нувати результати збутової діяльності навіть на довго­строковий період	Практично неприйнятне на початкових етапах розвитку підприємства; висока ймовір­ність значних прорахунків за умови турбулентності зовніш­нього середовища	Підприємства шви­дкого обслугову­вання
За способом ієрархічної координації:	Прогресивне	Загальні плани збутової діяль­ності формуються на основі планів, розроблених на нижніх рівнях управління збутовою діяльністю підприємства	Мотивація персоналу, що бе­ре участь у збутовій діяль­ності, через залучення до про­цесу планування; мінімізація ризику неврахування впливу на збут факторів внутрішньо­го та зовнішнього середови­ща підприємства	Значні витрати часу на оста­точне формування планів; по­силення ризиків виникнення конфліктів інтересів і прора- хунків через нестачу знань та відсутність досвіду плануван­ня в працівників підприємства	Малі та середні під­приємства РГ
	Ретроградне	Здійснюється за ієрархією прий­няття управлінських рішень: від розробки загального плану збу­тової діяльності до визначення окремих збутових завдань та їх виконавців	Мінімізація ризиків виник­нення конфліктів інтересів у процесі планування, ціліс­ність загального бачення що­до здійснення та результатів збутової діяльності	Посилення ризиків, пов’язаних з централізацією прийняття планових рішень; імовірність ускладнень за умови доведен­ня планових завдань до пра­цівників і їх виконання	Підприємства РГ, що функціонують як акціонерні товарист­ва
	Зустрічне	Одночасне планування на ви­щому та нижчих рівнях управ­ління з подальшим узгоджен­ням зустрічних цілей і завдань	Приймаються оптимальні рі­шення, в яких усуваються су­перечності між плановими цілями збутової діяльності	Планування може затягнути­ся в часі через складність уз­годження цілей збутової діяль­ності підприємства	Не було виявлене в досліджених підпри­ємств РГ

Планування кількості каналів розподілу й товароруху характерне для заготівельних підприємств РГ і підприємств, які функціонують у складі сітьових утворень (мереж) і здійснюють дворівневий та / або багатоканальний збут. Із цією метою в ринкових умовах господарювання вони, як правило, застосовують методи економіко-математичного моделювання (зокрема розв’язують так звану транспортну задачу), а також методи: визначення обсягу збутових робіт (від англ. workload method), визначення збутового потенціалу (від англ. sales potential method) та критичного обсягу збуту (від англ. breakdown method), що описані у праці Р. Хісріча та Р. Джексона [2].

Виявлена під час дослідження практика планування збутової діяльності на підприємстві «Європа» свідчить, що результати цієї діяльності, як правило, нині плануються на основі даних про обсяги та рівень операційних витрат (передусім, витрат на збут), наявність дебіторської заборгованості й даних про обсяги доходів за попередні періоди. Поряд із цим на основі результатів аналізу фінансової звітності за 2007-2010 рр. встановлено, що, плануючи майбутні результати  збутової діяльності, доцільно враховувати співвідношення між такими показниками-індикаторами, як: темп зростання витрат на збут і темп зростання валового прибутку. За даними про зміну обсягів витрат на збут і валового прибутку серед досліджених підприємств РГ виділено шість кластерів підприємств із різними результатами (наслідками) управління збутовою діяльністю, наведені в таблиці 2, спираючись на які, підприємству варто планувати свої дії на майбутнє та прогнозувати обсяги збуту.

Таблиця 2. Узагальнені результати кластерного аналізу показників збутової діяльності ресторану «Європа» та прийняття на їх основі стратегічних планових рішень

Кластер/ кількість підпри­ємств із вибірки	Обсяг валового прибутку (У)	Обсяг витрат на збут (х)	Темп зростання (змен­шення) валового при­бутку порівняно з тем­пом зростання (змен­шення) витрат на збут	Моделі взаємозв’язку між обсягами валового прибутку (у) та обся­гами витрат на збут (х)	Коефі­цієнт кореля­ції 2	Попередні стратегічні планові рішення підп­риємства, пов’язані зі збутовою діяльністю
А / 5	+	+	більш швидкий	у = -0,90х + 251,74	1,000	збереження ринкових позицій і за умов можли­вості нарощення обсягів збутової діяльності
B / 11	+	+	більш повільний	у = 0,93х + 0,50	0,970	збереження ринкових по­зицій та пошук прийнят­них шляхів скорочення витрат на збут
C / 3	—	+	більш повільний	у = 0,81х — 8,98	0,975	пошук нових підходів до стимулювання збуту й/або відсічення зайвого
D / 3	+	—	більш швидкий	у = -2,49х + 342,89	0,970	«зняття вершків» або збереження / зміцнення ринкових позицій із ура­хуванням наявності гра­ничних меж мінімізації витрат на збут
E / 6	—	—	більш повільний	у = 0,67х + 31,69	0,975	пошук шляхів активізації збутової діяльності або скорочення
F / 8	—	—	більш швидкий	у = 1,60х — 52,73	0,995	скорочення або повне згортання збутової діяль­ності з мінімізацією втрат

В умовах швидких трансформацій споживчих пріоритетів і запитів щодо продукції та послуг, а також зростання темпів загальних і галузевих технологічних змін особливого значення для підприємства «Європа»  набуває забезпечення ефективного стратегічного управління їх збутовою діяльністю. При цьому чим вищим є рівень невизначеності в зовнішньому середовищі (а отже — й ризикованості підприємницької діяльності), тим більш високі вимоги мають висуватися до точності стратегічних рішень та своєчасності прийняття й реалізації стратегічних планів, пов’язаних зі збутовою діяльністю підприємства. Тому пропонуємо керівникам підприємств РГ поряд із наведеними вище підходами до планування збутової діяльності розробляти та використовувати так звані «стратегічні карти», показані на рисунку 3.

Фінанси /Економіка —    відхилення «план — факт» за бюджетом доходу (виручки) від реалізації —    відхилення «план — факт» за бюджетом валового прибутку —    відхилення «план — факт» за бюджетом витрат на збут —    відхилення «план — факт» за бюджетом фінансових резуль­татів від операційної діяльності —    коефіцієнт покриття витрат на збут —    коефіцієнт витратомісткості збутової діяльності підпри­ємства «Європа» —    величина дебіторської заборгованості —    оборотність дебіторської заборгованості

Ринок / Споживачі —    частка ринку —    конкурентна позиція підприємства «Європа»за результатами його збутової діяльності на ринку —    індекс задоволення споживачів продукцією/послугами підприємства «Європа» —    імідж підприємства «Європа» —    знаність («розкрученість») бренда —    чисельність постійних споживачів —    чисельність нових споживачів —    кількість негативних відгуків про збутову діяльність підприємства від споживачів

Бізнес-процеси —    зростання обсягів товарообороту РГ —    середній час виконання замовлення —    інтенсивність вхідного та вихідного потоків споживачів упродовж доби —    наявність черг та кількість відмов від обслуговування —    оборотність місця —    осяг транспортних витрат (перевезення та ін) —    оборотність (термін зберігання) запасів готової продукції

Інфраструктура / Співробітники —    наявність та якість CRM системи —    індекс задоволеності персоналу, задіяного у збутовій діяльності підприємства РГ —    заробітна плата персоналу, задіяного у збутовій діяль­ності підприємства РГ —    витрати на навчання персоналу, задіяного у збутовій діяльності підприємства РГ —    кількість наявних та реалізованих раціоналізаторських пропозицій щодо вдосконалення збутової діяльності

 

Рисунок 3. Варіант «стратегічної карти» для планування збутової діяльності підприємства «Європа»

Важливою позитивною особливістю застосування технології Balanced Scorecard (тобто побудови «стратегічних карт»), за Д. Нортоном, Р. Капланом та результатами наших власних досліджень, є створення сприятливих умов не тільки для проведення ефективної аналітичної роботи та планування діяльності з погляду відповідності стратегічних і оперативних цілей підприємства (у нашому випадку — цілей його збутової діяльності), але й для виявлення необхідності змін на підприємстві та управління реалізацією необхідних змін.

Розділ 3. Удосконалення організації каналів збуту підприємств

Підприємство в залежності від збутової політики встановлює довжину каналу збуту, його ширину, інтенсивність товароруху та систему управління каналами збуту. Вибір останніх здійснюється на основі даних маркетингу за наступними критеріями: здатність торговця брати участь у досягненні стратегічних комерційних цілей постачальника; позиція та доля торговця на цільових ринках; здатність торговельного персоналу презентувати конкурентні переваги товару постачальника; репутація торговця на ринку (наявні зриви поставок, демпінг, порушення контрактних зобов’язань); умотивованість посередника на підтримку тривалих і плідних відносин, його залежність від конкурентів, наявність у нього планів після придбання відповідного досвіду вступити в гру в якості вже конкурента, а не партнера; можливість впливати на взаємини з посередником, можливість контролю над ним.

При визначенні довжини і ширини каналу збуту належить урахувати такі фактори як: споживачів (їх кількість, концентрацію, частоту здійснення покупок, розмір середньої покупки); товар (його вартість, технічну складність, термін зберігання); конкурентів (їх кількість, асортимент товарів, методи збуту продукції); цілі і ресурси компанії (престижні ціни, пов’язані з ексклюзивним розподілом і вузьким каналом) [2, c.48].

Збутова мережа може бути визначена як структура, сформована партнерами, які беруть участь у процесі ринкового обміну, з метою надання товарів і послуг у розпорядження індивідуальних споживачів або індустріальних користувачів [1, c. 46]. Цими партнерами є виробники, посередники й кінцеві користувачі.

Будь-який збутовий канал виконує певний набір функцій, необхідних для здійснення обміну. Функції торгівельного підприємства щодо каналів збуту переважно наступні: вивчення результатів сегментації ринку й планування реклами; укладення договорів зі споживачами або посередниками; облік і контроль виконання договорів; розробка плану відвантаження товарів клієнтам; визначення каналів збуту; організація прийому, зберігання, упакування, сортування й відвантаження товарів клієнтам; інформаційне, ресурсне й технічне забезпечення збуту товарів; стимулювання збуту; установлення зворотного зв’язка зі споживачами та його регулювання. Виконання розглянутих функцій веде до виникнення комерційних потоків розподілу між учасниками процесу обміну, спрямованих у взаємно протилежних напрямках, це – потік прав власності, замовлень, інформації, фактичний та фінансовий потік.

У світовій практиці розрізняють наступні три стратегії охоплення ринку: 1) стратегія інтенсивного збуту шляхом використання максимально можливого числа торговельних магазинів і складів; 2) стратегія виборчого збуту для товарів попереднього вибору; 3) ексклюзивний розподіл і франшиза — охоплення ринку тільки через одного торговця (фірму) [10].

Серед питань організації збуту є аналіз збутових витрат, визначення торговельних націнок, розробка заходів щодо підвищення рентабельності робіт зі збуту товарів і діяльності фірми в цілому. При аналізі збуту приймаються до уваги витрати на: транспорт, формування асортименту, зберігання, ділові контакти, маркетингову інформацію, управління продажами та інші.

Перш ніж організувати управління каналами збуту, необхідно провести аудит існуючої системи каналів й визначити наскільки використовувана стратегія розподілу адекватна цільовій аудиторії й категорії актуального товару (товари широкого вжитку, предмети розкоші, товари для промисловості й т.п.). Аудит системи каналів розподілу містить у собі три етапи: оцінку стратегії розподілу, визначення оптимальної довжини каналів; оцінку типу системи каналів розподілу; оцінку безпосередніх учасників каналу.

Останнім часом системи розподілу найактивніше розвиваються у двох напрямках. По-перше, це організація вертикальних маркетингових систем (ВМС); по-друге, це розвиток прямого маркетингу.

Вертикальні маркетингові системи являють собою інтегровані мережі виробників і посередників, професійне керування якими спрямовано на досягнення максимальної ефективності каналу в цілому. Чим більше зрілий ринок, тим характерніше для нього ВМС. Діяльність учасників каналу узгоджена й інтегрована в єдину систему, конфлікти досить рідкі. За рахунок виключення дублювання функцій знижуються збитки каналу в цілому, а досвід і компетенції кожного з учасників каналу використовуються максимально. Діяльністю каналу звичайно управляє один з його учасників — великий виробник, оптовик або мережа роздрібних магазинів.

Прямий маркетинг — продаж продукції без залучення посередників. Продаж без залучення торговельного персоналу — це телемаркетинг, замовлення за каталогами, поштові замовлення, інтернет-продаж, ТВ-магазин. Цей тип характерний для товарів широкого вжитку. Тут посередники відсутні. Персоналу, що безпосередньо займається продажами товару немає. Доставка здійснюється поштою або за допомогою кур’єрських служб.

У процесі мотивації каналів збуту використовуються два види факторів: стимулюючі (знижки й бонуси) і партнерські. Останні спрямовані на формування довгострокових взаємовигідних відносин: спільне планування діяльності каналу, спеціальні умови співробітництва, маркетингову підтримку, навчання торговельного персоналу й т.п. На наш погляд, крім спільного планування діяльності каналу, для торговельного бізнесу найбільш ефективні науково-практичні конференції і з’їзди з навчання торговців, а також надання методичних рекомендацій з розміщення і викладення продукції в магазинах.

Злагоджена робота каналу багато в чому залежить від відносин між його учасниками. Найбільш часто зустрічається вертикальний конфлікт – це конфлікт між учасниками різного рівня. Торговці можуть бути не задоволені умовами, запропонованими постачальником. Горизонтальний конфлікт — це конфлікт, що виникає між компаніями одного рівня. Одні торговці вважають, що інші користуються в постачальника незаслуженими преференціями. Багатоканальний конфлікт, як правило, виникає, якщо постачальник працює з оптом і роздробом по однаковим або цінам, що незначно відрізняються.

Найбільш діючі наступні механізми врегулювання конфліктів: спільна розробка й затвердження членами каналу списку завдань, пріоритетних для всіх членів каналу (наприклад, зниження витрат при переміщенні товару усередині каналу, збільшення швидкості доставки, домовленість про фіксовану роздрібну ціну й т.п.); обмін співробітниками між учасниками каналу для підвищення взаєморозуміння; спільне членство в торговельних і інших асоціаціях.

Оцінка роботи торговців, як правило, прямо пов’язана з їхнім мотивуванням. Особливо добре це видно на прикладі бонусної системи: за результатами оцінки діяльності посередника йому нараховується винагорода. Крім того, за підсумками оцінки можуть коректуватися й умови договору в ту або іншу сторону.

Очевидно, що робота з організації управління каналами збуту — процес досить складний, однак систематичний підхід до неї дозволяє значно покращити положення компанії на ринку, поліпшити розповсюдження товару на цільових ринках, забезпечити належне позиціонування, досягти багатьох інших успіхів.

Ефективність каналу розподілу здебільшого залежить від взаємодії виробника та торгівельного підприємства (посередника). Оскільки торгівельне підприємство контактує з покупцями цільового ринку, то,  об’єднавши зусилля з метою отримання переваг над конкурентами, виробник і посередник мають можливість досягти синергії стратегій торговця й постачальника та налагодити найефективніший збутовий канал. З метою визначення ефективності каналів розподілу рекомендовано здійснювати аналіз їх діяльності за такими показниками: здатність оперативно розподіляти товар; коефіцієнт виконання замовлень (відношення кількості оперативно виконаних замовлень до відкладених); підтримка товарних запасів; особливості асортименту продукції посередника; методи реалізації товару; кваліфікація торгового персоналу; кредитоспроможність [8, c.97].

Висновки

Підсумовуючи результати проведеного дослідження, констатуємо, що чітко визначена у роботі сутність таких термінів і понять, як «збутова діяльність», «управління збутовою діяльністю підприємств ресторанного господарства», «розподіл», «товарорух» та ін. дозволить знизити ризик комунікаційних непорозумінь у процесі управління збутовою діяльністю. Специфіка сфери ресторанного підприємства обумовлює наявність таких ключових складових компонентів у збутовій діяльності підприємств, як: розподіл, товарорух та певні компоненти обслуговування. Проведене (за результатами декомпозиції ланцюга управління збутовою діяльністю в системі управління підприємством «Європа») дослідження серед українських підприємств дозволило встановити, що у процесі планування своєї збутової діяльності як основну мету визначають збільшення обсягів збуту.

У роботі пропонуємо під по­няттям «збутова діяльність підприємства ресторанного господарства» розуміти діяль­ність, пов’язану зі збутом продукції ресторанного господарства (у т.ч. продукції власно­го виробництва та закупних товарів), передторговельним обслуговуванням і обслуговуванням під час споживання продукції підприємства.

Кожен із поширених в Україні різновидів планування збутової діяльності підприємств має як сильні, так і слабкі сторони. Виділені за результатами збутової діяльності шість кластерів підприємств РГ дозволяють прискорити процес її стратегічного планування в Україні на майбутні часові періоди. Розроблений варіант «стратегічної карти» вдосконалює процес стратегічного планування збутової діяльності підприємств в умовах ринкових трансформацій.

Будь-який збутовий канал виконує певний набір функцій, необхідних для здійснення обміну: вивчення результатів сегментації ринку та планування реклами; укладання договорів із споживачами чи посередниками; облік та контроль виконання договорів; розробка плану відвантаження товарів клієнтам; визначення каналів збуту; організація прийому, зберігання, пакування, сортування та відвантаження товарів клієнтам; інформаційне, ресурсне та технічне забезпечення збуту товарів; стимулювання збуту; встановлення зворотного зв’язку із споживачами та фінансування витрат з функціонування каналів товароруху, збутових операцій. Таким чином, наявність каналу збуту торгівельного підприємства передбачає розподіл функцій та потоків між учасниками обміну.

Високий рівень витрат постійно спонукає підприємства до пошуку більш досконалих методів збуту. При цьому очевидно, що функції збуту можна передати, проте їх не можна виключити. З точки зору торговельного підприємства, передача вказаних функцій каналам збуту виправдана в такій мірі, в якій ці канали завдяки своїй спеціалізації здатні виконувати їх ефективно та з меншими витратами, ніж самостійно підприємством.

Список використаної літератури

1. Азарян О. Маркетинг: принципи та функції: Навч. посіб. для студ. вищ. навч закл. / Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М.І.Туган-Барановського / Олена Михайлівна Азарян (ред.). — 2. вид., перероб. і доп. — К. : НМЦВО МОіН України, 2001. — 319с.
2. Антошкіна Л. Маркетинг: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни для підгот. бакалаврів за напрямом 0501 «Економіка і підприємництво» / Бердянський ін-т підприємництва — Донецьк : Юго-Восток, 2006. — 171с.
3. Астахова І. Маркетинг: Навч. посіб. / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : Видавництво ХНЕУ, 2006. — 208с.
4. Балабаниць А. В. Збутова діяльність торговельних підприємств в умовах маркетингової орієнтації: автореф. дис. … канд. екон. наук : 08.06.02 / А. В. Балабаниць. — Донецьк, 2000. — 20 с.
5. Балабанова Л. Маркетинг: Підручник для студ. вищ. навч. закладів. — Донецьк, 2002. — 562с.
6. Берман, Б. Маркетинг / Б. Берман, Дж. Р. Эванс. — М. : Экономика, 2005. — 425 с.
7. Буряк П. Маркетинг: Навчальний посібник/ Петро Буряк, Борис Карпінський, Яніна Карпова,; М-во освіти і науки України, Львівська держ. фінансова акад.. — К.: ВД «Професіонал, 2005. — 318 с.
8. Гавришко Н. В. Облік і аналіз маркетингової та збутової діяльності: управлінський аспект (на прикладі підприємств хіміко-фармацевтичної промисловості України : дис. … канд. екон. наук : 08.06.04 / Н. В. Гавришко. — Т., 2001. — 259 с.
9. Герцик В.А. Критерії оцінки каналу розподілу // Актуальні проблеми економіки. — 2008. — № 4. — С. 123- 129
10. Гірченко Т. Маркетинг: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Тетяна Гірченко, Олена Дубовик,; Мін-во освіти і науки України, Національний банк України, Львівський банківський ін-т. — К.: ІНКОС: Центр навчальної літератури, 2007. — 254 с.
11. Гончаров С. Маркетинг: кредитно-модульна сист. орг. навч. процесу / Національний ун-т водного господарства та природокористування — Рівне : НУВГП, 2007. — 364с.
12. Горєлов Д. Маркетинг: навч.-метод. посіб. для практ. і семінарських занять / Харківський національний автомобільно-дорожній ун-т — Х. : ХНАДУ, 2007. — 120c.
13. Земляков І. Основи маркетингу: Навчальний посібник/ Ігор Земляков, Ігор Рижий, Василь Савич,; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки «Галицька академія». — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 352 с.
14. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер ; перевод с англ. под ред. Л. А. Волковой, О. А. Третьяка, Ю. Н. Каптуревского. — СПб. : Питер, 1999. — 896 с.
15. Крамаренко В. І. Маркетинг: Навчальний посібник/ В. І. Крамаренко, Б. І. Холод та ін.. — К.: ЦУЛ, 2003. — 257 с.
16. Кривешко, О. В. Управління збутовою діяльністю підприємств в умовах ринкової трансформації економіки України: автореф. дис. … канд. екон. наук : 08.02.03 / О. В. Кривешко. — Л., 2006. — 19 с.
17. Ляшенко Г. Маркетинг: Навч.-метод. посібник / Державна податкова адміністрація України; Академія держ. податкової служби України. — Ірпінь, 2003. — 124с.
18. Маркетинг для магістрів: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / С.М. Ілляшенко (ред.). — Суми : Університетська книга, 2008. — 928c.
19. Маркетинг у прикладах і завданнях: Навч. посібник / За ред. С. М. Ілляшенка. — Суми: Університетська книга, 2006. — 399 с.
20. Маслова Т. Маркетинг. /Татьяна Маслова, Лариса Ковалик,; Ред. В. Усманов. — СПб.: Питер; М.; Харьков; Минск, 2001. — 128 с.
21. Огерчук, Ю. В. Організування збутової діяльності підприємств: дис. … канд. екон. наук : 08.06.01 / Ю. В. Огерчук. — Л., 2004. — 249 с.
22. Організація обслуговування у підприємствах ресторанного господарства : підручник / під ред. Н. О. П’ятницької. — К. : КНТЕУ, 2005. — 631 с.
23. О’Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Дж. О’Шонес- си ; перевод с англ. под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб. : Питер, 2001. — 864 с.
24. Святненко, В. Ю. Маркетинг : навч.-метод. комплекс / В. Ю. Святненко. — К. : КНУ ім. Т. Шевченка, 2002. — 189 с.
25. Сиваненко Г. Організаційно-економічний механізм формування каналів розподілу продовольчих товарів на засадах створення підприємницьких мереж // Підприємництво, господарство і право. — 2009. — № 6. — С. 164-168
26. Старостіна А. Маркетинг: Навчальний посібник/ Алла Старостіна, Дмитро Черваньов, Олександр Зозульов,. — К.: Знання-Прес, 2002. — 192 с.
27. Стонер, Дж. А. Ф. Вступ у бізнес / Дж. А. Ф. Стонер, Е. Г. Долан ; переклад з англ. Й. С. Завадського. — К. : ЄУФІМБ, 2000. — 752 с.
28. Танасійчук, О. М. Маркетингове управління збутовою діяльністю підприємства: дис. … канд. екон. наук : 08.06.01 / О. М. Танасійчук. — К., 2006. — 204 с.
29. Хрупович, С. Є. Економічне оцінювання та управління збутовою діяльністю підп-риємств: дис. … канд. екон. наук : 08.06.01 / С. Є. Хрупович. — Л., 2005. — 202 с.
30. Штерн, Л. В. Маркетинговые каналы : [пер. с англ.] / Л. В. Штерн, А. И. Эль-Ансари, Э. Т. Кофлан. — 5-е изд. — М. : Вильямс, 2002. — 624 с.
31. Щербань В. Маркетинг: Навчальний посібник/ Володимир Щербань,; М-во освіти і науки України, Черкаська академія менеджменту. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 202 с.