Вступ

Увесь світ (і Україна особливо) знаходяться сьогодні в таких умовах, коли підприємства, щоб вижити на ринку і забезпечити конкурентоздатність, мусять вносити зміни в господарчу діяльність. В умовах інтернаціоналізації і глобалізації економіки потреба в змінах стала виникати повсякденно. У практиці та наукових дослідженнях усе більше уваги приділяється так званому «менеджменту змін».

Ринкова економіка є системою господарювання, яка стимулює величезну творчу і, водночас, руйнівну енергію. Поступове впровадження ринкового механізму і його стрижня — вільної конкуренції підприємствами України призводить до того, що ряд з них не можуть підтримувати задовільним свій фінансовий стан. Криза, що виникає за несприятливого розвитку подій, може поставити такі підприємства на межу банкрутства та об’єктивно позначитися на втраті чималої кількості виробників ринку. А відсутність фінансових джерел для технічної реконструкції і переходу на випуск конкурентоспроможної продукції відкине такі суб’єкти господарювання за межі виживання. Подолання кризового стану — це керований процес. Успіх управління залежить від своєчасного розпізнавання кризи та застосування дієвих методів її усунення. Тому серед тієї низки проблем, які змушені розв’язувати сучасні українські підприємства чільне місце посідає антикризове управління, яке потребує, насамперед, зміни, перетворення всього процесу менеджменту організації.

Необхідні докорінне переусвідомлення і якісні зміни всього бізнес-процесу, повна перебудова попередніх стандартів собівартості, якості, обслуговування, поставок та інших функцій господарчої діяльності будь-якої виробничої і торгівельної організації. Усі попередні підходи до ефективної діяльності організації в епоху конкуренції мають місце не між готовими продуктами, а саме між процесами. Перетворювання бізнес-процесів надає нового сенсу ринковій політиці фірми. При цьому виходити треба з того, що взаємовідносини фірми і клієнта тільки розпочинаються збутом товару, а не завершуються. Сьогодні маємо справу з новим типом робітника — процесоорієнтованим. І тому особливого значення набуває реінжинірінг бізнес-процесів.

Реінжинірінгу бізнес-процесів як інструменту менеджменту

Поняття «бізнес-процес реінжинірінг» виникло приблизно в 1990 роках. Найбільший успіх мала книга М. Хаммера і Дж. Чампі «Реінжинірінг корпорацій: революція в бізнесі».

Реінжинірінг бізнес-процесів — це спосіб досягти тих цілей, які довгий час вважалися теоретично такими, що досягаються, але насправді більшості організацій не вистачило ні технологій, ні мужності використовувати їх [4].

М. Хаммер запропонував визначати реінжинірінг як фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різних стрибкоутворюючих покращень у вирішальних сучасних показниках діяльності ком-панії, таких як вартість, якість, сервіс і темпи.

Реінжинірінг — це не просте удосконалення бізнес-процесів підприємства, а кардинальне підвищення ефективності. Ряд авторів реінжинірінг бізнес-процесів нази-вають реінжинірінгом бізнесу, виходячи з того, що він разом із удосконаленням бізнесу складає інжиніринг бізнесу [2]. Інші використовують термін «інновація процесів», визначаючи його як суттєве зниження вартості процесу чи скорочення часу, або значне покращення якості, гнучкості, рівня обслуговування та інших параметрів бізнесу.

За М. Робсоном і Ф. Уллахом, реінжинірінг — це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів, вірогідно, від одного відділу до іншого. Бізнес-процес передбачає множинність внутрішніх видів діяльності, які розпочинаються з одного і більше входів і закінчуються створенням продукції, необхідної споживачеві. Трактування «споживач» слід розуміти в широкому понятті. Це може бути як фізична особа, так і інше підприємство, партнер чи субпідрядник, з якого починається наступний процес, що протікає в зовнішньому оточенні підприємства  [5, c. 118].

У понятті процесу не має нічого нового. Кожне підприємство завжди мало свої процеси. Проблема в тому, що процеси не вдається описувати так легко, як, наприклад, організаційні структури (підрозділи). В останніх є назви: «виробництво продукції», «транспортування продукції», «заготівля сировини». З ними пов’язані відповідальні особи. Процеси, як правило, невидимі, не мають описання і назви. Щоб процеси фіксувати, потрібно їх іменувати відповідно до початкового і кінцевого статусу. Наприклад, «розробка продукту: від вимог на продукт до продукту» або «продаж: від заявки до виконання заказу».

За даними деяких авторів на підприємстві наявні від 20 до 30 різних бізнес-процесів. При цьому вони можуть бути як основні, так і допоміжні. Основні — це процеси поточної діяльності підприємства, результатом яких є вихід продукції (послуг), що вимагає зовнішній споживач. Допоміжні процеси забезпечують функціонування основних.

Створюючи карти бізнес-процесів, менеджери зображують схеми інформаційних потоків першого рівня. А потім, якщо взяти кожне коло із схеми першого рівня і розписати його основні елементи, то одержимо інформаційні потоки другого рівня. Використовуючи схеми інформаційних потоків, можливо зробити висновок, чи потребує процес значних змін у виконанні. Після розробки різних варіантів потрібно детально вивчити, що слід залишити від старого процесу, використовуючи графіки інформаційних потоків низького рівня і алгоритми виконання окремих задач для виправлення і покращення процесу [2, c. 82].

Таким чином, декілька робочих процедур об’єднуються в одну і подібне «горизонтальне стискання процесу» під час реінжинірінгу багаторазово підвищує ефективність роботи за рахунок скорочення часу на її виконання та чисельності виконавців. Тут важливо те, що процедури, які раніше виконувались різними працівниками трансформуються в одне ціле. При цьому змінюється управлінський підхід — працівники приймають самостійні рішення. Під час реінжинірінгу проходить і вертикальне стискання процесів. Раніше виконавець роботи для прийняття рішення мав звертатися до керівництва. Тепер він вирішує самостійно, що приводить до збільшення віддачі від його праці.

Реінжинірінг припускає не часткове покращення бізнес-процесів, а радикальну їх зміну. А. Аскері визначає реінжинірінг як фундаментальне переусвідомлення і конструювання організаційних процесів для того, щоб зробити певний крок вперед за такими показниками, як ціна, якість, інтенсивність праці. Проведення реінжинірінгу доцільно, коли необхідно досягти швидкого покращення економічних показників діяльності організації як з точки зору самої організації, так і з точки зору споживачів та постачальників [3, c.101].

Висновки

Таким чином, можна стверджувати, що всю сукупність зусиль організації з перетворення систем виробництва в управління можна визначити терміном «реінжинірінг». Головне його призначення — домогтися конкурентних переваг за різними показниками.

Існують різні підходи до оцінки доцільності й результативності реінжинірінгових програм. Якщо їх об’єднати, то можна виокремити інтегральну модель реінжинірінгу. Сутність її полягає в тому, що для досягнення успіху організації необхідне чітке функціонування усіх її структурних елементів:

—         стратегії: орієнтація на споживача у нових конкурентних умовах зміцнить положення організації на ринку і створить її позитивний імідж;

—         людські ресурси: ефективна мотивація, стимулювання і організація праці персоналу дозволяє досягти високої продуктивності праці;

—         виробничі процеси: модернізація, раціоналізація виробничої діяльності, ефективне використання усіх ресурсів;

—         перманентна розробка і впровадження нових виробничих, інформаційних і комунікаційних технологій, які спонукають до підвищення якості продукції, трудової діяльності, а також до розвитку партнерських відносин із постачальниками (виробниками) і споживачами.

Використовують два взаємопов’язаних типи бізнес-реінжинірингу: кризовий реінжинірінг, який спрямований на вихід організації з кризи, і реінжинірінг розвитку, який застосовується в умовах, коли зменшується динаміка розвитку організації і є погроза тиску з боку конкурентів. Для більшості вітчизняних організацій найбільш актуальним є кризовий реінжинірінг.

Список використаної літератури

1. Корінько М.Д. Формування корпоративної інформаційної системи у процесі реінжинірингу бізнес-процесів під час реструктуризації транснаціональних корпорації // Актуальні проблеми економіки. — 2009. — № 10. — С. 227-232
2. Скнарь А. Контролінгові аспекти реінжинірингу бізнес-процесів підприємств // Банківська справа. — 2009. — № 3. — С. 81-87
3. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 2. — С. 100-104
4. Яковенко С.І. Інформаційні технології й реінжиніринг у процесах організації, трансформації та управління корпораціями // Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 10. — С. 222 — 235
5. Яковенко С.І. Реінжинірінг бізнес-проесів шляхом інформатизації управління на підприємствах України // Актуальні проблеми економіки. — 2004. — № 9. — С. 118 — 130