1. Моделі фінансового управління

До фінансових рішень відносяться рішення щодо обсягу і структури інвестованих коштів (власних і позикових), забезпечення поточного фінансування наявних коротко — і довгострокових активів (структура власних засобів, позикових засобів, сполучення коротко — і довгострокових джерел)

Прикладом чисто фінансових рішень є вибір: схеми створення і оборотності фінансових активів; форми одержання прибутку і подальшого реінвестування чи споживання.

Грошовий дохід і накопичення підприємства утворюють його фінанси. Фінанси підприємства забезпечують кругообіг основного й оборотного капіталу, сприяють становленню взаємин з державним бюджетом, податковими органами, банками, страховими компаніями та іншими установами фінансово-кредитної системи. Фінанси виконують дві основні функції: відтворювальну і контрольну.

Відтворювальна функція полягає в обслуговуванні грошовими ресурсами кругообігу основного й оборотного капіталу в процесі діяльності підприємства на основі формування і використання грошових доходів і накопичень. Контрольна функція — це фінансовий контроль за виробничо-господарською діяльністю підприємства.

Приймаючи фінансові рішення, необхідно враховувати принципи:

— твердої централізації фінансових ресурсів (забезпечує їхню маневреність, концентрацію на основних напрямках);

— фінансового планування (визначає перспективу надходження коштів і напрямку їхньої витрати);

— формування фінансових резервів (забезпечує стійке функціонування підприємства в умовах коливань ринкової кон'юнктури);

— виконання фінансових зобов'язань перед партнерами.

Ці принципи реалізуються при виборі фінансової стратегії підприємства. Фінансові рішення діють в області виробничих відносин, оптимізують фінансові засоби підприємства з метою максимізації доходу власників. Вони покладені в основу керування самооплатністю підприємства (здатністю покривати свої видатки результатами виробництва) і самофінансуванням (відшкодування витрат і фінансування розвитку). Самооплатність забезпечується за умови вирішення проблеми збитковості і підвищення прибутковості[2, c. 121-122].

Забезпечуючи реалізацію функції розвитку підприємства, фінансові рішення повинні враховувати такі фактори: оподатковування, величину амортизаційних відрахувань, поводження підприємства на ринку банківських позичок і цінних паперів.

Критерієм прийняття фінансових рішень є перевищення фінансового результату над витратами. При ухваленні рішення по витратах і наступному одержанні результату з урахуванням цього критерію необхідно:

1) зробити поточну оцінку майбутнього результату;

2) порівняти майбутній фінансовий результат з нинішніми витратами.

Якщо різниця не негативна, значить прийняте рішення можна вважати прийнятним.

Головною метою фінансового управління є забезпечення максимізації добробуту власників підприємства в поточному і перспективному періоді.

У процесі реалізації своєї головної мети фінансове управління спрямоване на рішення наступних основних задач:

— забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів відповідно до задач підприємства в майбутньому періоді;

— забезпечення найбільш ефективного використання сформованого обсягу фінансових ресурсів у розрізі основних напрямків діяльності підприємства;

— оптимізація грошового обігу;

— забезпечення максимізації прибутку підприємства при рівні фінансового ризику, що передбачається; забезпечення мінімізації рівня фінансового ризику при рівні прибутку, що передбачається; забезпечення постійної фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку.

Модель основного балансового рівняння. Для підприємства загальна величина його активів буде завжди дорівнювати сумі власного капіталу (СК) і зобов'язань (П). Дана рівність відбиває основне балансове рівняння, що лежить в основі фінансового управління:

А = СК + П

Власники стають заможніші, якщо збільшується власний капітал підприємства. З ростом позикового капіталу збільшується загальна сума активів підприємства. Саме по собі це збільшення ще не означає збагачення власників підприємства, тому що активи, що створюються за рахунок позикових засобів, «обтяжені» зобов'язаннями, величина яких дорівнює сумі знову придбаних активів. У майбутньому, якщо підприємство зуміє скористатися ефектом фінансового важеля і нові активи принесуть додатковий доход, власники зможуть відчути збільшення вартості своєї частки в активах підприємства.

Різниця між загальною вартістю активів і загальною величиною позикового капіталу називається чистими активами. З основного балансового рівняння випливає, що чисті активи повинні дорівнювати величині власного капіталу підприємства.

Унікальність моделі ВОК полягає в тому, що в ній знаходять висвітлення два найважливіших фінансових поняття — прибутковість і ризик.

Збільшуючи розмір власного оборотного капіталу, підприємство знижує ризик утрати платоспроможності. Оборотні кошти є найбільш ліквідною частиною активів, тому наявність їх «чистої» величини, вільної від короткострокових зобов'язань, значно збільшує мобільність підприємства. З іншого боку, підтримання значних розмірів ВОК протягом тривалого часу і їх збільшення свідчить про те, що підприємство позбавляє себе можливості дохідного вкладення свого довгострокового капіталу, уповільнення оборотності ВОК, відсутність інвестиційної політики чи скорочення інвестиційних програм, відмовлення від виконання проектів, реалізація яких могла б забезпечити в майбутньому значний приріст доходу.

Зниження наявності ВОК може означати вкладення чистих оборотних активів в інвестиційну діяльність, напрямок їх на реалізацію масштабних проектів з високим рівнем очікуваного доходу. Але при цьому зменшується ступінь покриття короткострокових зобов'язань оборотними активами, що збільшує ризик можливого банкрутства.

Негативна величина ВОК свідчить про фінансову нестійкість підприємства: наявних в його розпорядженні поточних активів уже недостатньо для покриття термінових зобов'язань. Тому вимоги кредиторів можуть бути спрямовані і на його основний капітал — будинки, устаткування, транспортні засоби і т. п.[4, c. 84-86]

Організаційно-інформаційну модель аналізу та прогнозування майнового і фінансового стану підприємства можна визначити як стислу характеристику аналітично-прогнозного процесу щодо суб'єктів і об'єктів дослідження, мети і завдань, системи показників, що визначають параметри об'єктів, інформаційного та методичного забезпечення.

2. Системи підтримки прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень є одним із найважливіших елементів організаційного управління і складається з трьох основних етапів: оцінювання обставин з метою визначення умов, які потрібно знати для прийняття рішень; пошуку, розроблення і аналізу можливих варіантів дій; вибору одного якогось напряму дій із можливих альтернатив у такий спосіб, щоб була досягнута деяка важлива, бажана для ОПР, мета. Серед значної кількості рішень можна виділити так звані управлінські рішення, які потребують певних дій відповідних осіб. Тому суть таких рішень зводиться до відокремлення процесів прийняття і реалізації рішень (або відокремлення суб’єктів, які приймають рішення, і які їх реалізують), що означає наявність двох категорій службовців у цьому контексті: які приймають, і які реалізують рішення, між якими існують відносини субординації.

Успішність управлінських рішень залежить від рівня кваліфікації ОПР, який визначає якість прийняття рішень; рівня підготовки особи, яка реалізує рішення, від чого залежить якість реалізації рішень; ступеня вдосконалення інформаційної системи (чіткості, оперативності), який визначає якість зворотних зв’язків між виділеними категоріями службовців, а також навколишнім середовищем.

Досліджуючи управлінські рішення, доцільно звертати особливу увагу на залежність між ступенем неточності описання і ступенем знання структури проблеми, а також на кореляцію між мірою неточності рішення і часовим горизонтом: чим менше відома структура проблеми, тим більш неточна ситуація, щодо якої приймається рішення; чим довший період реалізації, тим важче визначити умови, котрі можуть мати вплив на успіх і на всі можливі наслідки прийнятого рішення [3, c. 49-50].

Складна і маловідома структура проблемної ситуації, велике значення рішень, що приймаються, віддалений часовий горизонт і високий ступінь неточності — характерні ознаки так званих стратегічних рішень, які є основою формулювання стратегії розвитку організації і стосуються найважливіших перспективних цілей і напрямів діяльності. У свою чергу, стратегічні управлінські рішення вимагають пошуку способів реалізації певних суттєвих цілей організації, тобто визначення тактики діяльності. Тактичні рішення стосуються виявлення засобів, необхідних для реалізації цих цілей. Тактичні рішення, у свою чергу, потребують виконавської діяльності на операційному (оперативному) рівні.

Управлінські рішення можна підтримувати шляхом побудови моделей. Модель являє собою логічне або математичне описання компонентів і функцій, відбиваючих суттєві властивості модельованого об’єкта чи процесу. Будь-яка модель — це умовний образ реально існуючих закономірностей, це деяке наближення до об’єктивної дійсності. Спрощення за побудови моделей є не тільки вимушеними, але також і навмисними, оскільки одночасне охоплювання всіх аспектів економічної реальності не завжди доцільне і часто перевищує можливості дослідників.

Створюючи модель, необхідно враховувати ціль, на яку вона має бути спрямована, оскільки від цього залежить, які фактори мають пріоритет, а які малозначимі для конкретного застосування. Розгорнута структура моделі може бути пов’язана з обчислювальними складностями. З другого боку, дуже спрощена модель може бути малокорисною через великі розбіжності з реальними обставинами, що обмежує її пізнавальну корисність для висновків.

Існує досить багато різноманітних типів моделей. Беручи до уваги критерій і ціль, яким відповідає дана модель, можна виділити моделі, які описують дане явище, і які можуть бути використані для підтримки прийняття рішень. Аналізуючи процеси управління через призму інформаційно-розв’язувальних проблем, доцільно розглянути два види моделей — нормативні і дескриптивні моделі рішень.

Нормативна (або перспективна) модель пошуку рішення призначена для відшукання бажаного стану об’єкта. Напрям, який займається розробленням і використанням нормативних моделей, називається форматизованою теорією прийняття рішень або теорією вибору. Його суть полягає в концентрації зусиль на процедурі вибору рішення, у пошуках оптимального рішення, тобто найкращого із можливих за певних початкових умов. Цей напрям у широкому обсязі використовує методи і принципи математики, логіки і статистики[5, c. 71-72].

Модель пошуку рішення в нормативній теорії рішень є моделлю замкнутого типу. ОПР здійснює вибір, знаючи наперед множину використовуваних альтернатив із відповідними наслідками, систему пріоритетів, яка дає змогу упорядковувати варіанти дій, враховуючи корисність їх результатів для цієї особи та критерій вибору. В нормативних (кількісних) моделях критерій вибору може змінюватися залежно від кількості та ймовірності появи виділених станів реальних об’єктів. Ці моделі можна використовувати за умов упевненості, ризику і невпевненості.

За умов упевненості ОПР знає всі можливі значення змінних керування і може впевнено визначити стан, який наступить, з імовірністю, що дорівнює одиниці. Тому критерієм вибору є корисність прийнятого рішення. Якщо рішення приймається за умов ризику, то критерієм може бути очікувана корисність результату. У разі прийняття рішень за умов невпевненості можуть використовуватися різні критерії вибору (наприклад, максимізація середньої корисності, максимум-мінімум та ін.).

Серед різних типів кількісних моделей, які застосовуються для розв’язання проблем управління, можна виділити такі: інвентаризаційні (моделі керування запасами) і балансової рівноваги; моделі математичного програмування; імовірні; статистичні; моделі динамічного програмування; моделі пошуку; моделі черговості; евристичні. Стосовно підтримки економічних рішень кількісні методи, передусім, застосовуються в двох основних випадках: для прийняття розподільних рішень і для вибору найкращої послідовності (черговості) дій, які приводять до реалізації прийнятих рішень.

Розподільні рішення охоплюють такі проблеми, як вибір способів виробництва, інвестиційного варіанта, підвищення рівня зайнятості, встановлення рівня запасу тощо. Для розподілу ресурсів застосовуються моделі пошуку рішень, за побудови яких використовують методи дослідження операцій.[1, c. 62-63]

Інший тип рішень стосується упорядковування в часі поточних дій, націлених на реалізацію розподілених функцій, залучення на конкретних етапах виконання робіт колективів, комплексів засобів і координації взаємних зв’язків. Планування заходів, які мають забезпечувати координацію дій з реалізації розподільних рішень, вимагає застосування сітьових методів, в основу яких покладені засадні принципи теорії графів.

Дескриптивна (описова) модель призначена для описання і пояснення спостережуваних факторів або прогнозування поведінки об’єктів на відміну від нормативної моделі, яка передбачає знаходження бажаного (наприклад, оптимального) стану об’єкта. Побудова дескриптивних моделей рішень пов’язана з тим, що на хід процесу прийняття рішень впливають ряд обставин, зокрема: тип проблеми і риси ситуації; складність і часовий горизонт проблеми; ступінь невпевненості відносно варіантів і результатів рішень; вплив часу на проблемну ситуацію; характеристики середовища щодо вибору рішення, розподілення компетенцій, мотиваційні аспекти, спосіб функціонування інформаційної системи, формула управління; характеристики ОПР — кваліфікація, знання, досвід, здатність до розуміння і аналізування проблемних ситуацій, персональні особливості або посада, яку обіймає особа в організації.

Дії ОПР за створення дескриптивних моделей можна охарактеризувати такою послідовністю: вибір ідеальної мети, визначення норм, законів і принципів наближення, а в кінці — перегляд кількості альтернатив і прийняття рішення, не обов’язково оптимального, але певною мірою задовольняючого вимоги і цілі. Описове моделювання переважно відповідає слабоструктурованим і неструктурованим проблемам. У контексті створення моделей підтримки прийняття рішень ці проблеми мають ряд особливостей: немає гарантії, що приймаючий рішення менеджер навчається на базі досвіду; зміна умов і обмежень приводить до того, що минуле не завжди може бути використане в майбутньому; описовий характер моделей спричинює те, що ці моделі бувають нечіткі, неточні, неоднозначні і потім трактуються в практиці управління як «академічні», «надумані»; у деяких випадках необґрунтовано ускладнюють прості питання [3, c. 57-58].

Більшість дескриптивних моделей рішень пов’язана з діями конкретних осіб. Але економічна практика свідчить, що необхідно розглядати процеси, що потребують прийняття рішень і в масштабах усієї організації, що відповідає концепції системного підходу, тобто розглядати всю економічну систему як множину пов’язаних проблем для прийняття рішень.

Одним із найважливіших принципів теорії систем є принцип декомпозиції, що означає поділ системи на окремі підсистеми, які, у свою чергу, є системами нижчого рангу. Наприклад, систему загальнозаводського планування можна поділити на підсистеми техніко-економічного й оперативно-календарного планування. У свою чергу, остання підсистема (система) складається з підсистем міжцехового і цехового планування, а цехове планування містить системи планування й управління його окремими виробничими підрозділами.

Інколи застосовується поняття «суперсистема» (supersystem). Коли деяка система є складовою більшої системи, то ця більша система є суперсистемою. Наприклад, система адміністративного управління району міста є частиною адміністрації міста, котра по відношенню до районної системи є суперсистемою.

За ринкових умов стосовно окремих фірм застосовується термін «бізнесова система». Як і всі системи, фірма існує в одній чи більше навколишніх системах або суперсистемах. Якщо, наприклад, розглядати банк, то він є частиною фінансового світу. Він також є частиною бізнесового суспільства, локального суспільства і всієї земної цивілізації. Фірма як система також містить менші системи, або підсистеми. Підсистемами банку можуть бути окремі департаменти. Хоча кожна з підсистем має власну мету, їхня діяльність має сприяти загальній меті системи (банку).

В організаційному управлінні розрізняють поняття «фізична система» і «концептуальна (умоглядна, абстрактна) система». Бізнесова фірма є фізичною системою, скомпонованою з фізичних ресурсів. В умоглядній системі використовують концепту-альні ресурси — інформацію і дані, щоб репрезентувати (змоделювати) фізичну систему. Концептуальна система існує, наприклад, як уявна в голові менеджера, як фігури або рядки символів на листку паперу, або в електронній формі в пам’яті комп’ютера[2, c. 31-32].

Комп’ютер — фізична система, але дані й інформація, які зберігаються в ньому, можуть розглядатися як концептуальна система. Дані та інформація характеризують одну або більше фізичних систем. Дані, що зберігаються, самі по собі є неважливими. Важливим є те, що вони відображають. Фізична система є важливою сама по собі, а концептуальна система є важливою з погляду подання фізичної системи. Наприклад, якщо згідно з комп’ю-терною пам’яттю є 20 деталей на складі, то інспекція складу має виявити ті 20 деталей.

Будь-яка система функціонує в певному середовищі. Не існує абсолютно ізольованих систем. Навколишнє середовище складається з окремих факторів, зовнішніх по відношенню до даної системи. В економічних системах ці фактори не піддаються контролю з боку менеджерів, які розробляють чи приймають рішення (в цьому розумінні такі фактори є заданими з погляду людей, що діють у системі), не є нейтральними щодо системи і мають на неї значний вплив.

Зовнішні дії на систему називаються вхідними величинами або вхідними діями, а елементи системи, до яких вони застосовані, — входами системи. Дії системи на зовнішнє середовище характеризуються значеннями її вихідних параметрів. Наприклад, будь-який виробничий процес на підприємстві можна розглядати як окрему систему. В такому разі праця робітників, різні види енергії, напівфабрикати і сировина є ресурсами — вхідними величинами, а готові вироби — вихідними величинами. Тут вхідні ресурси перетворюються (трансформуються) у вихідні вироби (включаючи послуги)[5, c. 84-85].

3. Види управлінських рішень та їх характеристика

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками.

За роллю в досягненні цілі організації, стратегічні й тактичні.

За часовим горизонтом: прогнозні, планові, оперативні.

За результатами: вірогідні, детерміновані.

За мірою жорсткості: директивні, рекомендувальні, орієнтуючі.

За періодом дії: довгострокові, середньострокові, короткострокові.

За функціональним змістом: організуючі, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі.

За широтою охоплення: вибіркові, систематичні, суцільні.

За об'єктами: виробничі, фінансові, кадрові тощо.

За способом прийняття: одноосібні, сумісні, консультативні, парламентські.

За ступінню універсальності: загальні, спеціальні.

За визначеністю: запрограмовані, незапрограмовані.

За наслідками: ризикові, безризикові.

За характером: творчі, стандартні.

Мескон М., Альберт М. і Хедоурі Ф. виділяють організаційні, інтуїтивні та раціональні рішення.

Організаційні рішення — це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань.

Організаційні рішення ділять на дві групи:

1) запрограмовані;

2) незапрограмовані.

Запрограмовані рішення — це такі рішення, які однозначно диктуються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стандартних дій: вимагають від керівника інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання.

Незапрограмовані рішення пов'язані з унікальними ситуаціями, пропонують нестандартні дії та вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих.

Інтуїтивні рішення ґрунтуються на припущенні, що вони засновані на "шостому почутті" і на тому, що вибір правильний. Вони приймаються за умови, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.

Адаптаційні рішення базуються на аналогії з минулими успішними діями. Вони приймаються за умови, що є добрі загальні знання, досвід, здоровий глузд. Недоліками такого рішення є те, що здоровий глузд зустрічається рідко, необхідний досвід може бути відсутній, обставини можуть не відповідати тим, які вже були [2, c. 41-42].

Раціональні (аналітичні) рішення ґрунтуються на всесторонньому науковому аналізі, наявності можливостей дослідження проблеми. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів.

Відносно альтернативності рішень потрібно відмітити, що вони можуть бути безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні. Безальтернативні рішення це такі, які мають лише один варіант дій. Бінарні передбачають два протилежних варіанти дій. Багатоваріантні мають декілька різних варіантів дій, із яких необхідно вибрати оптимальний. Інноваційні штучно складаються із елементів, які підходять і раніше були відкинуті. Так формується принципово новий варіант.

Д.е.н., професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками: 1) за функціональними призначеннями — планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні; 2) за характером дій — директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі; 3) за часом дії — стратегічні, технічні й оперативні; 4) за напрямом впливу — внутрішні й зовнішні; 5) за способом прийняття — індивідуальні й колективні; 6) за характером і змістом — творчі, прийняті за аналогією, прийняті автоматично; 7) за ступенем повноти інформації — прийняті в умовах визначеності, невизначеності та ризику; 8) за ступенем ефективності — оптимальні, раціональні; 9) за методами підготовки — креативні, евристичні, репродуктивні. [4, с 31-32]

Рішення можна класифікувати також за об'єктами і суб’єктами управління, соціальною значущістю цілей і завдань — залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня деталізації вказівок, що в них містяться, обов'язковості виконання, наявності кількісних і якісних характеристик та ін.

Класифікацію рішень слід розглядати як складовий логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, вибір кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення.

Список використаної літератури

1. Бутинець Ф. Ф., Александрова М. М., Барановська Т. В., Буравков Г. А., Валько В. Г. Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті: Навч.посібник / Ф.Ф. Бутинець (ред.), М.М. Шигун (ред.). — Житомир : ЖДТУ, 2004. — 352с.
2. Гвоздинський А. Методи оптимізації в системах прийняття рішень: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл., які навч. за спец. "Інтелектуальні системи прийняття рішень" / Науково-методичний центр вищої освіти; Харківський національний ун-т радіоелектроніки. — Х. : ХНУРЕ, 2006. — 324с.
3. Гордієнко П. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник/ Петро Гордієнко,; М-во освіти і науки України, Міжнар. науково-технічний ун-т. — К.: Алерта, 2006. — 403 с.
4. Корецький М. Х. Управлінський облік: Навчальний посібник для студ. вищ. навч. закладів/ М. Х. Корець-кий, Н. В. Дацій, Л. В. Пельтек; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 294 с.
5. Методи прийняття управлінських рішень: Навч. посібник / Національний технічний ун-т "Харківський політехнічний ін-т" / Богдан Дмитрович Шепетюк (уклад.), Оксана Алеодорівна Баляснікова (уклад.). — Чернівці : ЧФ НТУ "ХПІ", 2006. — 123с.
6. Моделі та методи прийняття рішень в аналізі та аудиті/ І.М. Копич (уклад.) — Л. : Видавництво Львівської комерційної академії, 2006. — 100с.
7. Никифорчук Б. В. Системний підхід до прийняття управлінських рішень/ Б. В. Никифорчук. — Львів: Українська академія друкарства, 2007. — 229 с.
8. Осініна Л. Ситуаційний менеджмент: Конспект лекцій/ Лідія Осініна,; Відп. ред. О. Л. Дінькова; Європейський університет. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. — 109 с.