1. Зміст поняття самоменеджмент, сутність, переваги, порівняльний аналіз концепцій, функції

Поняття «самоменеджмент» введено у вживання директором німецького Інституту раціонального використання часу Л.Зайвертом. Деякі автори при описі проблем і методів самоменеджменту використовують терміни «аутогенний менеджмент», або «самоврядування». В усіх випадках йдеться про постановку мети, планування роботи і розподіл часу, техніку роботи, систематизацію, організацію роботи і контроль, про питання, тісно пов’язані з власною поведінкою, з власними справами і звичками.

Самоменеджмент — це саморозвиток особистості, заснований на самопізнанні, самовизначенні, самоврядуванні, самовдосконаленні, подоланні стереотипів свідомості, самоконтролі і, як підсумок, самореалізації в обраній сфері діяльності. Це кропітка і наполеглива робота над собою з метою включити в дію весь свій творчий потенціал, максимально використовувати свої можливості і здібності.

Самоменеджмент — це послідовне і цілеспрямоване застосування випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для того, щоб оптимально і з розумінням використовувати свій час. Це наукова організація праці, що заснована на використанні передового досвіду, застосуванні технічних засобів і досягнень науки.

Найбільша перемога людини — це її перемога над собою.

Самоменеджмент — це прояв волі, що вимагає іноді власної перебудови. Нерідко потрібні чималі зусилля над собою, перш ніж з’являться перші результати і стане видно, що праця не пропала марно. Причому, що принципово важливо, йдеться не тільки про зміну особистої поведінки, а ще й про зміну навколишнього оточення, за умови, що ця зміна піде на користь самоменеджменту. Ніхто не скаже, скільки пішло в небуття талановитих і навіть геніальних людей, про яких світ навіть не знає, тому що їхній природний дар не був підкріплений особистою ретельністю, умінням багато і цілеспрямовано трудитися. Мета самоменеджменту полягає в тому, щоб максимально використовувати особисті можливості, усвідомлено керувати ходом свого життя і переборювати зовнішні обставини, як на роботі, так і в особистому житті. Плануючи і раціонально організовуючи свою роботу і життя, людина забезпечує корисне і доцільне використання своїх духовних і фізичних сил.

2. Загальна модель якостей сучасного менеджера

У системі управління, як і в будь-якій іншій, особистість проявляється у всій різноманітності її психічних якостей, що визначають поведінку людини стосовно інших людей, колективу й суспільства загалом.

Поведінка людини є проявом психічних і психофізіологічних процесів, які відбуваються в апараті її вищої нервової діяльності. Тому й пізнання психологічної структури особистості передбачає вивчення її психічних якостей, які виявляються у взаємодії особистості з оточенням.

Під здібностями розуміють анатомо-фізіологічні та психічні якості людей, що дають змогу їм засвоювати певного роду знання й набувати навички для корисної діяльності. Як правило, проблема здібностей хвилює людину щодо мистецтва, науки, літератури та ін. Водночас не менш важливою проблемою є наявність здібностей діловода чи секретаря-друкарки.

Керівник повинен оточувати себе людьми, які мають здібності до виконання своїх функціональних обов’язків. У разі, коли на тому чи іншому робочому місці перебуває людина, яка не має здібностей до цього виду діяльності, неминучими є помилки, прорахунки, недоліки. При цьому така ділянка потребує постійного контролю й уваги від керівника, що, однак, не гарантує від неприємностей.

Навички — це способи автоматичного чи напівавтоматичного виконання компонентів процесу трудової діяльності. Навички виконання трудових обов’язків формуються у зв’язку з тим, що за наявності здібностей до цієї діяльності в мозку людини утворюються стійкі ланцюжки нейронів, які дають змогу їй під час проведення повторних однотипних операцій та інколи й різноманітних виконувати їх, не обдумуючи наперед послідовність чи прийоми виконання. Очевидно, що за умов ринкової економіки слід повертатися до системи прийому працівників з випробувальним терміном. Це дає змогу проконтролювати формування навичок до праці у претендента і вирішити питання про подальше продовження чи припинення трудових відносин.

Наступною важливою якістю особистості людини є емоційність, яка виявляється в силі характеру та спрямованості її емоцій. Під емоціями розуміють чуттєву реакцію людини на зовнішній вплив.

3. Мета і функції персонального менеджменту

Персональний менеджмент — наука про самоорганізацію й самоврядування людини.

Метою персонального менеджменту є цілеспрямоване й послідовне використання практичних методів менеджменту в повсякденній діяльності, для того, щоб раціонально використовувати свій час, можливості, свідомо управляти своїм життям, легше переборювати зовнішні обставини, як на роботі, так і в особистому житті.

Функції персонального менеджменту:

1) постановка цілей (аналіз і формулювання особистих цілей)

2) планування (розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності)

3) прийняття рішень

4) реалізація

5) контроль

6) інформація й комунікації

Всі функції зв’язані й переплітаються один з одним. При цьому комунікації (обмін інформацією) є основою всіх функцій самоменеджменту.

4. Система персонального менеджменту

Систему персонального менеджменту можна образно представити у вигляді моделі вимог до якостей менеджера, здатного управляти собою. Ця модель складається із семи блоків:

• здатність формулювати й реалізовувати життєві цілі;
• особиста організованість;
• самодисципліна;
• знання техніки особистої роботи;
• здатність робити себе здоровим;
• емоційно-вольовий потенціал
• самоконтроль.

Багато видатних господарських, військових, наукових, політичних керівників домагалися й домагаються успіхів у своїй роботі багато в чому завдяки чіткій організації своєї життєдіяльності.

Головні втрати часу ми несемо через наше власне зволікання, нерішучості, відсутності самодисципліни, невміння вчасно сказати «ні», неправильного делегування частини своїх повноважень підлеглим, через невміння відокремити головне від другорядного, від постійної життєвої розхитаності й неорганізованості, нездатності підтримувати свою працездатність, незнання техніки особистої роботи.

5. Технологія самооцінки (поняття самооцінки, види, процес самооцінки)

Самооцінка — це усвідомлення власної ідентичності незалежно від зовнішніх впливів. Вона складається в процесі пізнання людиною себе. За змістом самооцінка розрізняється як завищена, занижена та адекватна, саме остання сприяє розвитку людини. Завищена або занижена утруднюють цей процес. Те, як людина оцінює себе — переживання гідності, самозадоволення, самоповага, або приниження, почуття неповноцінності частково залежить від її соціального статусу, але ще більш від оцінок, які вона отримує від значимих для неї осіб (Шибутані, 1969).

Самооцінка має комплексний характер, оскільки розповсюджується на різні появи особистості — інтелект, зовнішні дані, успішність у спілкуванні тощо. Вона також є динамічною, так як може змінюватись впродовж життя.

Залежно від того, як самооцінка, що має суб’єктивний характер, співвідноситься з реальними проявами людини, вона поділяється на види:

Адекватна самооцінка — та, що відповідає реальності. Неадекватна самооцінка — коли людина себе неправильно оцінює.

Неадекватна, в свою чергу, може бути завищеною — для неї характерна переоцінка людиною своїх позитивних якостей та заниженою, яка проявляється через применшення своїх переваг або (і) перебільшення недоліків. Саме неадекватно занижена самооцінка значно важче піддається психологічній корекції через свою злитість з комплексом неповноцінності особистості.

6. Характеристика процесу самовдосконалення менеджера

Під самовдосконаленням розуміються особисті зміни, виникнення нових поглядів, відчуттів. Ці зміни особистості і є розвитком вашого «Я».

Головним напрямом самовдосконалення є розвиток навичок самостійного мислення, розробка власних ідей на базі власного досвіду. Обидва напрями тісно пов’язані й передбачають розробку власних ідей на основі одержуваної інформації, спілкування з іншими людьми і зворотного зв’язку.

Результативність процесу самовдосконалення розглядається з погляду мислення (наші ідеї, переконання, концепції, теорії); відчуття (наші почуття, настрої); готовності до дій (здатність або нездатність діяти залежно від ситуації).

За наявності розумового і фізичного здоров’я людина може розвивати свої навички, а за наявності рішучості й уміння мотивувати ці навички вона може перетворювати їх у дії, внаслідок чого виникає усвідомлення себе як особистості.

7. Визначення життєвих цілей

Цілі є уявленнями про майбутнє, для реалізації яких Ви хочете що-небудь зробити. «Мислити цілями» — означає поставити приватне на службу великому цілому. Після цього з’являється розуміння того, в якому напрямі йти і якого кінцевого результату потрібно досягти.

Постановка цілей — перманентний процес, оскільки цілі не задаються раз і назавжди. Вони можуть змінюватися з часом, наприклад якщо в процесі контролю за реалізацією наміченого плану дій з’ясовується, що колишні уявлення були по суті невірними або що запити виявилися завищеними або заниженими. Важливо постійно пам’ятати, куди ми хочемо прийти і куди ми попасти не хочемо, щоб не виявитися там, куди нас хочуть привести інші відповідно до своїх цілей.

8. Планування кар’єри

Планування кар’єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та докласти їх якнайліпше для цілей організації.

Моделі ділової кар’єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі — це набір кількох напрямів службового зростання фахівця або групи фахівців, а конкретні — чіткий графік заміщення певних посад і відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю.

Основою планування кар’єри є кар’єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов’язки адміністрації, просування працівника і обов’язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар’єри необхідні професійні навіки, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

Послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації.

Планування трудової кар’єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи.

Безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров’я працівників.

Першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці.

Надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства.

Інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення.

Матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.

9. Самореклама

Самореклама є одним з найпоширеніших і найбільш стародавніх видів рекламної діяльності. Так само, як і традиційна комерційна реклама, вона вирішує три завдання:

1) людина прагне в умовах конкуренції виділитися серед тих людей, яких вона оцінює як рівних собі;

2) представити себе як людину, яка рівна по статусу тим, хто досяг якого-небудь суттєвого успіху й, можливо, навіть є законодавцями якоїсь моди (соціальної норми поведінки);

3) продемонструвати себе в найбільш вигідному світлі, створити гідний образ, сподобатися іншим.

У першому випадку людина демонструє нестандартну поведінку; у другому — повну відповідність сформованим еталонам поведінки, нормам, за умови, що вони є суттєвими для неї; у третьому — вона намагається працювати над власним іміджем, незалежно від наявності конкуренції.

Слід зазначити, що людина відтворює тими або іншими способами вже сформовані до неї, соціально задані зразки поведінки й мислення. Джерело оригінальності або звичайності людини строго не локалізовано. Соціум має здатність задавати як стереотипні, стандартні норми поведінки, так і нестандартні.

Ці норми закріплюються в культурі. У різні історичні періоди або залежно від соціально-економічних, політичних й інших факторів у конкретній культурі можуть переважати або консервативні норми мислення й поводження, або авангардні. У першому випадку культура виявляється в тривалому застої, у другому — вона розвивається стрімкими темпами й обновляється з неймовірною швидкістю, протиставляючи традиції швидко мінливій моді. Культура Сходу заснована на традиціях, які передаються з покоління в покоління й змінюється вкрай повільно. Сучасна культура Заходу надзвичайно динамічна, заснована на швидко мінливій моді, тобто ці дві культури мають різну соціодинаміку.

Практична соціальна психологія завжди підкреслювала, що кожна активна, соціально орієнтована людина, яка нормально розвивається, за певних умов намагається продемонструвати свою індивідуальність, довести, що вона неабияка, унікальна особистість, що володіє почуттям власного достоїнства. Публічне визнання своєї пересічності, втрата індивідуальності й гідності, низька самооцінка людини є результатами свідомого розрахунку або симптомами якогось психічного відхилення.

У силу захисних механізмів, людина нерідко соромиться зізнатися навколишнім й самій собі, що часто проявляє свою соціальну активність із честолюбних спонукань. Під впливом історично складних соціальних (морально-етичних) норм вона звичайно приховує й привселюдно заперечує саму можливість такої мотивації як причини своїх учинків.

10. Самомаркетинг

«Самомаркетинг» — організація самореклами та вигідного представлення себе, своїх можливостей і навичок на ринку праці з метою викликати інтерес потенційного роботодавця. Крім того, самомаркетинг є одним із шляхів підвищення конкурентноздатності, успішності фахівця, що дозволяє надалі прискорити просування по службі або перейти на нове місце роботи. У поняття самомаркетингу входить не тільки успішна самореклама з метою працевлаштування або ж просування по службових сходах — це ще й спосіб періодично підвищувати власну «ринкову ціну» і рівень особистої «актуальності».

Відповідно до твердження Філіпа Котлера про те, що особистість може бути товаром, кожен з нас — товар. Сучасна реальність така, що при високій конкуренції на ринку праці людина стає товаром. Продаж товару «робоча сила» це перш за все організація грамотної комунікації в системі «продавець — покупець».

Самомаркетинг — систематичне підвищення ринкової вартості самого себе, що допомагає прискорити просування по службових сходах і бути успішним. Маркетинг набагато полегшує життя всім, тому що його призначення — виявити, чого хочуть люди, а потім запропонувати їм це чи то — товар, послуга, спеціаліст.

Самомаркетинг — процес, що складається з двох частин:

1. Зосередити увагу на собі, своїх знаннях, уміннях, навичках, особистісних якостях;
2. Звернути увагу і вивчити вимоги роботодавця, якому ви хочете сподобатися.

Істотне значення в самомаркетингу має програма self-brandinga, тобто створення і «розкрутки» себе як професіонала, що фахівець повинен складати і оновлювати кожні п’ять років. У програму включаються конкретні дії з удосконалення професіоналізму, методи і терміни виконання.

Виділяють наступні етапи самомаркетингу:

Етап 1. Визначити себе і свої цілі в пошуках роботи. Розібратися з ситуацією на ринку праці, визначити яка ваша дійсна ціна. На основі цього правильно скласти своє резюме. Найнадійніший спосіб дізнатися свою ціну — шукати роботу, ходити на співбесіди і дивитися, що вам пропонують;

Етап 2. Інтенсивно проводити роботу по доведенню інформації про себе до потенційних роботодавців;

Етап 3. При телефонному та особистому контакті з потенційним роботодавцем (або його представником) вигідно представити себе як потенційного працівника і в результаті отримати пропозицію про роботу;

Етап 4. Отримавши пропозицію про роботу, грамотно провести переговори і виторгувати вигідні умови роботи.

Етап 5. Підтвердити своє резюме. Купуючи товар, покупець не повинен розчаруватися в покупці. Ця стадія відноситься до так званого після продажного обслуговування товару.

Кожен з цих етапів — окрема й велика проблема, яку потрібно докладно вивчати, успішному вирішенню якої потрібно вчитися. Є кілька загальноприйнятих у цій галузі правил, дотримання яких є обов’язковими для найбільшої ефективності самомаркетингу.

11. Внутрішні і зовнішні мотиви діяльності менеджера

Мотив — це внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину до здійснення певних дій або вести себе певним чином.

Мотиви проявляються у вигляді реакції людини на фактори його внутрішнього стану або впливу зовнішнього середовища, зовнішніх обставин, ситуацій, умов. Мотиви справляють вплив на поведінку людини, направляють її діяльність в необхідну для організації сторону, регулюють інтенсивність праці, трудовитрати, спонукають проявляти сумлінність, наполегливість, старанність в досягненні цілей.

Мотиви діяльності можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Зовнішні обумовленні бажанням людини володіти неналежними їй об’єктами. Внутрішні мотиви пов’язані із одержанням задоволення від існуючого об’єкта, який працівник бажає зберегти, або незручностей, які приносять володіння ним, а відповідно бажанням позбавитись його. Наприклад, цікава робота приносить людині задоволення, вона готова працювати більше часу; в іншому випадку працівник на все готовий, аби позбавитись займаної посади. Мотиви у залежності від стимулюючої сфери можуть бути поділені на матеріальні і моральні.

Мотиви, які формуються під дією багатьох зовнішніх і внутрішніх, суб’єктивних і об’єктивних факторів, починають діяти під впливом стимулів.

12. Технологія обліку та аналізу робочого часу

Методи вивчення організації праці та витрат робочого часу менеджерів:

• анкетне опитування;
• усне опитування;
• фотографія й самофотографія робочого часу;
• моментні спостереження.

Метою анкетного та усного опитування є виявлення точки зору працівника щодо раціональності організації його праці: наскільки чітко визначені його обов’язки (кількість та скільки часу потребують), чи планується його робота й якою є частка позапланових робіт, чи є втрати робочого часу (скільки і з яких причин), які засоби механізації, автоматизації та оргтехніки використовуються, чи задовільняють працівника організація його робочого місця та умови праці, які в нього є пропозиції щодо вдосконалення праці.

Фотографію робочого часу проводить спеціально призначена особа. Вона може бути суцільною (тобто протягом всього робочого дня) або вибірковою. В останньому випадку вивчаються витрати робочого часу за окремими функціями (видами робіт), у тому числі повторюваних, а також за окремими періодами (циклами) робіт.

При самофотографії робочого дня витрати робочого часу враховуються безпосередньо працівником під керівництвом служби НОП. Облік ведеться за допомогою спеціальних аркушів самофотографії, в яких реєструються всі виконувані роботи або перерви й фіксовані інтервали, що складають певну частину часу (1/2 або більш дробну залежно від різноманіття елементів витрат часу). На основі узагальнення даних, отриманих з анкет, аркушів фотографії та самофотографії за весь період спостереження, складають таблиці витрат робочого часу за посадами або за іншими ознаками й на основі їх аналізу опрацьовують заходи щодо вдосконалення організації праці з урахуванням виявлених недоліків.

Наразі для вивчення змісту праці й витрат робочого часу різних категорій службовців широко застосовують метод моментних спостережень, принципи й методика якого мають як спільні, так і відмінні від вивчення витрат праці робітників характеристики. Так, необхідну кількість моментних спостережень при вивченні праці службовців не обов’язково визначати за елементом з найменшою питомою вагою в загальних витратах. Якщо трудовий процес спостерігається більше ніж за 10-ма елементами витрат, то питома вага елемента, на основі якого розраховується загальна кількість спостережень, має бути не менше 15 %.

13. Процес розробки особистої місії і стратегічних цілей

Особиста Місія — це не те, що можна написати за вечір. Вона вимагає заглиблення в себе, ретельного аналізу, продуманих виразів і багатьох переробок в пошуках остаточного варіанту. Можуть пройти тижні і навіть місяці, перш ніж ви будете повністю задоволені зробленим, відчуєте, що у вас вийшло вичерпне і стислий виклад ваших сокровенних цінностей і прагнень. І навіть потім ви будете повертатися до тексту у міру того, як з роками будуть змінюватися ваші погляди і обставини. Але у своїй основі ваша особиста місія стає вашою конституцією, чітким вираженням вашого бачення і ваших цінностей. Вона стає критерієм, за яким ви вимірюєте все у своєму житті.

Так як ми виконуємо в своєму житті різні ролі, роботу з впровадження своєї Особистою Місії в життя зручніше буде планувати виходячи з цих ролей. І якщо ви зважилися, визначте і випишіть, які ролі ви збираєтеся виконувати протягом найближчого тижня. Перш за все, ви — індивідуум. Ви також можете записати кілька ролей у якості члена сім’ї. Потім, у вас є робота як така. Можуть бути ролі і в громадських справах. Врешті-решт, у вас є друзі і дозвілля. Ось невеличкий приклад, як можна представляти свої ролі:

• Особистість (розвиток особистості).
• Чоловік / батько.
• Брат / син.
• Господар фірми.
• Генеральний директор.
• Президент ділового клубу.
• Футболіст (у вихідні дні).

Далі необхідно вибрати на цю тиждень по дві-три найбільш важливих результати для кожної з ролей. В ідеалі ці короткострокові цілі повинні бути пов’язані з більш довгостроковими цілями, що випливають з вашої місії.

14. Технологія планування робочого часу (правила планування робочого часу, інструменти, методи)

Всі витрати робочого часу менеджера необхідно розглядати як витрати часу для рішення поточних і перспективних задач. Від правильного розподілу часу так чи інакше залежить рівень реального впливу менеджера на процес виробництва і ефективність його праці. Для цього менеджер відповідного рівня повинен чітко уявляти мету і зміст робіт.

До поточного (оперативного) управління відносять роботи з організації виробничих процесів у кожній конкретній ділянці роботи в період робочого дня, тижня, декади та ін. їх зміст по­лягає у розстановці виконавців за робочими місцями, систематичному контролі, оперативному усуненні причин, що заважають виконанню трудових процесів у визначений строк.

Основними критеріями оцінки поточного управління є вірність і своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців і забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, ціль оперативного управління виробничими процесами полягає у забезпеченні організаційної стійкості усіх елементів системи, якою управляють, для своєчасного виконання завдань організації і кожного підрозділу короткострокового періоду.

Перспективне (стратегічне) управління визначає ціль, структуру і обсяги виробництва на довгостроковий період. Тут менеджер повинен компетентно і завчасно визначати цілі перед ко­лективом і створювати умови для їх виконання.

Рішення оперативних і стратегічних завдань вимагає участі менеджерів усіх рівнів управління. Але форми і методи рішення на різних рівнях управління різні. Вони і лежать в основі розпо­ділення витрат часу для рішення оперативних і стратегічних завдань за рангами менеджерів у значній мірі визначають ефективність їх особистої роботи і роботи колективу в цілому.

15. Методика розробки річного, місячного планів робочого часу

На чималу кількість днів у році уже попередньо заплановано певні заходи. Це варто враховувати при тижневому і місячному плануванні. При цьому важливо вирішити, на якому заході менеджер буде присутній, а на яких його може замінити підлеглий.

За наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу на найближчі два місяці, що дозволяє встановити достатній огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно ефективним є двотижневий план із зазначенням дати, часу і терміну виконання того чи іншого заходу.

При плануванні часу доцільно користуватися методом виявлення ключових сфер (завдань, функцій). Менеджер повинен вирішити, які з них варто вважати найважливішими в роботі, особистому житті: родина; емоційний і фізичний стан; друзі, клуб, партія; співробітники, підлеглі; поліпшення технології на підприємстві; фінансові результати; положення підприємства на ринку; стан організованості в роботі і дисципліна праці; підвищення кваліфікації тощо. Необхідно визначити, чого менеджер хоче домогтися у кожній з виділених сфер протягом тижня, місяця, року. У зв’язку з цим плануються конкретні заходи.

Менеджер, який не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в цейтнот, що в свою чергу спричинює сильніше психічне напруження, стрес і незадоволеність результатами роботи.

16. Методика розробки тижневого і денного планів робочого часу

Денний план повинен включати вирішення не більше десяти проблем, зокрема, трьох першочергових. Найважливіші, а також найбільш неприємні справи плануються на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні завдання групуються блоками. Це дозволяє не «перескакувати» з однієї проблеми на іншу й економити час.

Денні плани використання часу повинні складатися у письмовій формі, оскільки так важче ігнорувати закладені в них справи. Крім того, записи розвантажують пам’ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. Складання плану слід починати напередодні увечері в декілька етапів. Спочатку формулюються завдання, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів не вирішені з плану попереднього дня, такі, що не плануються заздалегідь через повторюваність непередбачені. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх вирішення. У денному плані плануються «вікна» на випадок несподіваних проблем і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи.

17. Основні правила самоорганізації

 

18. Основні правила економії робочого часу

Закон економії робочого часу — загальний економічний закон, який виражає внутрішньо необхідні, сталі, суттєві зв’язки між зменшенням суспільно необхідного робочого часу на виробництво одиниці товару чи послуги у процесі розвитку продуктивних сил і збільшенням вільного часу працівників.

Підвищення продуктивності праці означає зростання ефективності сукупної праці та ефективності виробництва загалом внаслідок розвитку продуктивних сил. Нині існує до 60 факторів зростання ефективності виробництва, пов’язаних із системою продуктивних сил. Крім цього, є низка факторів зростання продуктивності праці, які належать до відносин економічної власності, їх взаємодії з продуктивними силами, а також фактори, які характеризують вплив господарського механізму, надбудови на зростання продуктивності праці. З урахуванням їх усіх закон економії робочого часу набуває окремих ознак загального і специфічного законів.

19. Розпорядок робочого дня

Обов’язковою умовою трудових відносин є тривалість робочого часу, тобто часу, протягом якого працівник відповідно до законодавства, колективного договору, угоди про працю і правил внутрішнього трудового розпорядку повинен перебувати у визначеному йому місці і виконувати роботу, яка йому доручається.

В правилах внутрішнього трудового розпорядку окремих підприємств встановлюються розпорядок робочого дня, графік змін, порядок обліку робочого часу та інші важливі елементи режиму робочого часу. Істотною ознакою робочого часу є те, що він є часом протягом якого робітник або службовець внаслідок обов’язків, що випливають з трудових правовідносин, повинен виконувати свою трудову функцію або іншу роботу, що йому доручається.

Як виняток, робочим часом визначаються також окремі відрізки часу, протягом яких працівник вільний від виконання своїх трудових обов’язків, але йому виплачується за цей час заробітна плата. Такі періоди прямо вказуються в законі і зараховуються в робочий час (перерви для жінок для годування дитини, для вантажників, перерви для обігріву в холодні пори року та ін.).

Отже, робочим часом є час, протягом якого робітник або службовець відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку повинен перебувати на місці виконання робіт і виконувати свою трудову функцію або іншу доручену йому роботу.

20. Зміст технік самоорганізації (техніка боротьби з повільністю, техніка тактичної відмови, техніки ефективного використання перехідного часу)

Самоорганізація — це комплекс заходів, які виконуються працівником для забезпечення систем та порядку в роботі. Вироблення організованості сприяє закріпленню набутих знань, умінь, що, у свою чергу, дає змогу економити час і енергію.

Основними елементами самоорганізації є організація робочого місця, робочої зони, раціональний режим праці, послідовність та ін.

Самоорганізація передбачає насамперед організацію робочого місця та створення оптимальних умов для високопродуктивної праці.

Додержання системи в роботі передбачає раціональний режим праці, послідовність у роботі, систематичність, дисципліну праці, самопланування, самоконтроль, самозвіт та самокритику.

Важливим елементом у самоорганізації є режим праці. Його вважають раціональним, якщо дотримують режим робочого часу, коли чергують роботу і відпочинок протягом дня, тижня, місяця, року; коли вироблено постійний власний ритм роботи, якого додержують, раціонально чергуючи легку і важку роботу.

Організація поточної роботи починається з ретельного планування робочого дня, чіткої системи організації власної роботи. Робочий час має бути щодня розподілений за годинами. Незважаючи на наявність індивідуальних графіків роботи, кожний працівник бухгалтерії повинен спланувати свій робочий день зранку і накреслити, що потрібно виконати, кого запросити до себе, у кого бути, кому і про що доповісти, які матеріали підготувати, кому зателефонувати тощо.

21.     Техніка самоконтролю (сутність, задачі контролю, види контролю, оцінки дня, що минув)

Самоконтроль є свого роду ідеалом всіх видів контролю. Ця проблема ще не є розв’язаною як з точки зору вимог теорії так і потреб практики. Йде мова зокрема про визначення поняття, сутності, сфери діяльності і місця самоконтролю в усій системі контролю, а також про аналіз його ефективності.

Сутність самоконтролю та механізм його здійснення. Самоконтроль займає окрему позицію в системі контролю. Це є “самодіючий контроль”, який реалізовується автоматично.

Його ознаки, що означають економічність і ефективність запобігання виникненню всіх аномалій призвели до того, що він став предметом зацікавленості як для теоретиків так і для практиків контролю. Одні та інші є в принципі згодні з тим, що необхідно зменшувати кількість різних контрольних ланок – натомість створювати механізм самоконтролю.

Термін “самоконтроль” розуміється по-різному, наприклад, контроль над самим собою, спостереження, контролювання власної праці, поведінки.

Прикладом може бути, виконання фінансового бухгалтерського контролю, без існування самоконтролю було б незвичайно важким або взагалі неможливе. Самоконтроль – це свідомо здійснюваний суб’єктом процес, дякуючи якому він досягає узгодженості між власною діяльністю (результатом) і відповідним зразком. З цього поняття випливає судження, що для того, щоб процес міг здійснюватись, мають існувати вимірники і зразки (норми, стандарти), на основі яких працівник оцінює ступінь і правильність виконаного завдання.

22.     Технологія розробки з інформацією (необхідність організації роботи з інформацією, наслідки невдалої організації роботи з інформацією, раціональні прийоми роботи з інформацією: до, під час і після читання)

Інформація у роботі менеджера є засобом обґрунтування рішення. Вона необхідна йому для успішного виконання виробничих і соціальних завдань організації у конкурентному середовищі.

Від повноти інформації залежить вірогідність того, чи буде вироблено оптимальний варіант рішення, або той, що має негативні наслідки.

Обмін інформацією між різними рівнями управління виконується у формі повідомлень, показників і різних документів. Засоби, які визначають порядок реєстрації, перетворення, зберігання і пересування відомостей у поєднанні з необхідною для цього технікою складають систему інформації.

Сучасному рівню виробництва і комерційної діяльності організацій відповідає складна інформаційна система, яка використовує систему обчислювальних машин, включаючи ПЕОМ.

Інформація використовується менеджером як засіб організації виробництва і торгівлі, маркетингової діяльності у конкурентному середовищі. Ця властивість інформації проявляється у процесах обґрунтування управлінських рішень. Відбираючи відомості для обґрунтування рішень, менеджер повинен дотримуватися таких принципів:

• підлеглість господарського рішення загальним завданням організації;
• відповідність рішення досягненням науки;
• ретельна перевірка достовірності фактів;
• науковий підхід до узагальнень;
• сувора регламентація діяльності як при розробленні так і при виконанні рішень.

23.     Характеристика процесу організації робочого місця менеджера (сутність робочого місця і необхідність його організації. Види планувань робочого місця менеджера, функційні зони кабінету керівника і їх характеристика)

Поняття «робочого місця» має подвійний зміст. З одного боку, це первинна ланка виробничої структури підприємства, з іншого, суто технічного боку, — зона, оснащена необхідними технічними засобами, в якій здійснюється трудова діяльність виконавця або групи виконавців, які спільно виконують одну функцію, роботу, операцію, елементарну процедуру, при можливо менших фізичних зусиллях та мінімальному нервовому навантаженні.

Поняття «організація робочих місць» включає:

• влаштування і планування службових приміщень і розміщення в них робочих місць;
• планування робочих місць;
• оснащення робочих місць необхідними меблями і сучасними технічними засобами опрацювання інформації.

Основні складові робочого місця:

■ цілі, уявлення про результати праці;

■ заданий предмет праці;

■ система засобів праці;

■ система професійних службових обов’язків;

■ система прав працівника;

■ виробниче середовище (предметні і соціальні умови праці).

Загальною вимогою раціональної організації робочих місць є створення працівникам максимальної зручності для здійснення їх діяльності, вивільнення від нераціональних переміщень та рухів, зниження на цій основі витрат праці на виконувану роботу. Отже, економія часу і сил працівника — головні критерії раціональності організації робочих місць.

Робоче місце як будь-яка категорія має кількісну та якісну характеристики. Якщо на основі масштабів концентрації предметів праці та зміни режиму функціонування робочих місць формуються кількісні параметри даної категорії, то вимоги до професійно-кваліфікаційних, демографічних та психофізичних даних робітника, а також організаційно-технічного рівня розвитку утворюють якісні характеристики робочого місця. Збалансування зайнятості полягає у постійному підтриманні рівноваги між цими двома системами вимог.

24. Характеристика основних кроків процесу самоорганізації робочого простору (аналіз, планування, дія)

Організація робочого місця — це система заходів, спрямованих на створення на робочому місці необхідних умов для продуктивної праці, підвищення його змістовності й охорону здоров’ я робітника, оснащення засобами і предметами праці та їх розміщення в певному порядку для безперебійного та якісного здійснення трудового процесу з урахуванням спеціалізації виконуваних робіт, кількості виконавців, професій, виду та типу виробництва, рівня механізації та автоматизації, кількості необхідного обладнання та устаткування.

Комплекс заходів охоплює:

• вибір раціональної сигналізації робочого місця і його оснащення устаткуванням та інвентарем;
• створення комфортних умов праці;
• раціональне планування;
• безперебійне обслуговування робочого місця по всіх його функціях.

Конкретний зміст робіт з раціональної організації робочих місць залежить від багатьох факторів, а саме:

• виду праці — розумовий чи фізичний, важкий чи легкий, різноманітний чи монотонний;
• умові праці — комфортні чи несприятливі;
• типу виробництва тощо.

25. Характеристика складових умов праці менеджера

Основним має бути чітке визначення обсягів і складу робіт з управління. У процесі управління використовується різноманітна техніка — найпростіших пристроїв до найскладніших ЕОМ. Організовуючи цей процес, перш за все треба мати чітке уявлення про техніку управління, її склад, можливості, сфери і напрями раціонального використання. Наявність цих знань, а також правильне їх застосування відображають рівень культури процесів управління в організаціях (підприємствах). Одним з елементів, які безпосередньо впливають на управлінський процес, є комплексна його автоматизація і механізація.

Невід’ ємним елементом культури управління є культура документації. Жодна із функцій не може здійснюватися без інформації, основним носієм якої є документ. Документальна інформація охоплює всі сторони внутрішньої і зовнішньої діяльності торговельних підприємств. З документації починаються й завершуються практично всі операції й процедури процесу управління.

Отже, ефективність управлінської праці значною мірою залежить від оформлення документів, організації їх руху і зберігання, зручності користування, надійності і довговічності. Забезпечення високого рівня культури документації приводить до значної економії засобів, оскільки використання інформації, яка міститься в документах, супроводжується виконанням значного обсягу операцій і робіт, кількість яких зростає за відсутності належної культури роботи з документами.

26. Зміст техніки управління стресами (сутність стресу, фактори стресу, управління стресом)

Люди, які страждають від надмірного стресу на роботі, можуть застосовувати такі методи.

Слід розробити систему пріоритетів у своїй роботі. Роботу слід оцінити таким чином:

• зробити сьогодні;
• зробити на цьому тижні;
• зробити, коли буде час.

Необхідно навчитися говорити «ні», коли досягнута межа, після якої людина вже не може взяти на себе більше роботи.

Слід налагодити ефективні й надійні відносини з вищестоящим керівником.

Не слід погоджуватися з керівником або кимось іншим, хто ставить суперечливі вимоги.

Доповідати керівнику про нечіткість завдання.

Поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами.

Не скаржитись, обдумувати кожен свій крок.

Уміло організовувати свій відпочинок.

Вивчати відповідну літературу й отримані знання застосовувати на практиці.

Для управління стресами менеджерам можна запропонувати:

• вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;
• вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і нахилів працівників;
• надавати працівникам за можливістю повну характеристику майбутньої роботи;
• дозволяти працівникам обгрунтовано відмовлятися від роботи;
• вміло пояснювати необхідність виконання роботи;
• приймати оптимальні рішення;
• визначати чіткі зони повноважень;
• удосконалювати комунікації;
• використовувати стиль керівника відповідно до ситуації;
• не приховувати виробничої господарської інформації;
• забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;
• застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;
• бути наставником щодо підлеглих;
• підвищувати кваліфікацію підлеглих;
• розвивати здібності підлеглих;
• при необхідності сприяти працівникам у зміні робочого місця.

27.     Зміст поняття працездатність менеджера (особливості праці менеджера, динаміка працездатності керівника, біоритми і їх вплив на ефективність діяльності менеджера).

При п’ятиденному робочому тижні з двома вихідними днями (субота та неділя) характер зміни працездатності зберігається. Однак у зв’язку з дводенною перервою в роботі можуть відбуватися деякі порушення динамічного стереотипу і період звикання може бути тривалішим.

У річному циклі, як правило, найвищий рівень працездатності спостерігається у середині зими, а найнижчий — у спекотний час влітку.

Працездатність людини змінюється протягом робочого дня і може бути поділена на три фази. Тривалість першої фази (фаза впрацьовування (а) у залежності від виду праці коливається від декількох хвилин до 1 год. У завершенні цієї фази організм працівника переходить у так званий “стійкий стан”, що характеризується найвищою для даного індивіда ефективністю і стійкістю. Тривалість цієї фази залежить від інтенсивності праці, умов зовнішнього середовища і суб’єктивного відношення людини до своєї роботи.

Як правило, через 3-4 години працездатність починає знижуватися, увага розсіюється, рухи сповільнюються, зростає кількість помилок.

Звичайно до цього періоду пристосовують обідню перерву. Після обідньої перерви організм знову проходить через фазу впрацьовування.

Найбільш відповідальним моментом у роботі з раціоналізації управлінської праці є планування заходів щодо створення сприятливих умов пращ керівників і фахівців організації. Вони можуть розроблятися на різних рівнях управління (нижчому, середньому і вищому). На основі вивчення різних аспектів трудового процесу складається комплексний план раціональної організації праці.

28.     Складання і оформлення організаційних документів (устав, положення, інструкції, правила)

Організаційні документи — група різних за назвою документів, які регламентують діяльність організації, її структурних підрозділів та посадових осіб, закріплюють за ними функції, обов’язки та права на тривалий час.

Усі організації у своїй діяльності, поряд з актами органів державної влади, керуються положеннями, статутами, правилами та інструкціями. В них закріплюються функції, обов’язки і права органів на тривалі строки. Організаційні документи у порівнянні з розпорядчими і довідково-інформаційними є більш загальними, ґрунтовними. Серед різних форм виконавчо-розпорядчої діяльності організацій провідне місце займає видання правових актів розпорядчого характеру, що підлягають обов’язковому виконанню. У той же час організаційні документи мають вищу юридичну силу, оскільки документи двох наступних груп створюються на базі організаційної документації.

До організаційних документів належать статути, положення, інструкції, правила.

Статут — це юридичний акт, що є зведенням правил, які регулюють діяльність організації, установи, товариства громадян, їх стосунки з іншими організаціями та громадянами, визначають їх структуру, функції, правовий статус та обов’язки у певній сфері державного управління або господарської діяльності. Статути, після їх затвердження повноважним органом, підлягають обов’язковій реєстрації у відповідних державних органах (для товариств, приватних підприємств та малих підприємств таким органом є районна державна адміністрація за місцем юридичної адреси об’єкта підприємницької діяльності). Вони видають підприємству свідоцтво про реєстрацію із зазначенням реєстраційного номера та юридичної адреси, після чого новостворена організація вправі розпочинати свою діяльність.

В організації суттєву роль відіграють посадові інструкції, які визначають організаційно-правовий статус працівника в структурному підрозділі. Посадові інструкції розробляються, як правило, на базі типових посадових інструкцій для працівників окремих категорій. Розробляє та підписує посадову інструкцію керівник структурного підрозділу, затверджує її керівник організації (установи).

29.     Складання і оформлення розпорядчих документів (постанова, розпорядження, наказ, рішення)

Розпорядчі документи — це документи, за допомогою яких здійснюється розпорядча діяльність, оперативне керівництво у певній установі, організації, фірмі, на підприємстві.

Розпорядження — це правовий акт управління державного органу, що видається у рамках наданої посадовій особі, державному органу компетенції, і є обов’язковим для громадян та організацій, котрим його адресовано. Цей документ має обмежений строк дії і стосується вузького кола організацій, посадових осіб та громадян.

Розпорядження бувають загальні та спеціальні.

Постанова — це правовий акт, що приймається вищим та деякими центральними органами управління з метою розв’язання найбільш важливих і принципових завдань та встановлення стабільних норм і правил поведінки. Постанова може бути заключною частиною протоколу засідання колегіального органу. Так постанови включаються до протоколу або додаються до нього. У разі необхідності їх можна оформляти як витяг з протоколу.

Накази з основної діяльності — це правові акти, в яких оформляють рішення керівника, пов’язані з організацією роботи підприємства в цілому чи його структурних підрозділів. Такі накази видають, коли необхідно довести до відома працівників директивні документи, що надійшли від вищих органів, спланувати конкретні заходи щодо їх виконання, призначити відповідальних осіб, терміни проведення цих заходів.

Рішення (ухвала) — правовий акт, що приймається місцевими радами, держадміністраціями (виконавчими комітетами). Рішенням оформляють також результати діяльності інших колегіальних органів-колегій міністерств та відомств, наукових рад, судів тощо.

Коло питань, з яких приймаються рішення місцевими радами, досить широке, оскільки останні здійснюють державне керівництво усіма галузями господарського і соціально-культурного життя. Рішення й розпорядження виконкомів, прийняті в межах наданих їм прав, є обов’язковими для виконання всіма підприємствами, установами і організаціями, розташованими на території, що підпорядкована раді, а також службовими особами і громадянами.

30. Техніка роботи з вхідними документами

Документи, що надходять до первинної профспілкової організації (профспілкового комітету), підлягають реєстрації в журналі або на реєстраційно-контрольних картках (Конверти зберігаються і додаються до документів у випадках, коли тільки за конвертом можна встановити адресу відправника, час відправлення або коли в конверті відсутні окремі документи чи встановлено невідповідність номерів документів номерам на конверті.

На вхідних документах у правому нижньому куті першого аркуша або на іншому вільному від тексту місці, крім місця, призначеного для підшивки, проставляється відмітка про дату та реєстраційний індекс (номер) надходження за реєстраційним журналом. Якщо документ надійшов у неробочий час, датою реєстрації є наступний робочий день.

Реєстраційний індекс складається з порядкового номера реєстрації вхідних документів у межах календарного року, який може доповнюватися індексом за номенклатурою справ, індексом кореспондента тощо.

Нумерація документів у журналі чи на картці ведеться у межах календарного року, починаючи з №1.

Деякі документи (інформаційні бюлетені, запрошення, рекламні повідомлення тощо) реєстрації не підлягають.

31. Техніка роботи з внутрішніми і вихідними документами

Враховуючи те, що документи – це ділові папери, якими юридично підтверджується будь-який факт або обов’язковість певних дій чи право на їх виконання, необхідно правильно організувати процес документообігу в органах місцевого самоврядування. Загалом робота з документами в раді зводиться ось до чого:

а) прийом вхідних документів;

б) первинна обробка, попередній розгляд, оцінка й розподіл;

в) реєстрація;

г) розгляд керівником із накладанням необхідної резолюції;

д) спрямування для виконання;

е) перебіг виконання, за необхідності створення вихідного документа;

є) організація контролю за виконанням;

ж) погодження та затвердження вихідного документа керівником;

з) реєстрація вихідного документа;

й) відправка вихідного документа й передача копії для зберігання;

і) зняття з контролю в разі виконання резолюції керівника;

ї) робота з внутрішніми документами.

Як свідчить практика, одні працюють з документами залюбки, інші (навіть за наявності багаторічного досвіду) цю діяльність не полюбляють, хтось намагається виконати всю необхідну роботу сам, а хтось перекласти її на підлеглих. Одні прагнуть все зробити відразу, а інші відкладають папери в «довгу шухляду».

До сучасних технічних засобів, використовуваних сьогодні в організаціях, належать персональні комп’ютери з включенням в локальну або світові мережі, кишенькові персональні комп’ютери з модемами та принтерами, багатофункціональні спеціалізовані калькулятори, мобільні й стаціонарні телефони з апаратами факсимільного зв’язку, відеотехнічні, копіювальні засоби тощо. Вони є прикметою не лише офісів і представництв міжнародних компаній, а й вітчизняних управлінських структур.

32. Техніка написання ділових листів (вимоги до ділового листа, стадії написання ділового листа, написання листів з добрими і поганими новинами)

снують певні канони написання листів, недотримання яких може не тільки відбитися на престиж вашої фірми, а й перешкодити укладанню вигідних контрактів. Папір для листа повинна бути абсолютно чистим, акуратно обрізаним. Бажано мати фірмовий бланк листа з емблемою фірми, її повною назвою, поштовою і телеграфною адресою, телефоном, факсом і банківськими реквізитами. Службові листи друкуються на машинці на лицьовій стороні листа без помарок. Сторінки нумеруються, крім першої, арабськими цифрами. Ширина поля з лівого боку листа повинна бути не менше 2 см. Друкується текст через півтора-два інтервали. Абзац починається з абзацу, з відступом п’яти інтервалів від поля. Рекомендується уникати переносу слів. У правому верхньому куті під адресою організації, що відправляє лист, ставиться дата відправлення листа.

Якщо це не перший лист до вашого партнера, його слід починати з ввічливою посилання на останнє отримане від нього повідомлення. Це не стільки данина поваги, скільки повідомлення про те, що лист отримано і подальший діалог будується на його основі.

Якщо ви пишете своєму партнерові вперше, необхідно почати з представлення своєї фірми, її цілей та завдань, які вона ставить перед собою у сфері міжнародної діяльності. Ще краще послати партнеру буклет з докладною інформацією про фірму. Проте рекламний матеріал не повинен бути об’ємним. Текст цього матеріалу повинен бути мовою вашого партнера або англійською мовою. Закінчується лист словами подяки за співпрацю і виразом надій на його продовження. І неодмінно: «Щиро Ваш», «З повагою» і т. п. Підпис ставиться на правій стороні листа, під заключною формулою ввічливості. Прізвище власника підпису друкується на машинці під його рукописним підписом.

Листи бувають нейтральними або сприятливими, або можуть містити відмову, або ставити метою схилити до чого-небудь адресата.

33. Техніка відповіді на листи і факси

Можливі відповіді на поставленні у листі питання, висловлюється думка про можливості подальшого співробітництва або відсутність такої можливості.

Реакція на недружню акцію іноземного партнера — недотримання строків платежу, невиконання повноважень — то вступний комплімент можна не писати.

Потім висловлюють нерозуміння з приводу дій іноземного партнера та жаль з приводу цієї ситуації.

«На жаль вимушені перервати наші подальші контакти».

«На превеликий жаль це потягне за собою необхідність звернення в судові органи».

У заключній частині ділового листа повинен міститися заключний комплімент.

Традиційним є висловлення надії на подальше співробітництво. Якщо лише встановлення ділових контактів — впевненість у тому, що пропозиції, викладенні у листі, були цікавими, надією на найшвидше отримання відповіді та встановлення регулярних контактів у майбутньому.

Якщо носить негативний характер — можна сформулювати більш абстрактний заключний комплімент: «Одночасно ми засвідчуємо про свою відкритість для ділового співробітництва у майбутньому».

Перед заключним компліментом — у листі присутня фраза, в якій повідомляється номер контактного телефону, прізвище, посада особи, яка може відповісти на питання, що виникають: «При необхідності не відмовляйте собі у можливості подзвонити нашому менеджеру по питанням реалізації та уточнити всі виникаючі питання» (+номер телефону).

34.     Написання резюме

Резюме — дуже важливий фактор при влаштуванні на роботу. По ньому потенційний роботодавець складає професійний та особовий портрет претендента і вже на підставі цього вирішує, чи є сенс в подальшому розгляді даної кандидатури. Саме в резюме необхідно в короткій формі й дохідливо пояснити роботодавцю чи кадровій агенції, чим Ви відрізняєтесь від інших двадцяти, а то й сорока претендентів-конкурентів на відкриту вакансію.

Резюме — один з найефективніших інструментів пошуку роботи. Воно являє собою короткий виклад найбільш важливих для потенційного роботодавця фактів вашої біографії, в основному пов’язаних з вашим досвідом роботи, навичками й знаннями. На прочитання резюме в середньому затрачається не більше 1-2 хвилин, тому дуже важливо відразу привернути увагу роботодавця, зацікавити його й спонукати призначити вам інтерв’ю. При створенні резюме потрібно пам’ятати про те, що воно стане вашою візитною карткою й повинне виділяти вас із усього потоку людей, що шукають роботу.

Резюме, як правило, складається з 1-2 сторінок і включає наступні блоки:

Контактна інформація

Ім’я й прізвище (по батькові можна опустити).

Адреса (повністю, включаючи індекс).

Телефон (домашній, контактний, робітник з кодом міста; робочий телефон вказується тільки в тому випадку, якщо у вас є можливість досить вільно спілкуватися на робочому місці).

Адреса електронної пошти (якщо у вас ще немає особистої поштової скриньки, перед розсиланням резюме обов’язково його заведіть).

Мета (не обов’язково, але бажано): короткий опис того, на одержання якої посади й чому Ви претендуєте (не більше 6 рядків, а краще 2-3). Якщо резюме відправляється на конкретну вакансію, то у якості мети пишеться назва або код цієї вакансії. Якщо у вас кілька різних цілей, можна скласти два-три варіанти резюме. Краще зробити декілька сфокусованих на різних аспектах резюме, ніж одне загальне.

Кваліфікація. Коротко вказується найбільш значима для потенційного роботодавця інформація про ваші професійні навички, сильні сторони й досягнення.

Досвід роботи у зворотному хронологічному порядку (спочатку вказується останнє місце роботи). Це найважливіший блок резюме, у якому описується досвід роботи, як правило, за останні 10 років за наступною схемою:

• назва компанії;
• напрямок діяльності компанії;
• строки роботи;
• посада;
• посадові обов’язки;
• професійні навички й досягнення.

При описі Ваших досягнень використовуйте дієслова дії, такі як: розвивав, заощадив, збільшив або скоротив.

Освіта (чим більше пройшло часу після закінчення навчального закладу, тим менше місця цей пункт повинен займати в резюме; для випускників і студентів варто поміщати його перед попереднім, тому що досвід роботи якщо і є, він менш значний. Можна повідомити про нагороди, підкреслити ті вивчені дисципліни, які відповідають вашій меті). Також варто згадати про додаткову освіту: курси, семінари, тренінги, стажування тощо.

Додаткова інформація: володіння іноземними мовами й комп’ютером, наявність прав водія, членство в професійних організаціях тощо (хоббі варто згадувати тільки в тому випадку, якщо воно тісно пов’язане з бажаною роботою).

Рекомендації. Якщо є можливість, укажіть на можливість надання рекомендацій.

35.     Контроль за виконання документів (за сутністю рішення і за терміном виконання)

Завданням контролю за виконанням документів є забезпечення своєчасного і якісного їх виконання.

Відповідальність за організацію здійснення контролю несе керівництво згідно з розподілом обов´язків та керівники структурних підрозділів.

Контролю підлягає виконання всіх зареєстрованих в канцелярії документів, для яких зазначено термін виконання.

Відповідальність за своєчасне і якісне виконання документа несуть особи, вказані у розпорядчому документі (наказі, рішенні, вказівці тощо) або резолюції керівника. У тих випадках, коли документ виконується кількома виконавцями, відповідальним буде той, хто вказаний першим у резолюції або зазначений поміткою «скликання». Він організовує здійснення доручення, забезпечує колегіальне обговорення питання і підготовку узгодженого рішення та подає на розгляд керівництву повністю виконаний документ із візами усіх співвиконавців.

Співвиконавці зобов´язані подати свої пропозиції відповідальному виконавцю з резервом часу не менше ніж 20 відсотків до настання строку виконання доручення.

Відповідальність за своєчасну підготовку пропозицій однаковою мірою несуть усі виконавці, зазначені в резолюції.

Контроль за виконанням документів в апараті організації здійснюють:

— канцелярія — за дорученнями Верховної Ради України, Президента України, Кабінету Міністрів України та іншими документами, що надходять від вищих державні органів, запитами та зверненнями народних депутатів України, зверненнями громадян, дорученнями керівництва за документами, які надійшли від міністерств і відомств, підприємств і організацій, окремими дорученнями керівництва; за розглядом заяв, скарг та пропозицій;

— групи спеціалістів, підпорядкованих структурним підрозділам.

У структурних підрозділах безпосередній контроль за дотриманням строків виконання документів здійснює діловод або особа, спеціально призначена для цього.

Про результати виконання таємних документів, взятих на контроль, начальник Першого відділу щомісячно доповідає керівнику організації.

Загальний контроль за дотриманням строків виконання документів і доручень структурними підрозділами та узагальнення даних в апараті покладається на загальний відділ.

36. Методи прийняття рішень

Менеджерська практика дала змогу визначити такі три методи прийняття управлінських рішень:

1. Неформальні.
2. Колективні.
3. Кількісні.

Неформальні методи прийняття рішень базуються на аналітичних здібностях менеджера та його інтуїції. Такі рішення приймаються оперативно, але вони не гарантують уникнення помилок і ефективності результатів.

Колективні методи прийняття рішень ґрунтуються на колективній роботі, осіб які приймають, а потім виконують це рішення. Здебільшого це тимчасовий колектив, у склад якого входять менеджер і його підлеглі як виконавці. Колективні рішення приймаються на нарадах, зборах та ін.

Управлінські рішення можуть прийматися методом «мозкової атаки» або «мозкового штурму». Сутність цього методу полягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то зби­рається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цього методу є створення обставин, які сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикувати ідею забороняється, якою б вона не була фантастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціалістами. Тут мабуть діє приказка: «У кожній брехні є частка правди». От оцю «правду» і треба «відбирати», «знайти голку в скирті соломи».

Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) базується на прийнятті рішення шляхом багаторівневої процедури анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовуються, одержані результати повідомляються експертам з визначенням розміщення оцінок.

Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інакше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опи­тування припиняється і експерти приймають уточнене рішення.

Метод «кінчісио» використовується японськими організаціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд особам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі.

37. Процес делегування повноважень

Під делегуванням розуміють процес, за якого працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.

Питання делегування повноважень стосується найменш розроблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підручників з управління делегування повноважень керівниками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження керівників.

Але ж делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Тому він обов´язковий для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент, як такий, неможливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо за великого обсягу виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов´язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій.

Передача повноважень можлива за наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.

38. Переваги та недоліки делегування

Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його прямий і непрямий ефекти дуже значні.

Переваги делегування:

1)делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);

2)дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

3)стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

В дійсності співробітники реагують на делегування в основному позитивно. Керівники, які дуже багато делегують, як правило, одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».

Чого ж тоді, не дивлячись на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного делегування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого, або недостатнє володіння технікою делегування.

39. Шляхи раціоналізації особистої праці

Планування робочого часу менеджера має здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем

Спочатку слід планувати справи:

• з фіксованим терміном виконання;
• ті, що потребують значних витрат часу;
• неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.

Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов’язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, ознайомленню з поточною кореспонденцією, обходу робочих місць).

У будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершення роботи. Якщо у визначені терміни вона не може бути виконана, в плані передбачається можливість перенесення її на більш пізній період.

Передумовами планування часу є його ретельне документування та контроль використання, що дозволяє отримати точне уявлення про нього, краще розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження власних дій з підлеглими і колегами.

40. Методи контролю емоцій

Емоції не завжди бажані, тому що при своїй надмірності вони можуть дезорганізувати діяльність або їхній зовнішній вияв може поставити людину в невигідне становище, видаючи, наприклад, її почуття стосовно іншого. З іншого боку, емоційний підйом, гарний настрій сприяють здійсненню будь-якої діяльності, спілкуванню.

Контроль своєї експресії виявляється в трьох формах:

• «ПРИДУШЕННІ», тобто прихованні вираження пережитих емоційних станів;
• «МАСКУВАННІ», тобто заміні вираження пережитого емоційного стану вираженням іншої емоції, не пережитої в цей момент;
• «СИМУЛЯЦІЇ», тобто вираженні не пережитих емоцій.

У контролі емоційної експресії виявляються індивідуальні розбіжності залежно від якості пережитих емоцій. В індивідів зі стійкою схильністю до переживання негативних емоцій виявлено, що, по-перше, у них є вищий ступінь контролю експресії як позитивних, так і негативних емоцій; по-друге, негативні емоції частіше переживаються, ніж виражаються (тобто контроль їхнього вираження здійснюється у формі «придушення»); по-третє, позитивні емоції навпаки, частіше виражаються, ніж переживаються (тобто контроль їхнього вираження здійснюється у формі «симуляції»: суб´єкти виражають непережиті емоції радості). Це пов´язано з тим, що експресія позитивних емоцій сприяє здійсненню спілкування й продуктивності діяльності. Саме тому люди, схильні до переживання негативних емоцій, за рахунок вищого ступеня контролю емоційної експресії значно рідше виражають негативні емоції, «маскують» свої переживання експресією позитивних емоцій.

В осіб з перевагою позитивних емоцій не виявлено розбіжностей між частотою переживання і частотою вираження різних емоцій, що свідчить про їх слабший контроль щодо своїх емоцій.

41. Зміст поняття імідж менеджера (сутність, вплив іміджу на ефективність ділових контактів, основні складові позитивного іміджу, ефекти сприйняття)

Під особистим іміджем розуміють образ людини, як правило, авторитетний, соціальний статус, що має високу (позитивну) оцінку оточуючих. Так, якщо менеджер сприймається людьми як респектабельна людина, то про нього говорять, що у нього «є імідж».

Серед ділових людей міцно закріпилося усвідомлення того, що імідж необхідний кожному бізнесмену, чиновнику, громадському функціонеру.

Можемо визначити основні компоненти іміджу ділової людини:

• самооцінка особистості;
• моральні цінності особистості;
• етика ділового спілкування;
• діловий етикет і протокол;
• тактика спілкування (уміла орієнтація в конкретній ситуації, володіння механізмами психологічної дії і т. д.);
• зовнішній вигляд (одяг, аксесуари до одягу; постава і хода).

Перебудова власного іміджу — це, по суті, зміна себе. Із педагогіки відомо, що для одержання відчутного результату тут потрібні значні зусилля. Насамперед думки. На думку відомого консультанта з менеджменту Джині Г. Скотт, розумові зусилля допомагають людині усвідомити зміни, які необхідно зробити, для здійснення яких треба вжити певних заходів.

42. Характеристика невербальних інструментів ділового спілкування

Невербальне спілкування — це комунікаційне взаємодія між індивідами без використання слів (передача інформації або вплив один на одного через інтонації, жести, міміку, пантоміма, зміна мізансцени спілкування), тобто без мовних і мовних засобів, представлених в прямій або який-небудь знаковій формі. Інструментом такого «спілкування» стає тіло людини, що володіє широким діапазоном засобів і способів передачі інформації або обміну нею, яке включає в себе всі форми самовираження людини. Поширене робоча назва, яка вживається серед людей — невербалика або » мову тіла «. Психологи вважають, що правильна інтерпретація невербальних сигналів є найважливішою умовою ефективного спілкування.

Жести — це виражальні рухи рук, що передають внутрішній стан людини.

За функціональним призначенням і природою вирізняють такі їх види:

1. Ритмічні жести дублюють інтонацію, виокремлюють певні частини висловлювання, підкреслюють логічний наголос, сповільнення чи прискорення темпу мовлення.
2. Емоційні жести передають найрізноманітніші відтінки почуттів: подив, радість, захоплення, ненависть, роздратування, розчарування.
3. Вказівні жести виконують функцію виділення якогось предмета серед однорідних. З цією метою послуговуються рухами пальців, кисті, цілої руки.

43. Типи підлеглих і особливості побудови взаємовідносини

Навіть невеликий досвід управлінської роботи падає лідеру-управлінцю змогу помітити відмінності підлеглих у прояві схильності до певних типів завдання і реакції на зусилля керівника з контролю й забезпечення зворотного зв’язку. Фахівці виділяють два різних типи підлеглих:

— підлеглі, орієнтовані на мету;

— підлеглі, орієнтовані на завдання.

Співробітник, який належить до першого тину підлеглих, падає перевагу, як і управлінський лідер, осмисленню кінцевої мети, своїх ресурсів і можливостей (повноваження і відповідальність) і залишає за собою право самостійно доповнити плай заходів щодо виконання завдання. Характерологічні особливості підлеглого даного типу виражаються в тому, що він:

• надає перевагу авторитарному керівнику;
• має потребу в зворотному зв’язку та оцінці діяльності, що залежить від результату;
• сприймає гроші як заохочення за гарну роботу;
• охоче працює, коли є стимул працювати більше;
• краще виконує роботу, яка може бути удосконалена (у такому випадку — це творчий тин особистості, що одержує задоволення від вирішення проблеми);
• вибирає цілі із середнім ступенем ризику, несе відповідальність за результат;
• спрямовує енергію на досягнення цілей;
• виявляє ініціативу й не любить дріб’язкової опіки;
• регулює своє прагнення досягти мети залежно від реальності успіху або невдачі.

Підлеглий, орієнтований па мету, з ентузіазмом сприймає виклики середовища, яке постіймо змінюється, і розглядає себе як агента змін.

Підлеглий другого типу воліє одержати від лідера-управлінця детальну інструкцію з виконання завдання, що включає терміни виконання, опис ресурсів і т. ін. Такий підлеглий відрізняється такими характерологічними особливостями:

• віддає перевагу демократичному босу;
• уникає зворотного зв’язку, оцінки. Відчуває потребу у схваленні його особистих дій;
• гроші, які можна заробити додатково, сприймає як несправедливі;
• віддає перевагу рутинній і «стабільній» роботі, що не вимагає поліпшення. Не виявляє творчості й одержує задоволення від завершення завдання;
• вибирає цілі з високим або низьким ризиком. Має потребу у виправданні, уникає оцінювання якості його праці; не фокусує індивідуальну енергію на меті;
• чітко виконує директиви;
• значною мірою виявляє прагнення до результату. Підлеглий, орієнтований на завдання, комфортно почуває себе в стабільній обстановці, за усталених правил і процедур.

Кожен тип підлеглого вимагає від лідера-управлінця специфічного підходу (для максимально ефективного використання індивідуального потенціалу будь-якого співробітника). Якщо лідер не вдавався до спеціальних заходів щодо добору персоналу, що відповідав би визначеним вимогам, то, скоріше за все, у складі групи будуть представники обох типів підлеглих.

44. Тактика ефективної взаємодії з керівниками різних типів

Однією з умов успішної роботи колективу та встановлення довірчих взаємин є гарне знання членами колективу один одного і стану справ у колективі. Це знання називається інформованістю. Достатня інформованість припускає знання завдань, що стоять перед колективом, змісту й підсумків його роботи, позитивних і негативних сторін, норм і правил поведінки. Сюди ж входить гарне знання членами колективу один одного.

Коли дії і вчинки керівника відповідають системі соціальних очікувань, його авторитет в очах підлеглих підвищується, і він швидше і легше надає дієвий вплив на них, не користуючись своїм посадовим перевагою. Однак будь-який колектив не складається з абсолютних однодумців, і в ньому неминуче виникнуть суперечливі уявлення про допустиму і неприпустимому. І тоді перед керівником неодмінно постане непросте завдання — визначити, на які ж сили орієнтуватися в першу чергу. Вольовий керівник вирішить таке завдання легко і скоро, хоча, може статися, і не зовсім вірно. Але зайве рефлексуючий шеф ​​завжди ризикує опинитися в стані конфлікту із самим собою, що дуже скоро відчують підлеглі і не забудуть цим скористатися.

У процесі міжособистісної взаємодії в колективі формується спільність поглядів і спільна позиція, що сприяє інтеграції співробітників у єдине соціальне ціле. Поведінка учасників спільної діяльності визначається їх об’єктивною взаємозалежністю, яка становить необхідну умову всякого взаємодії.

Найкращим типом керівництва для ефективно працюючої організації є демократичний стиль. Він апелює до вищих рівнів потреб кожного члена колективу і характеризується поділом влади та участю підлеглих у прийнятті рішень.

45. Техніка доведення до підлеглого управлінського рішення (основні правила, приєднання і ведення, формування атракції)

Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність доведення змісту рішення до безпосередніх виконавців та забезпечення його виконання. Для цього необхідно визначити способи і форми передачі рішення; визначити час, необхідний на його передачу; уточнити способи і засоби підтримки зв’язку і порядку взаємодії виконавців.

Правильно довести рішення до виконавців — означає обрати найбільш відповідний вид оформлення рішення в команду (наказ, розпорядження, рішення, постанова тощо) і викласти його так, щоб виконавець уяснив проблему і чітко бачив ціль, а також усю структуру проблеми, що вирішується у цілому, та своє місце в ній. Керівник повинен спонукати виконавців до ініціативного вирішення часткових завдань, що витікають із загальної проблеми; зробити виконавця своїм однодумцем, не примушувати, а пе­реконувати в необхідності та правильності прийнятого рішення.

46. Техніка переконання підлеглого і коллеги

Для цього варто проінформувати слухача про важливість мети, її досяжність, про засоби її досягнення.

Потім потрібно дати роз’яснення. Існують такі види роз’яснення:

• інструктивне роз’яснення: проводиться тоді, коли підлеглому потрібно запам’ятати, що і як треба зробити;
• роз’яснення з описанням: за ступенем викладення є близьким до розповіді; роз’яснення з міркуванням: має за мету активізувати розумову діяльність слухача. Для посилення впливу наводяться аргументи «за» і «проти», ставляться питання перед собою і слухачем.

Доказ будується на таких законах логіки: закон тотожності, закон протиріччя, закон виключеного третього, закон достатньої підстави.

При «переконанні-доказі» варто постійно враховувати необхідність задоволення потреб людини.

Потреби поділяють на п’ять рівнів:

фізіологічні потреби (їжа, вода, сон, житло і т. д.);

• потреба в безпеці, впевненості у майбутньому;
• потреба належати певній спільності (родина, друзі, колектив і т. д.);
• потреба в повазі, визнанні;
• потреба в самореалізації, прояві своїх можливостей, а також духовні потреби. Людина охоче просувається до більш високого рівня потреб після задоволення

потреб нижніх рівнів. Коли потреба задоволена, інтерес переміщається до більш високого рівня потреби, і це стає найсильніщим мотивом у даний момент.

Ці закономірності повинні враховуватися при побудові доказів, а тим більше — спростування.

Якщо погляди розходяться, то для доказу своєї правоти потрібно аргументовано спростувати точку зору співрозмовника.

В процесі переконання менеджер повинен виходити з двох обставин:

1) враховувати особливості осіб, з якими він спілкується;

2) враховувати становище, що склалося.

47. Зміст процесу консультування (сутність, вимоги до консультанта, види допомогаючих стратегій, стадії процесу консультування)

Консультування (від лат. consultatio — порада) — це порада фахівця з будь-якого питання. Психологічне консультування — один із видів професійної діяльності, спрямованої на надання людині психологічної допомоги.

Психологічне консультування є одним із засобів психологічної допомоги клієнтові, який має рекомендоване направлення. Психологічне консультування — це складний динамічний процес, зміст якого залежить від суб’єкта консультування, поставленої мети, теоретичної бази, яку психолог використовує у роботі.

Як зазначає І.І. Мамайчук (2001), психологічне консультування — система, що складається з таких основних блоків: гностичний; конструктивний; організаційний; оцінювальний.

Ці блоки взаємопов’язані і відображають динаміку консультативного процесу.

Консультаційний процес включає значну кількість робіт, які можна об’єднати у наступні етапи: підготовка та укладання угоди; діагноз проблеми клієнта; розробка плану вирішення проблеми; впровадження необхідних змін; завершення консультування.

48. Техніка критики підлеглих

Важливе місце серед методів керівництва займає критика та самокритика. У роботі менеджера вони розглядаються як стимулюючий вплив на підлеглих.

Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні сприяти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен сам створювати умови для правильного використання методів критики та самокритики. Критика і самокритика корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і направлені на досягнення цільових показників організації. Критику слід проводити і розвивати так, щоб спонукати підлеглих висловлювати конструктивні пропозиції направлені на покращання роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується з порушенням встановлених норм і правил.

Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень та ін. Дієвість таких заходів і потреба у них повинні бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійснювати керівництво треба на поєднанні довіри з високою вимогливістю. Але часто здійснені заходи осудження виховують «імунітет» до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми.

Осудження проступку можуть принести деякий ефект, але всепрощення породжує безвідповідальність.

Повага до підлеглого — це надійний шлях завойовувати авторитет, без якого нормальний процес керівництва стає неможливим.

Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись критикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сформулювати предмет критики, сутність звинувачення, а після цього надати тому, хто критикується можливість викласти обставини та причини, які викликали явище, що стало предметом критики. При цьому менеджеру треба розуміти, що начальницький «розніс» без спроби вислухати пояснення підриває авторитет і сприяє створенню поганої репутації.

Навіть якщо працівник зовсім неправий, об’єктом критики повинні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.

Дуже мало ефективними є зауваження типу «Ви погано працюєте», «Що Ви за працівник?», «Що у Вас робиться?» та ін. Але це не значить, що треба проявляти дипломатію там, де необхідні різкі оцінки, і все ж таки завжди краще замість «Ви поганий працівник» , сказати «Той, хто робить те й те, не може вважатись хорошим працівником». Така оцінка буде чіткою і аргу­ментованою.

Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два працівника за одну провину повинні одержувати одинакові зауваження. Іноді самокритику треба заохо­чувати і цим упередити необхідність критики керівника.

Корисна також критика з боку колег підлеглого, це дуже ефективний прийом, але не бажано, щоб критичні зауваження колег були після зауваження менеджера, створюючи ситуацію «соліста і хору». Буде вірніше, якщо менеджер добавить критику «зі сторони». Треба привчити підлеглих до того, щоб вони не прагнули «на людях» підтримувати критику менеджера у чиюсь адресу, а навпаки робили це наодинці з тим, хто критикується. Така критика суттєво посилить свою дієвість.

49. Техніка реагування на критику

Що ж нас так чіпляє в критичних зауваженнях, чому так важко буває прийняти невтішні відгуки і не вибухнути в гірких сентенціях? Чому критика навіть від людини, яку ми любимо і поважаємо, також сприймається в багнети, нехай не явно, а підсвідомо?

На всі ці питання в психології є проста відповідь, простіше якого навіть не придумаєш: «Тому що ми найбільше любимо СЕБЕ!». Саме на себелюбство і марнославство чоловіка направлено гострі стріли критичного висловлювання. Ретельно оберігаючи свою потаємну сутність, боячись руйнування внутрішньої опори, яку створює броня нашого себелюбства, ми боїмося здатися відкритими для подібних нападок і захитатися у своїх силах.

Може бути, ви коли-небудь зустрічали людей, які обеззброююче посміхалися у відповідь на град несправедливих докорів, і ця посмішка, немов за помахом чарівної палички, затикала рот злостивцям? Може бути, ви стикалися з такими людьми, які критику брали спокійно, не обурюючись, і відповідали з гідністю? Думаю, ви теж захочете бути таким незворушним, особливо, коли на роботі часто виникають різного роду зіткнення з начальством і колегами, коли вдома вас чекає запальний чоловік або уїдлива дружина, і вони готові пред’явити претензії до вас як з приводу, так і без оного.

За словником, це негативне судження про що-небудь, вказівка на недоліки. У кожного з нас знайдеться багато такого, про що воліємо не поширюватися — це можуть бути фізичні недоліки або психологічні (характер, загальна поведінка, емоції, почуття і т.д.), а також недоліки в нашій кваліфікації, зробленій роботі.

Якщо ви хочете зберегти хороші відносини, ми пропонуємо інший спосіб реагування на критику — конструктивний, який включає в себе два кроки: Вислухавши критику, відразу ж уточнюйте її суть.

Після з’ясування деталей, погоджуйтеся з критикою.

50. Роль ділової бесіди в діяльності менеджера (поняття ділової бесіди, функції ділових бесід, принципи проведення ділових бесід, класифікація ділових бесід)

Ділові бесіди (ділові зустрічі наради, бесіди це одна з найважливіших форм управлінської діяльності).

Ділові бесіди – це форма міжособового спілкування обмін поглядами, точками зору, інформацією, думками, направленими на рішення проблеми.

Основні функції ділової бесіди:

• Початок перспективних заходів і процесів.
• Контроль і координування вже початих заходів і процесів.
• Обмін інформацією.
• Взаємне спілкування працівників з однієї сфери діяльності.
• Підтримка ділових контактів.
• Пошук, висунення і оперативна розробка робочих ідей і задумів.
• Стимулювання руху творчої думки в нових напрямах.

Підготовка до бесіди включає:

1. Планування:

• Попередній аналіз учасників і ситуації.
• Ініціатива проведення бесіди і визначення її завдань.
• Визначення стратегії і тактики.
• Докладний план підготовки до бесіди.

2. Оперативна підготовка:

• Збір матеріалів.
• Відбір і систематизація матеріалів.
• Обдумування і компоновка матеріалів.
• Робочий план.
• Розробка основної частини бесіди.
• Початок і закінчення бесіди.

3. Редагування:

• Контроль (перевірка виконаної роботи).
• Надання остаточної форми бесіди.

4. Тренування:

• Уявна репетиція.
• Усна репетиція.
• Репетиція бесіди у формі діалогу із співрозмовником.

51.     Характеристика процесу маніпулювання співрозмовником (поняття маніпуляції, джерела маніпулювання, процес маніпулювання, захист від маніпулювання)

Власне, корінь слова «маніпуляція» походить від латинського слова manus — рука. В словниках європейських мов це слово тлумачиться як дія, спрямована на об’єкти з певними намірами, цілями (наприклад, ручне керування, огляд пацієнта лікарем за допомогою рук тощо). Мається на увазі, що для таких дій потрібні спритність і вправність. Звідси походить і сучасне переносне значення слова — спритне поводження з людьми як із об’єктами, речами.

Таким чином, повна метафора психологічного маніпулювання містить три найважливіші ознаки:

• ідею «прибирання до рук»;
• неодмінну умову збереження об’єктом впливу ілюзії самостійності прийняття рішень і виконання певних дій;
• майстерність маніпулятора у виконанні прийомів впливу.

Із викладеного вище випливає визначення: маніпулювання — це вид психологічного впливу, майстерна реалізація якого веде до прихованого збудження в іншої людини намірів, які не збігаються з її реальними бажаннями. Виходячи із цих міркувань, можна також визначити основні складові процесу здійснення маніпулювання:

Об’єкт маніпулювання — це свідомість людини та масова свідомість, на які здійснюється певний вплив із метою досягнення бажаного результату.

Жертва маніпулювання — це людина, група людей, суспільство (об’єкт маніпулювання), які були використані або якимсь чином посприяли досягненню встановленої мети.

Суб’єкт маніпулювання — це людина (група людей), яка ініціювала проведення маніпулювання свідомістю для досягнення певної мети.

Інструменти маніпулювання — це ідеї, прийоми, форми, способи, методи, використання яких дає змогу впливати на свідомість людини для досягнення певної мети.

52. Техніка ефективного початку ділової бесіди

Підготовчі заходи пов´язані з початковим етапом проведення бесіди. Не існує єдиних безпомилкових правил підготовки до ділової бесіди. Однак буде корисним варіант схеми такої підготовки: планування, збирання матеріалу і його оброблення, аналіз зібраного матеріалу та його редагування.

П. Мицич зазначає, що, готуючись до бесіди, потрібно:

— обрати найбільш вдалі момент і місце для проведення бесіди і лише після цього домовлятися про зустріч;

— з´ясувати все про співрозмовника (його ставлення до ініціатора бесіди та рівень моральної культури;

— зібрати і систематизувати інформацію, необхідну для розмови;

— створити відповідну атмосферу довіри, щоб схилити до себе співрозмовника;

— визначити мету, стратегію й тактику проведення бесіди, скласти детальний план розмови, виділити базові слова, ключові речення;

— уявити собі позицію співрозмовника з цього питання та хід бесіди, передбачити нюанси, які можуть вплинути на її перебіг і результат.

На початковому етапі планування визначають тему, яку бажано обговорити, і можливих учасників ділової розмови.

53. Техніка постановки запитань і відповіді на питання

Задавати питання – така невід’ємна частина обов’язків представників основних професій, пов’язаних з обслуговуванням людей. Для того щоб довідатися про проблеми людини, щоб зав’язати з нею розмову, щоб викликати до себе довіру, ви повинні задавати питання. У будь-якій розмові питань не минути. Чим більше питань ви задаєте, чим точніше і змістовніше вони сформульовані, тим краще ви зможете оволодіти ситуацією. Найвищою мірою ця закономірність відноситься до ділових бесід і переговорів із комерційними клієнтами.

1. Закриті питання.

Питання, на яке співрозмовник може, як правило, відповісти тільки односкладовими “так” чи “ні”, позначають як закрите питання, тому що воно приводить до завершення розмови, тобто по змісту не створює передумов для її продовження.

“Ви вже про це чули?”,

“Чи є у вас можливість випробувати цей прилад?”

Така форма питання полегшує процес спілкування, оскільки ваш співрозмовник може відповісти лише одним словом. Однак, задаючи такі питання, ви нічого не зможете довідатися про спонукальні мотиви і щирі потреби партнера. Крім того, ви ризикуєте одержати негативну відповідь, що утруднює продовження бесіди.

Закриті питання демотивують, оскільки не дозволяють партнеру показати в розмові свої знання.

Закриті питання доцільно задавати:

• якщо ви хочете одержати лише коротку однозначну відповідь;
• якщо ви маєте справу з винятково неговірким співрозмовником;
• якщо ви все-таки сподіваєтеся, задавши цілу серію подібних питань, отримати потрібну інформацію;
• якщо ви хочете швидко перевірити, чи правильно ви зрозуміли слова свого співрозмовника.

Використовувати закриті питання необхідно обережно, тому що задані одне за одним вони створюють враження допиту.

2. Відкриті питання.

Відкриті питання називаються так тому, що дозволяють “відкрити”, зав’язати розмову, тому що співрозмовник не може відповісти на них односкладово, сказавши тільки “так” чи “ні”. Відкриті питання спонукують його повідомити вам певну інформацію і цим дати новий поштовх для розмови.

Завжди, коли ви хочете схилити співрозмовника до висловлення його думки, варто вдаватися за допомогою до відкритих питань. Особливо важливо їх використовувати в комерційній бесіді на етапі з’ясування потреб і запитів клієнта. Наприклад:

“Що ви про це чули?”

“Які у вас є можливості випробувати цей прилад?”

Якщо ви хочете якнайбільше довідатися про свого співрозмовника, його потребах, запитах, проблемах, бажаннях і позиціях, задавайте йому відкриті питання.

Відкриті питання, як правило, починаються з питальних слів:

хто, що, де, коли, навіщо, чому, скільки, кому, як, чим…?

Відкриті питання особливо доцільно застосовувати:

• для початку розмови;
• для переходу до наступних етапів ділової розмови;
• якщо ви хочете змусити співрозмовника подумати;
• якщо ви хочете з’ясувати його інтереси і позиції;
• якщо ви хочете докопатися до причин його страхів, тривог, сумнівів і відмовлень.

Однак будьте обережні з питаннями, що починаються зі слів “чому?”, “з якої причини?”

“Чому ж ви відразу не сказали про це?”

У питаннях, що починаються зі слів “чому?”, “з якої причини?”, часто схований докір, тому вони сприймаються як обвинувачення, що змушує вашого співрозмовника виправдуватися. Він почуває, що ви не визнаєте його і навіть нападаєте на нього.

54. Техніки ефективного слухання (вплив слухання на ефективність комунікацій, пасивне і активне слухання)

Вміння слухати має першочергове значення в людському спілкуванні. Статистичні дані говорять, що із загальної кількості часу, який використовується для контактів на роботі і вдома, 9 % часу ми пишемо, 16 читаємо, 30 — говоримо, 45 % — слухаємо (точніше кажучи, мали б слухати).

Слухаючи, реципієнт розкриває смисл інформації, яка отримана від комунікатора. Він розуміє смисл повідомлення під час декодування. При цьому яскраво виявляється значення ситуації спільної діяльності, усвідомлення якої включене у процес декодування. Без цієї ситуації неможливо розкрити смисл повідомлення.

Ефективне слухання передбачає правильне розуміння слів і почуттів мовця, зосередження на обговорюваній проблемі. Воно забезпечує усвідомлення і розв´язання партнерами по спілкуванню обговорюваної проблеми, створення спільного інформаційного поля, спільного смислу, налагодження відвертих стосунків, взаєморозуміння.

Зважаючи на поведінку учасників комунікативного процесу, розрізняють нерефлексивне, рефлексивне, критичне та емпатійне слухання.

Ознака нерефлексивного слухання полягає в мінімальному втручанні в мову співрозмовника (умовно-пасивне слухання). Під час нерефлексивного слухання можуть виявлятися підтримка, схвалення, розуміння за допомогою лаконічних відповідей, що допомагають продовжити бесіду (репліки «так», «розумію» тощо). Ефективне воно в ситуаціях, коли співрозмовник висловлює своє ставлення до події, прагне обговорити актуальні питання, відчуває себе скривдженим або вирішує важливу проблему. Таке слухання ефективне, коли співрозмовнику важко викласти свої проблеми, необхідно тримати під контролем емоції у спілкуванні з особою, яка обіймає високу посаду. Недоцільне воно в ситуаціях, коли співрозмовник не зацікавлений у розмові або коли його намагання слухати і зрозуміти сприймається як згода, співучасть.

Рефлексивне слухання має на меті регулярне використання зворотного зв´язку для досягнення більшої точності в розумінні партнера.

Критичне слухання вимагає від учасника спілкування спочатку аналізу повідомлення, потім — його розуміння. Таке слухання прийнятне під час ділової наради, конференції, дискусії, на яких обговорюються проблеми, думки, ідеї, що стосуються нових проектів, досвіду та ін. Однак у процесі повідомлення нової інформації, наприклад на лекції, критичне слухання непродуктивне, оскільки відторгнення інформації не дає змоги почерпнути з неї цінне.

Емпатійне слухання передбачає, що учасник спілкування приділяє більше уваги «зчитуванню» почуттів, а не слів. Воно буває ефективним, якщо комунікатор викликає у співрозмовника (реципієнта) позитивні емоції (радість, сподівання на краще, впевненість у собі та ін.), та неефективним, якщо провокує негативні емоції (страх, тривогу, розчарування тощо).

55. Характеристика логічних і спекулятивних методів аргументації

Для побудови аргументування використовуються основні методи:

Фундаментальний метод являє собою пряме звернення до співрозмовника, якого ви знайомите з фактами та відомостями, які є основою вашого докази. Якщо мова йде про контраргументи, то треба намагатися оскаржити і спростувати доводи співрозмовника.

Важливу роль тут грають цифрові приклади. Цифри виглядають більш переконливо. Цифрові дані в усіх дискусіях є самим надійним доказом. Це відбувається певною мірою і тому, що в даний момент ніхто з присутніх не в змозі спростувати наведені цифри.

Метод протиріччя заснований на виявленні протиріч в аргументації супротивника. За своєю сутністю цей метод є оборонним.

Метод вилучення висновків грунтується на точній аргументації, яка постійно, крок за кроком, за допомогою часткових висновків приводить вас до бажаного висновку. При використанні цього методу слід звертати увагу на так звану уявну причинність.

Метод порівняння має виключне значення, особливо коли порівняння підібрані вдало.

Метод «так — але». Часто партнер приводить добре підібрані аргументи. Проте вони охоплюють або тільки переваги, або тільки слабкі сторони. Але оскільки насправді у будь-якого явища є як плюси, так і мінуси, то можна застосувати метод «так — але», який дозволяє розглянути й інші сторони предмета обговорення. У даному випадку вам треба спокійно погодитися з партнером, а потім почати характеризувати цей предмет з прямо протилежної сторони і тверезо зважити, чого тут більше — плюсів чи мінусів.

Метод шматків полягає в розчленуванні виступу партнера таким чином, щоб було ясно помітні окремі частини. Ці частини можна прокоментувати, наприклад, так: «Це точно», «Про це існують різні точки зору», «Це і те повністю помилково». При цьому доцільно не торкатися найбільш сильних аргументів партнера, а переважно орієнтуватися на слабкі місця і намагатися саме їх і спростувати.

Метод «бумеранга» дає можливість використовувати «зброя» партнера проти нього самого. Цей метод не має сили доказу, але надає виключне дійство, якщо застосовувати його з неабиякою часткою дотепності.

Метод ігнорування. Дуже часто буває, що факт, викладений партнером, не може, бути спростований, але зате його можна з успіхом проігнорувати.

Метод опитування грунтується на тому, що питання задаються заздалегідь. Звичайно, не завжди доцільно відразу відкривати свої карти. Але все ж таки можна задати партнеру заздалегідь ряд питань, щоб хоча б в основному виявити його позицію. Найчастіше питання задаються приблизно так: «Яка ваша думка про …». Використовуючи цей метод, можна починати загальну аргументацію, в ході якої ви навмисно змушуєте партнера викласти свою позицію.

Метод видимої підтримки. У чому він полягає? Наприклад, ваш партнер виклав свої аргументи, і тепер ви берете слово. Але ви йому взагалі не заперечуєте і не суперечите, а, на подив усіх присутніх, навпаки, приходите на допомогу, наводячи нові докази на його користь. Але тільки для годиться. А потім слід контрудар, наприклад: «Ви забули на підтвердження вашої думки навести й такі факти … Але все це вам не допоможе, тому що … »- тепер настає черга ваших контраргументів. Таким чином, створюється враження, що точку зору партнера ви вивчили більш грунтовно, ніж він сам, і після цього переконалися в неспроможності його тез. Однак цей метод вимагає особливо ретельної підготовки.

Отже, ми розглянули методи аргументування, засновані на логічних доказах, а тепер розглянемо спекулятивні методи аргументування, які краще назвати «вивертами» і застосовувати, звичайно, в серйозній дискусії не слід, але знати потрібно, щоб убезпечити себе від нечесної опонента.

56. Техніка роботи з запереченнями (виявлення дійсних і хибних заперечень, алгоритм обробки заперечень, форми обробки заперечень)

Заперечення — це прихований питання, на який люди, як правило, хочуть отримати відповідь.

Що означають заперечення?

Ви пропонуєте людині свою точку зору, а у нього є своя. І якщо вони не співпадають, а Ви хочете переконати співрозмовника у своїй правоті, виникають заперечення.

Варто якнайточніше визначити що це за заперечення..

Точний діагноз дає 70% успіху.

У кожній справі заперечень не більше 25.

Всіх їх можна розділити на три категорії:

1. Заперечення конкретному продукту
2. Заперечення конкретній компанії
3. Заперечення конкретному продавцеві

Істині заперечення – це ті, що прямо виражають думки людини, що заперечує. Ті, які чітко виражають її переконання, емоції.

Ще одна яскрава ознака істинного заперечення – явний або прихований інтерес до теми на яку людина заперечує. Коли людині цікава тема про яку ви розмовляєте, то спостережливому співрозмовнику це видно. Людина трошки нахилена вперед, задає запитання, уважно слухає, в неї блищать очі… Не важливо чому. Чи може через те, що їй цікава ваша пропозиція, чи їй просто хочеться поспорити. Їй цікаво. Просто в неї ще недостатньо інформації для того щоб прийняти рішення.

57. Технологія вдалого завершення ділової бесіди

Успішно завершити роботу — це означає досягти завчасно накресленої мети бесіди. На останньому етапі вирішуються такі завдання:

♦ досягнення основної мети або альтернативної (іншої) мети;

♦ забезпечення теплої атмосфери (навіть, якщо ви не досягли мети — позитивного результату);

♦ стимулювання співбесідника до виконання накреслених дій;

♦ підтримання в майбутньому контактів зі співрозмовником, його колегами;

♦ складання резюме з чітко вираженим основним висновком, зрозумілим усім присутнім.

При прийнятті рішення рекомендують:

— спостерігаючи за співрозмовником, визначити момент для закінчення бесіди;

— заздалегідь сформулювати мінімальну мету й обміркувати альтернативні варіанти розв´язання проблеми;

— намагатися добитися добровільної згоди партнера;

— не виявляти невпевненості, розгубленості наприкінці бесіди, навіть якщо її мети не було досягнуто;

— закінчуючи бесіду, доцільно використати свій найсильніший аргумент.

Завершення бесіди не потрібно зводити тільки до повторення найважливіших її положень. Основні ідеї повинні бути сформульовані дуже чітко й коротко. Усім присутнім повинна бути і зрозумілою кожна деталь узагальнюючого висновку, не повинно бути місця зайвим словам і нечітким формулюванням. В узагальнюючому висновку повинна переважати одна основна думка, викладена у вигляді кількох положень у стислій формі.

58.     Прийоми, які дозволяють завершити бесіду не образивши співрозмовника

Бесіду краще закінчити на оптимістичній ноті, висловити свою віру в людину, в її особистість.

Успішне використання бесіди підвищує моральну культуру людини, її психологічну компетентність, сприяє досягненню успіху в діловому житті.

На нашу думку, варто звернути увагу на деякі важливі практичні рекомендації, щодо підвищення ефективності проведення ділової бесіди, зокрема:

• уважно вислуховуйте співбесідника до кінця;
• ніколи не нехтуйте його упередженнями;
• уникайте непорозумінь і неправильних тлумачень;
• поважайте свого співбесідника, будьте ввічливі, тактовні й дипломатичні;
• якщо потрібно, будьте наполегливі, але зберігайте витримку, коли «температура» бесіди піднімається;
• намагайтеся полегшити співбесідникові сприйняття ваших тез і пропозицій.

59. Організація прийому відвідувачів (планування і підготування прийому, організація прийому відвідувачів, захист від небажаних відвідувачів)

Однією з найважливіших складових частин у роботі будь-якого керівника є прийом відвідувачів. Прийом відвідувачів можна поділити на три напрями:

• прийом співробітників своєї установи по поточних справах;
• прийом відвідувачів інших організацій та делегацій;
• прийом відвідувачів з особистих питань.

Секретар повинен:

• забезпечити наявність інформації про години прийому (у вигляді таблички із зазначенням днів та годин прийому);
• вести облік відвідувачів під час прийому, слідкувати за черговістю регламентного прийому (зазначений час).

Секретарю слід пам’ятати, що відвідувач будь-якого рангу без винятку може заходити в кабінет керівника тільки після доповіді секретаря. Якщо відвідувач зайшов у приймальню, секретар повинен:

• запропонувати відвідувачеві зняти верхній одяг і попросити зачекати 1-3 хв.;
• доповісти керівникові про відвідувача – прізвище, ім’я, по батькові, посаду та мету візиту;
• якщо керівник має змогу прийняти відвідувача, запросити його до кабінету;
• в разі неможливості прийому відвідувача керівником, слід послатися на об’єктивність причин, за яких це сталося, а також зазначити час можливого прийому.

Організовуючи прийом співробітників, секретар повинен:

• знати коло осіб, що мають право заходити до керівника у будь-який час без доповіді;
• довести до співробітників години прийому та попередити про них відвідувачів;
• повідомляти керівникові про відвідувача по телефону.

60. Організація вхідних телефонних дзвінків

При наявності важливих дзвоників або під час телефонних «годин прийому» необхідно на самому початку розмови з’ясувати:

1) хто абонент;

2) з якою метою він дзвонить;

4 3) наскільки є важливою і терміновою його справа;

4) коли йому можна подзвонити (після того, як питання буде вирішене);

5) номер його телефону (при першому знайомстві: адреса, факс, точне написання прізвища).

Підготовка до телефонної розмови повинна включати:

• пошук і підбір потрібного матеріалу;
• обмірковування розмови;
• складання плану розмови.

Уміння спілкуватися по телефону і приймати повідомлення, на жаль, властиве не кожному. Людина недосвідчена взагалі може пропустити половину інформації або набути запитати про такі важливі подробиці, як дата передбачуваної зустрічі, час, місцe. Також не можна не враховувати важливості уміння говорити за іншого і приймати інформацію, адресовану йому.

Підведення підсумків телефонної розмови полягає у такому:

• запис розмови (або її реєстрація: хто, коли, тема);
• розшифрування нотаток, які було зроблено під час розмови;
• аналіз (як після ділової бесіди).

61. Організація вихідних дзвінків

Телефонні блоки. Звичайно для організації вихідних телефонних дзвінків протягом робочого дня ви­бирають два тимчасових проміжки: перед обідом і перед закінченням робочого дня. Такий прийом дозволяє попередньо підготуватися й обробити всі намічені телефонні переговори одночасно чи декількома блоками. Перевага методу перед розрізненими дзвінками полягає, насамперед, у тому, що треба лише один-два рази підготуватися і потім виконувати однорідну роботу. Розмови будуть планомірними, націленими, а значить, і більш ефективними.

Телефонні блоки не повинні бути тривалістю більше 30 хв., щоб надовго не закривати надходження вхідних дзвінків (у випадку, якщо організація володіє тільки однією телефонною лінією). Якщо організація має декілька ліній і протягом робочого дня веде інтенсивний телефонний обмін, то доцільно виділити окремі номери для вхідних дзвінків і окремі — для вихідних.

При веденні телефонної розмови варто мати на увазі два важливих моменти:

— початок розмови визначає весь її хід і її завершення;

— враження абонента від останніх фраз розмови повинно бути найкращим.

Коли доцільно телефонувати?

Дзвоніть у випадках, якщо:

— ви хочете швидко повідомити чи одержати визначену інформацію;

— вам треба з’ясувати думки тієї чи іншої посадової особи з питання, яке вас цікавить;

— вам бажано дістати згоду на конкретні дії;

— вам треба уточнити, чи залишається в силі колишня домовленість про зустріч з кимось.

Як правильно вибрати час вихідного дзвінка?

Дзвонити доцільно тоді, коли:

— за вашими відомостями, це зручно для абонента;

— згідно з розпорядком дня установи, абонент буде на робочому місці;

— вам відомо, що в цей час абонент менш за все завантажений;

— особисто вам зручно дзвонити в цей час.

Підведення підсумків телефонних розмов. Останньою фазою раціонального ведення телефонних переговорів є реєстрація і підведення підсумків вхідних і вихідних телефонних дзвінків. Це запис телефонних розмов. Варто записувати всі найважливіші розмови, щоб мати документально зафіксовану інформацію. Ці записи можна робити безпосередньо на документі, зміст якого обговорювався в ході розмови. Іноді основні моменти телефонної розмови, що відбулася, фіксують на окремих аркушах паперу, але частіше — у діловому блокноті.

62. Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктом

Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктами залежить від багатьох факторів – змісту самого конфлікту, умов його виникнення і розвитку та багатьох інших.

Тому універсального алгоритму діяльності керівника з управління конфліктами запропонувати неможливо. Але якісь основні, доцільні кроки в такому алгоритмі можна виділити. Їх ми наведемо у таблиці 1.

Таблиця 1. Алгоритм управління конфліктом

63. Правила профілактики і розв’язання конфліктів

Будь-який конфлікт має розв’язуватися відповідно до етичних норм. У виробничих організаціях завжди виникають певні розбіжності, суперечки, конфлікти щодо вирішення виробничих питань, зумовлені розбіжностями в розумінні завдань, методів їхнього вирішення. Наявність ділових конфліктів є умовою ефективної діяльності організації. Статус ний бік ділового конфлікту стосується умов та принципів відносин керівника й підлеглого, старшого та молодшого за віком, більш або менш компетентного та ш. Діловий конфлікт спирається на обмін думками і пов’язаний з низкою етичних умов. Це взаємне прагнення слухати, адекватно сприймати інформацію. Важливу роль тут відіграють рефлексія та емпатія. Етика доказів змушує спиратися не тільки на логіку думки, а й на поважне ставлення до опонента. Етика критики спрямовує її не на особистість опонента, а на аналіз справи. Етика згоди має на меті досягнення ефективного результату, підкріплення взаємних симпатій.

64. Зміст процесу діагностування конфлікту (поняття конфлікту, формули конфлікту, діагностування конфлікту)

Конфлікт суттєво залежить від зовнішнього контексту, в якому він виникає і розвивається. Важливою складовою є соціально-психологічне середовище, що представлене різними соціальними групами з їх специфічною структурою, динамікою, нормами, цінностями та ін.

Вплив учасників конфлікту та умов його перебігу ніколи не здійснюється безпосередньо. Опосередковуючою ланкою с образи конфліктної ситуації, які утворюються в кожного учасника конфлікту. Ці внутрішні картини ситуації включають уявлення учасників про самих себе (свої мотиви, цілі, цінності тощо), уявлення про протилежну сторону конфлікту та уявлення про ситуацію, в якій склалися і вирішуються конфліктні стосунки. Саме суб’єктивні образи, а не реальність є безпосередньою детермінантою конфліктної поведінки. Ці образи зумовлюють можливі дії, що визначають різні боки конфлікту. Оскільки ці дії взаємообумовлені, вони стають «взаємодіями» (протидіями), визначають стратегію поведінки, яка виражається не стільки словами, скільки діями.

Наслідки конфліктних дій уплетені в контекст конфлікту. Вони включені в конфлікт на ідеальному рівні: учасники конфлікту мають певний образ можливих результатів і відповідно до цього вибирають свою поведінку. Але й самі реальні наслідки конфліктних дій є складовим елементом процесу конфліктної взаємодії. Усвідомлення цих результатів, корекція своїх уявлень про конфліктну ситуацію — важливий бік конфліктної взаємодії.

Управлінню конфлікту повинна передувати стадія діагностики – тобто визначення основних складових конфлікту, причин, які його породили. Вона передбачає наступні складові:

– дослідження джерел конфлікту, суб’єктивних чи об’єктивних переживань сторін, способів „боротьби”, суперечності думок, подій, потреб, інтересів;

– аналіз біографії конфлікту (його історію, тло, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи та шляхи його розвитку);

– виявлення учасників конфлікту: осіб, груп, підрозділів;

– виявлення та чітке визначення позицій і відносин між сторонами, їх очікувань, особистісних взаємин;

– з’ясування початкового ставлення сторін до конфлікту – чи хочуть і чи можуть сторони самі вирішити конфлікт, які їхні надії та очікування, установки, умови, чи не спровокований конфлікт спеціально в інтересах однієї із сторін, яка постійно підтримує напруження.

65. Характеристика принципів впливу на партнера

Кожна людина стає об’єктом впливу багатьох людей, впливаючи і на них. При цьому кожен намагається протистояти чужому впливу. Процес міжособистісного впливу залежить від індивідуальних, психологічних можливостей тих, хто впливає, і тих, хто стає об’єктом впливу.

Міжособистісний вплив — процес і результат зміни одним індивідом поведінки, установок, намірів, уявлень, оцінок іншого індивіда.

Вплив може бути спрямованим (суб’єкт ставить перед собою завдання досягти певного результату від об’єкта впливу, що проявляється у переконанні і навіюванні) і не-спрямованим (вплив не переслідує конкретної мети, ефект його виникає у результаті дії зараження та наслідування). У спілкуванні виявляються прямий (суб’єкт відкрито пред’являє об’єкту впливу свої претензії і вимоги) та опосередкований, непрямий (вплив спрямований не на об’єкт, а на навколишнє середовище) впливи. Розрізняють також навмисний (наявність мети) і ненавмисний (наявність причини) впливи. Процес міжособистісного психологічного впливу охоплює стратегію, тактику, засоби, форми, систему аргументації і критерії його ефективності.

66. Роль наради в управлінні організацією (поняття наради, ознаки успішної наради, види нарад)

Нарада — це форма реалізації управлінських рішень, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінської діяльності.

Керівник повинен чітко проаналізувати:

• вартість наради;
• поведінку учасників наради;
• асертивність наради (асертивність — психологічне поняття, що передбачає усвідомлення самого себе, певності в собі, усвідомлення власних потреб і прагнень, які не залежні від інших людей, радість з власного успіху, визнання свого права на помилку, домагання виконання своїх прав. Поняття, що є антагонізмом агресивності і підпорядкування);
• підготовка наради;
• проведення наради;
• прийняття групових рішень.

Мета:

• усвідомити роль нарад у колективній праці;
• удосконалити перебіг нарад, організованих на підприємстві;
• пізнати методи, що забезпечують успішне проведення наради.

Усвідомити, що безпосереднє зібрання людей має сенс, коли в цьому є необхідність:

• в обміні інформацією;
• у виявленні думок;
• в аналізі важких ситуацій і проблем;
• у прийнятті рішень з комплексних питань. Продумати наявність альтернативи проведенню наради:
• чи можливе прийняття рішень відповідальним керівником;
• чи можливо замінити нараду кількома телефонними дзвінками або провести її по селектору;
• можливість об’єднання наради з іншим заходом. Важливо визначити, чи потрібно Вам особисто брати участь у нараді, котра проводиться поза Вашим підприємством:
• чи можна просто відмовитись, нічого не втративши;
• чи можна відрядити свого представника, який міг би в результаті набратись досвіду.

67. Процес підготування наради

Багато нарад бувають невдалими ще до їх початку. Перш за все потрібна підготовка, на яку не слід шкодувати часу. Нарада буде ефективною лише тоді, коли керівник переконаний в необхідності обміну інформацією, аналізу складної ситуації або проблеми, яка вимагає прийняття комплексного рішення.

Підготовка складається з наступного алгоритму дій:

• прийняття рішення про проведення наради. Іншими словами, скласти чіткий розклад “внесок — результат”. Потрібно пам’ятати, що нарада не може замінити інших форм керівництва: особистих контактів із колегами і підлеглими, безпосереднього вирішення найважливіших питань самим керівником, розподілу службових доручень, інформації за допомогою письмових джерел (наказів, розпоряджень, інструкцій тощо). Якщо суспільно-корисна віддача від наради під сумнівом, від неї слід відмовитись.
• визначення теми, мети наради, порядку денного. Тему наради необхідно визначити чітко й однозначно. Якщо вона сформульована розпливчасте, то після наради залишається лише почуття незадоволення. Окрім того, слід чітко визначити для себе мету наради, тобто якого результату Ви хочете досягти: прийняти рішення ,з того чи іншого питання чи виробити опорні рекомендації для прийняття такого рішення.

Найуважнішого розроблення потребує також порядок денний, тобто в якій послідовності буде розглянуто питання можливі попередні результати. Число питань у порядку денному повинно бути оптимальним, щоб мати змогу виділити достатньо часу для обговорення кожного питання і не втомити учасників. Порядок денний складається з визначенням часу, необхідного для всієї наради і для обговорення кожного окремого питання відповідно до його значення (пріоритету!). Найскладніші питання слід поставити спочатку, щоб бути впевненим, що часу на їх розгляд вистачить. Деякі дослідники радять підходити до розподілу питань порядку денного не з ділових критеріїв, а -з психологічних, тобто починати з тих питань, котрі вирішити буде легше. Досягнутий таким чином успіх підбадьорить учасників наради. Потрібно, також передбачити., щоб особливо складні проблеми були проілюстровані наочними матеріалами, тому що краще один раз побачити, ніж сто разів почути. У зв’язку з цим і сам порядок денний має бути записаний на дошці і бути весь час на очах учасників.

68. Техніка ефективного проведення наради

Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно:

• заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;
• запрошувати на нараду тільки тих, хто зв’язаний з обговорюваною проблемою;
• стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;
• говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для створення обстановки ділового і зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:

• вести телефонні переговори;
• чи переглядати підписувати які-небудь документи;
• коментувати й оцінювати виступу учасників наради;
• висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на початку наради;
• застосовувати негативні формулювання (типу «нас не зрозуміють»). Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери щирого висловлення своєї точки зору учасниками наради.

Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом «мозкової атаки» (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам необхідно враховувати наступне:

• на нараді, проведеній методом «мозкової атаки», забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;
• слово для виступу на нараді учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії);
• учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;
• стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна, «позаштатна» ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї.

69. Процес підготовки до публічного виступу

До виступу людина готується все своє життя: це регулярне читання й обдумування прочитаного, це виписування того, що її зацікавило, добір потрібних матеріалів із газет, конспектування книг і статей тощо. Розширювати коло наукових знань, збагачувати свій життєвий досвід спостереженнями й роздумами – це й означає готувати себе до виступів, полегшуючи цим самим підготовку до одного, конкретного виступу.

Передусім кожен із нас повинен знати характер своєї пам’яті – він визначає загальний рівень людини та її здатності до роботи.

Так, слухова пам’ять вимагає проказування найважливіших матеріалів уголос; зорова – уважного читання, підкреслень у текстів, поміток на полях; моторна пам’ять вимагає виписування того, що треба запам’ятати тощо.

Є ще одна особливість людської пам’яті: нові знання легше приєднуються до вже наявних (наприклад, якщо людина добре знає якусь історичну епоху, то окремі дати історичних подій запам’ятовуються міцніше: вони живуть начебто в тісному поєднанні між собою).

Підготовка до виступу має такі стадії: обдумування теми, опрацювання і писемне оформлення її (тобто складання конспекту, плану, написання тексту); критичний розбір уже готового виступу; тимчасовий „відхід” від теми (треба, щоб вона уклалась у пам’яті , остаточно викристалізувалась, зазнала певних змін та ін.) – і, нарешті, виголошення її.

70. Техніка успішного публічного виступу (прийоми вдалого початку виступу, порядок викладення основної частини, вдале завершення виступу)

Найвищий прояв майстерності публічного виступу — це контакт зі слухачами, тобто спільність психічного стану оратора й аудиторії. Це виникає на основі спільної розумової діяльності, подібних емоційних переживань. Ставлення оратора до предмета промови, його зацікавленість, переконаність викликають у слухачів відповідну реакцію. Як говорить прислів’я, слово належить наполовину тому, хто говорить, і наполовину тому, хто слухає. Головні показники взаєморозуміння між комунікантами — позитивна реакція на слова виступаючого, зовнішнє вираження уваги у слухачів (їхня поза, зосереджений погляд, вигуки схвалення, посмішки, сміх, оплески), «робоча» тиша в залі. Контакт — величина перемінна. Він може бути повним (зі всією аудиторією) і неповним, стійким і хитким в різні фрагменти проголошення промови.

Перш за все слід подбати про належний зовнішній вигляд. Адже зустрічають «по одягу», тому недопустима як будь-яка неохайність, так і зловживання прикрасами, надмірна яскравість кольорів, оскільки це може відвертати увагу від змісту виступу. Поведінка оратора мусить бути простою і невимушеною, настрій — бадьорий, ставлення до слухачів — доброзичливе. Не повинно відчуватися зверхності оратора, повчального тону. Повідомляючи факти, виявляючи своє ставлення до них, досвідчений оратор поступово втягує слухачів у сферу своїх думок і почуттів, переконує, робить своїми однодумцями.

Перевага усного мовлення над писемним полягає у тому, що воно, крім словесних, користується ще й т. зв. позамовними засобами — інтонацією, мімікою, жестами. Треба, щоб усі вони були природними, відповідали змістові виступу. Ні в якому разі не слід зловживати жестикуляцією. Це відвертає увагу слухачів.

Це ж стосується й місця оратора під час виступу. Навіть вільно викладаючи намічений зміст, не користуючись письмовими заготовками, оратор не повинен переходити з місця на місце, примушуючи слухачів не стільки слухати, скільки стежити за ним.

Необхідною рисою лектора чи доповідача є вміння розподіляти увагу. Він повинен не тільки тримати в пам’яті зміст уже сказаного, будувати нові фрази так, щоб вони забезпечували перехід до наступних питань, але й спостерігати за реакцією аудиторії, щоб у разі зниження зацікавленості (перешіптування в залі, поглядання окремих слухачів на годинник тощо) оперативно вжити заходів — навести цікаву аналогію, використати жарт чи просто змінити темп мовлення або силу голосу.

Щоб завоювати аудиторію, треба установити з нею і постійно підтримувати, зоровий контакт. Виступаючий звичайно повільно обводить поглядом слухачів.

Діючим засобом контакту є спеціальні слова і вислови, що забезпечують зворотний зв’язок. Це особові займенники 1 і 2 особи (я, ви, ми, ми з вами), дієслова у 1 і 2 особі (спробуємо зрозуміти, обмовимося, відзначимо, прошу вас, відзначте собі, подумайте, конкретизуємо й ін.), звертання (шановні колеги, дорогі мої), риторичні запитання (Ви хочете почути мою думку?). Перераховані мовні засоби контакту допомагають перебороти «бар’єр», служать об’єднанню оратора зі слухачами.

71. Процес підготування до переговорів

Процес планування переговорів поділяють на три етапи, які розглядаються впродовж півроку:

— підготовка до переговорів;

— безпосереднє ведення переговорів;

— аналіз результатів і підсумків переговорів.

На етапі підготовки потрібно опрацювати три аспекти проведення переговорів: змістовний, організаційний і тактичний.

Змістовний аспект визначає ієрархію (і відповідно — значимість) мети переговорів, головний сенс пропозицій або проблем, які виносяться на переговори, можливі варіанти розв´язання питань та шляхів досягнення поставлених цілей. Зміст переговорів визначається не тільки конкретним предметом майбутніх переговорів, а й системою наявних інтересів та можливостей їх реалізації в певній ситуації або в майбутньому. Тому змістовний аспект переговорів включає:

— необхідність ретельного аналізу наявної ситуації;

— прогнозування найімовірніших варіантів та зміни;

— проектування найбільш сприятливих умов, навіть якщо їх створення малоймовірне за нинішніх ситуацій. У великих фірмах, звичайно, створені спеціальні відділи, які займаються опрацюванням зазначених питань, на підставі чого визначаються найперспективніші розробки та напрями діяльності фірми.

Організаційний аспект охоплює коло питань, починаючи з місця, часу та загального антуражу проведення переговорів і закінчуючи підбором команди з точним розподілом функцій та ролей, які виконує кожний її член на переговорах.

Організаційний аспект підготовки означає розв´язання таких питань: «Хто? Де? Коли?» Підбір команди є головним завданням при підготовці переговорів. Ідеальних людей немає, тому проблема підбору команди зводиться до пошуку та залучення необхідних людей (або спеціального їх навчання).

Тактичний аспект забезпечує необхідну професійну спрацьованість висунутих пропозицій. Він включає в себе весь обсяг конкретних питань: від тактико-технологічних характеристик пропозицій до фінансових та юридичних деталей.

Це питання становить особливий інтерес для бізнесменів-початківців. Одного проекту пропозицій щодо змісту майбутньої справи для успішних переговорів недостатньо, він має бути доповнений програмою його реалізації. При цьому завжди виникає безліч питань фінансового та юридичного змісту. Досвідчені бізнесмени та підприємці добре знають це коло питань і виходять на переговори підготовленими.

Останнім завершальним кроком при підготовці до переговорів можна вважати конкретизацію дій членів команди на поведінковому рівні.

72. Технологія проведення переговорів (початок, основна частина, завершення переговорів, вихід із тупикових ситуацій)

Перша фаза — початок ведення переговорів. Завданнями даної фази є:

• установлення контакту з партнерами;
• створення приємної атмосфери для ведення переговорів;
• залучення уваги;
• пробудження інтересу;
• «перехоплення», у разі потреби, ініціативи в процесі переговорів.

Для створення сприятливого клімату на початку переговорного процесу необхідно не випускати з виду деякі важливі дрібниці, зокрема, варто користуватися ясними, стиснутими та змістовними вступними словами й поясненнями; звертатися до співрозмовників за ім’ям; мати відповідний зовнішній вигляд; виявляти повагу до особистості партнера тощо.

Друга фаза — передавання інформації. Вона має виконувати такі завдання:

• збирання спеціальної інформації щодо проблем, вимог і побажань партнера та його організації (фірми);
• виявлення мотивів і цілей партнера;
• передавання запланованої інформації;
• формування основ для аргументації чи попередньої перевірки правильності вузлових пунктів власної аргументації;
• аналіз і перевірку позиції партнера;
• попереднє визначення напрямків наступної діяльності, що в остаточному підсумку спростить останню фазу — прийняття рішень.

Третя фаза — аргументування. На цій фазі формується попередня думка, визначається позиція щодо даної проблеми, яка влаштовує обидві сторони. Тут можна спробувати змінити, в разі потреби, вже сформовану думку (позицію), закріпити те, що вже сформувалося чи змінилося, на нову думку. На цьому етапі можна усунути чи пом’якшити суперечності, що позначилися до переговорів чи виникли у процесі їх проведення, критично перевірити власні положення й факти, викладені партнером.

73. Характеристика технічних прийомів ведення переговорів

снують основні технічні прийоми проведення ділових бесід і переговорів, які можна й варто застосовувати в будь-якій ситуації. Вони допомагають організувати колектив і налагодити успішну роботу.

П’ять універсальних принципів ведення ділових бесід

Перший принцип — привернути увагу співрозмовника (початок бесіди).

Якщо ми не спроможні привернути увагу співрозмовника, якщо він нас не слухає, навіщо взагалі щось говорити? Якщо співрозмовник виявить бажання спілкуватися значить, він впевнений, що наш виступ буде для нього корисний, тобто він буде нас із задоволенням слухати.

Другий принцип (передача інформації) — будити в нашому співрозмовнику зацікавленість.

На основі викликаного інтересу варто переконати співрозмовника в тім, що він зробить розумно, погодившись з нашими ідеями й пропозиціями, тому що їх реалізація дасть йому і його підприємству певну користь.

Третій принцип — детальне обґрунтування (аргументація).

74. Зміст методів проведення переговорів (позиційний торг, принципові переговори)

Переговори фактично відбуваються щодня — в діловій сфері, у родині, навіть у суді, але вести їх нелегко. Існують три методи ведення переговорів: м’який, жорсткий і принциповий.

М’який метод. М’яка за характером людина прагне уникнути особистого конфлікту і заради досягнення згоди охоче йде на поступки. Вона хоче полюбовної розв’язки, але найчастіше справа закінчується тим, що ця людина почувається ущемленою.

Жорсткий метод. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі, у якому сторона, яка зайняла крайню позицію і завзято стоїть на своєму, одержить більше. Він хоче перемогти, але часто все закінчується тим, що викликає таку ж жорстку ситуацію, яка виснажує його самого і його ресурси, а також псує відносини з іншою стороною.

Метод принципових переговорів — люди звичайно намагаються знайти компроміс між прагненням до власних цілей і бажанням зберігати добрі стосунки з оточуючими. У цьому нам може допомогти «Метод принципового ведення переговорів». Це третій шлях ведення переговорів, який передбачає позицію, засновану не на слабкості чи жорсткості, а, скоріше, об’єднує і те й інше. Цей метод, розроблений у рамках Гарвардського проекту по переговорах, полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їхніх якісних властивостей, тобто виходячи із суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може піти кожна зі сторін. Він передбачає, що ви прагнете знайти взаємну вигоду там, де тільки можливо, а там, де ваші інтереси не збігаються, варто наполягати на такому результаті, який був би заснований на якихось справедливих нормах, незалежно від волі кожної зі сторін. Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м’який підхід до відносин між учасниками переговорів.

75. Ведення переговорів в несприятливих ситуаціях

Домовтеся про зустріч у більш зручному оточенні; особисті нападки — наприклад, інформація про вас, після якої ви відчуваєте дискомфорт: вас змушують чекати, переривають, натякають на некомпетентність, не слухають і просять повторити вже сказане, уникають погляду в очі; поганий партнер — хороший партнер; загрози.

Реагуйте на них тільки після того, як переконаєтеся в їх реальності. Можна запропонувати записувати переговори на магнітофон.

76. Роль секретаря в організації діяльності керівника (обов’язки, знання, вміння, навички, ділові і особисті якості)

Секретар — одна з головних фігур у безпосередньому оточенні керівника, його постійний помічник, а нерідко і довірена особа.

Ефективність і культура обслуговування керівника значною мірою визначаються якістю праці секретаря. .-у

Основу вимог до організації секретарської діяльності складають повага до людей, уважність і чуйність до їхніх потреб, раціональне використання праці і часу працівників, підвищена відповідальність, високий професіоналізм, старанність і акуратність, постійне подолання формально-бюрократичних елементів у праці.

Умовно можна виділити два типи секретарської діяльності:

• здійснення повністю або значною мірою діловодного обслуговування апарату управління або великого підрозділу і виконання при цьому функцій секретаря керівника;
• виконання функцій тільки секретаря керівника.

Між цими типами секретарської діяльності немає принципової відмінності. Проте завдання і коло обов’язків секретаря-універсала у підприємстві значно відрізняються від завдань і обов’язків секретаря, покликаного обслуговувати тільки керівника.

Секретар невеликого підприємства здійснює діловодне обслуговування апарату управління, виконує друкарські роботи, нерідко є особою, яка відповідає за архів, обслуговує телетайп, телефакс, забезпечує працівників канцелярським приладдям, веде облік явки співробітників на роботу, виконує функції кур’єра, а також інші операції, в тому числі з обслуговування керівників.

Секретар, зайнятий виключно або головним чином обслуговуванням керівника, виконує інші функції.

Європейська асоціація професійних секретарів так визначає їхню основну роль: знати сутність діяльності свого керівника, вміти значну частину його роботи брати на себе.

У зв’язку з цим, перед секретарем керівника поставлено такі завдання:

• всебічне сприяння економії робочого часу керівника, полегшення його праці, вивільнення керівника від виконання нетворчих, рутинних операцій; поліпшення інформаційного забезпечення керівника; створення умов, що сприяли б високопродуктивній і ефективній праці керівника;
• підвищення професійно-ділової кваліфікації та авторитету керівника і очолюваних ним колективів.

77.     Взаємодія менеджера із секретарем (видача завдань і контроль, допомога секретаря з планування робочого часу менеджера)

Сучасний секретар повинен так само вміло й ефективно управляти людьми, як і поводитися з паперами й телефонним апаратом. Проблема в тому, що його професійних якостей Ви не визначите на співбесіді, за винятком хіба що навичок «пускати пил в очі», а також культури мови, словникового запасу, відносної грамотності й каліграфічності почерку. Якщо ж секретар дістався Вам «у спадок» від попереднього начальника, то Вам доведеться починати з tabula rasa — чистого аркуша. Як не помилитися, орієнтуючи свого секретаря й окреслюючи коло його обов’язків? А вони не обмежуються назвою посади й системи підпорядкування, а тим більше аморфним «допомагати начальникові».

Секретар повинен знати весь обсяг діяльності менеджера й професійні цілі. Адже тільки спираючись на допомогу секретаря, менеджер може уникнути зайвих, а то й неприємних моментів, що переслідують кожного керівника на шляху до успіху.

78.     Техніка ефективної комунікації при проведенні ділових бесід (рефреймінг, якоріння, перетворювання темпоральних змістів)

Традиційно розрізняють два основних види рефреймінгу: рефреймінг контектсу та рефреймінг змісту.

Рефреймінг контексту: в різних ситуаціях одна й та ж поведінка може бути як корисною, так і шкідливою. В даному випадку якщо змінити контекст повідомлення, то змінюється і підхід до його змісту.

Рефреймінг змісту: полягає в тому, щоб змінити цінність самого повідомлення. Наприклад, якщо людина бреше, значить в неї є хоч яка-небудь мета. Рефреймінг змісту направлений перш за все на зміну сприйняття об’єкта, що для суб’єкта проявляється в зміщенні смислових акцентів та призводить до виникнення нових відчуттів.

«Якоріння» – це психологічний прийом. Простий, доступний у застосуванні і досить ефективний. Суть в тому, щоб зафіксувати у своїй свідомості позитивні емоції, настрій на успіх, а потім на діловій беседі викликати у себе цей стан.

79.     Процес побудови ефективних відносин між людьми (фільтри сприйняття, складові успішної взаємодії, врахування мета-програм співрозмовника).

Фільтри сприйняття, так званий перцептуальний захист. Суть його в тому, що люди мають нахил охочіше сприймати ті речі, які добре ув’язуються з їхнім теперішнім баченням навколишніх реалій. Якщо особа вже виробила певну думку щодо чогось, то переконати її в іншому досить важко. Люди захищають себе від можливих посягань на стиль їхнього життя, по-перше, читаючи і слухаючи лише те, з чим вони погоджуються, по-друге, вигідно забуваючи все, що могло б змінити їхнє світобачення, не узгоджується з їхніми власними ціннісними орієнтаціями.

Поняття «картина світу особистості» неоднозначні та дихотомічні. Вони ділять континуальну реальність на полярні категорії: життя і смерть, розум і тіло, зовнішнє і внутрішнє, розум та інстинкт тощо. Дихотомії розтинають цілісне переживання людини навпіл, породжуючи страждання. Часто критичні переживання виникають від того, що дихотомічні поняття проводять кордон між сторонами єдиного досвіду як окремої людини, так і спільноти.

Свідомість особистості є острівцем у морі безсвідомого, котре може суттєво впливати на породження життєвих актів. Саме свідомість через свою вищу форму, котрою є самосвідомість, проводить роз’єднувальну межу між «Я» та «не-Я». Хоча можна думати, що кордон між «Я» та «не-Я» людини пролягає по межі шкіри її організму, але ця лінія може бути рухливою. Найтісніше людина ототожнює себе з своєю свідомістю, котра є вищою формою психіки, а ще тісніше – з своєю самосвідомістю як вищою формою свідомості. Людське «Я» претендує на роль господаря-розпорядника життя особистості. Межі «Я» можуть розширюватися, коли особистість включає в нього інших людей – тоді вони разом творять гіперособистість.

Ми вважаємо, що успішна взаємодія членів групи залежить від психологічної сумісності її членів. Це означає, що такий склад є оптимальним для виконання поставленої керівником мети. А також, про наявність взаємодії між членами групи. Групова спаяність, єдність свідчать насамперед про те, що такий скла групи не лише можливий, а ще й інтегрований у найкращий спосіб. А це, на думку вищезгаданого дослідника, та нашу також, є суттєвим для успішного регулювання ділових взаємовідносин у колективі.

«Мета-модель» — процес, у ході якого в комунікації виявляються неточні вислови, а потім за допомогою системи запитань і відповідей трактується їх справжнє глибинне значення (у теорії НЛП).«Мета-програми» і «мета-моделі» — терміни, які застосовуються для позначення стратегії і принципів сортування людиною власного досвіду і його організації.