Вступ

Проблема нестачі часу — одна з найважливіших в діяльності менеджера. Виграш часу — найважливіше досягнення. Тепер вже говорять «час дорожче грошей». Це обгрунтовується тим, що грошові та матеріальні ресурси так чи інакше можуть бути поповнені, а ресурси календарного часу збільшити неможливо. Тому перед менеджерами постає завдання виконувати роботу краще і в більш стислі терміни — це значить працювати більш продуктивно, але не обов’язково більш напружено.

Роботу щодо поліпшення використання часу менеджера рекомендується проводити в трьох аспектах, вивчення трудових навичок, оцінка раціональності використання часу, складання плану використання часу та виконання його.

Вивчення трудових навичок. У кожної людини розвиваються звички, яких дотримуються, не замислюючись над тим, гарні вони чи ні. Щоб отримати ясну картину про трудові навичках, треба вести облік використання часу.

До основних причин втрат робочого часу менеджерами слід віднести: відсутність чіткості, плановості та організованості в їх діях; виконання невластивих їм функцій або функцій підлеглих; необґрунтовано велика кількість нарад, консультацій, бесід, телефонних переговорів; незадовільний рівень контролю; недоліки у забезпеченні та обслуговуванні робочих місць.

Управлінців кожні 10-12 хв. відривають від роботи телефонні дзвінки, відвідувачі, звернення колег, виклики до керівництва тощо. 

1. Планування часу керівників і спеціалістів

Планування часу, як і планування взагалі, є першим обов’язком всякого керівника, але, на жаль, як показують дослідження, наші менеджери приділяють цьому небагато часу — в 3,5 раза менше, ніж їхні американські колеги. Проте на оперативну роботу, за всіма мірками менш важливу, витрачають третину часу.

Процес планування часу починається з постановки завдань, для чого складається перелік справ і можливих перешкод, на подолання яких піде певний час. Потім цей перелік регулярно доповнюється, поновлюється, коригується шляхом виключення із нього того, що здається несуттєвим.

Один із великих західних спеціалістів у галузі менеджменту Пітер Друкер вважає, що менеджер повинен планувати свій час великими блоками, тому що, коли мова йде про роботу з людьми, а також про виконання чисто інтелектуальних функцій, дробіння не приводить до позитивних результатів. Тим більше, що чим більша організація, тим менше часу у керівника залишається для незначних справ. В той же час в малих організаціях, або на нижчих рівнях управління, великі завдання доцільно розбивати на менш значні й складні, з більш точним визначенням строків виконання. Але й тут керівник повинен витрачати на виконання своїх прямих обов’язків не більше 25% ліміту часу.

Планування часу дозволяє керівникам і спеціалістам насамперед критично обдумати власні цілі і знайти більш ефективні способи їх реалізації, що дозволяють не тільки своєчасно з ними справитися, а й створити необхідні резерви для вирішення непередбачених проблем.

Далі, планування дає можливість керівнику сконцентруватися на найважливіших питаннях з урахуванням строків і часу їх вирішення, а решту розподілити серед підлеглих. В основі цього лежить оцінка кожної роботи з точки зору її необхідності, наслідків у випадку відмови від виконання, виправданості зусиль, які необхідні для її виконання, можливості їх зниження, реальної віддачі.

Нарешті, планування часу дає можливість керівнику сформувати оптимальну структуру робочого дня і скласти його розпорядок.

Планування часу, який відводиться для вирішення тих чи інших проблем, здійснюється з урахуванням їх раціональної черговості.

Тобто спочатку плануються справи з фіксованим строком виконання або які вимагають значних затрат часу, а також неприємні завдання, відкладання яких на потім небажано; далі йде рутинна робота і виконання повсякденних обов’язків; нарешті, третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам, які не займають багато часу, наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць. Але в будь-якому випадку при плануванні встановлюється строк завершення роботи.

Якщо обсяг роботи, який необхідно виконати в задані строки може бути не виконаний, в плані передбачаються можливості його перенесення на більш пізній період.

Планом повинно бути охоплено не більше 60 % робочого часу, а останній складають резерви на вирішення непередбачених проблем, творчу діяльність, підвищення кваліфікації. Непередбачені проблеми виникають в зв’язку з непередбаченими відвідувачами, телефонними дзвінками, необхідністю поправити раніше допущені помилки.

Створення резерву часу значно підвищує гнучкість планів і полегшує користування.

Передумовою планування часу є його старанне документування і контроль за його виконанням, які дозволяють мати точні уявлення про нього, краще розподіляти здійснення тих чи інших робіт, а також узгоджувати свої дії в галузі планування часу з підлеглими і колегами.

На практиці існує декілька типів планів використання часу. Насамперед — це довгострокові, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію великих життєвих цілей, які вимагають багато років, а інколи і десятиліть: одержання освіти, просування до певної посади по службі тощо.

До короткострокових планів можна віднести річні, які фіксують розподіл часу для вирішення великих, але більш конкретних завдань, насамперед виробничого характеру.

Для короткострокових планів використання робочого часу, які конкретизують середньострокові, відносяться квартальні, місячні, декадні (тижневі), щоденні, кожен з яких деталізує попередній. Для їх складання необхідно визначити центральне, найбільш трудомістке завдання періоду, яке повинно бути вирішене в його рамках.

Найважливіший план — шоденний. Він вміщує не більше десятка проблем, в т. ч. не більше трьох першочергових, робота над якими здійснюється в першу чергу. Вони, а також самі неприємні справи плануються на ранкові часи з тим, щоб до вечора їх вдалося завершити.

Однорідні завдання групуються в щоденному плані роботи блоками, що дозволяє не «перескакувати» з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час.

Одночасно в щоденному плані передбачаються обов’язкові перерви, які враховують як загальну працездатність людини, так і час з початку робочого дня. Чим більше часу пройшло, тим скоріше наростає втомленість, а це впливає на ефективність роботи менеджера і спеціаліста. Дослідження показали, що за перші вісім годин робочого дня керівник в середньому приймає 9,3 рішення за годину; протягом 9-ї години — 2,5 рішення і протягом 10-ї- 0,9 рішення.

Як і всякий інший денний план використання часу повинен бути гнучким. Жорстко регламентуються тільки питання, що пов’язані із запрошенням людей, наприклад, наради, прийоми відвідувачів та ін.

Всі плани витрачання часу регулярно контролюються щодо передбачення в них дійсно важливих та необхідних завдань; чи відповідає фактично затрачений час тому, що було заплановано; чи раціональні навантаження на виконавців; через що був втрачений час; чи можна було зробити більше.

Зробити правильний вибір у використанні часу набагато важливіше, ніж організовувати раціональне виконання завдання, яке є. Ефективне використання часу це також мистецтво, як уміння водити машину.

2. Шляхи підвищення ефективності використання робочого часу керівника та підлеглого

Планування часу служить справі підвищення ефективності використання робочого дня. Вважається, щодень краще всього починати в один і той же час. Це забезпечує хороший тонус і дозволяє на ділі реалізувати принцип «людина — господар роботи, а не навпаки».

Бажано, щоб керівник розпочинав свій день раніше підлеглих, щоб до їх приходу у нього була можливість уточнити завдання і вжити всіх необхідних заходів для успішного подолання труднощів. Після цього виконуються важкі та неприємні справи, а в другій половині дня — легкі. Така послідовність обумовлена не тільки наростанням втомленості, але й тим, що після обіду підлеглі, контакти з якими в першій половині дня обмежені, часто приходять з проханням про допомогу, поясненнями тих чи інших завдань. Тому в другій половині краще займатися справами, які не вимагають великої зосередженості, наприклад, перегляд пошти або вирішення проблем, які знову з’явилися зранку.

Складання регламенту роботи організації зазвичай починають з визначення розпорядку робочого часу директора. Кожен його день повинен бути присвячений вирішенню конкретних питань, випадкових робіт повинно бути якомога менше. Потрібно передбачати рівномірне завантаження, доцільну послідовність робіт і регламентовані контакти з співробітниками.

Розпорядок часу директора необхідно доводити до всіх керівних працівників організації та у відповідності з ним розробляти розпорядок для помічників та заступників директора, а також інших менеджерів. При цьому слід встановлювати певний час для обходу керівниками своїх підрозділів, для відвідування вищестоящих начальників, нарад та інших видів діяльності. Наявність і дотримання такого розпорядку дозволяє з мінімальними витратами відшукувати потрібних працівників, багато питань вирішувати по телефону, зосереджуватися на вирішенні виникаючих питань.

Керівник є центральною фігурою апарату управління, віл результативності його праці залежить успішна праця системи управління і підприємства в цілому. Керівник діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Функції керівника багатогранні: загальне керівництво діяльністю підприємства, координація дій підрозділів і служб, робота з кадрами, визначення цілей і завдань діяльності, прийняття рішень, представництво підприємства у стосунках з іншими організаціями, контроль за діями виконавців та ін. Виконання зазначених функцій потребує від керівника високих ділових і особистих якостей.

Важливою якістю менеджера є вміння реагувати на зміни, які відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу. У зв’язку з цим виникає небезпека помилковості рішень.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Керівник, який не вміє розпоряджатися часом, нездатній! побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.

Для менеджера, що має нехватку часу на рішення виробничих, фінансових, соціальних і інших проблем, характерні:

• безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності:
• нервозність, поспішність і сумбурність у діях:
• нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;
• недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим:
• відсутність порядку на робочому місці:
• надмірність і безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, шо надходить:
• використання принципу “що не встиг на роботі — дороблю вдома».

Наявність графіків роботи сприяє введенню планових початків у діяльність менеджерів, однак вони занадто часто носять формальний характер. Реальні ситуації призводять до порушення менеджерами планового режиму. Основні причини цього:

• слабке поширення практики делегування повноважень;
• переконаність керівників у раціональності «політики відкритих дверей»;
• наявність постійних проблем, що не піддаються оперативному вирішенню;
• незадовільна дисципліна виконання.

Графіки роботи міцно входять в життя там, де перші керівники докладають достатньо зусиль для цього. Інші роботи, які виконує тільки даний керівник або підпорядкований йому апарат, не слід строго регламентувати, оскільки це призводить до погіршення використання часу. Необхідно на кожен день складати перелік завдань за ступенем важливості і намагатися щодня вирішувати їх в такій же черговості.

У процесі робочого дня слід робити перерви тоді, коли це потрібно, а не коли з’явиться можливість, щоб не виснажити себе до межі і не втратити значно більше часу.

Тижневий план повинен відповідати таким основним вимогам:

• забезпечення ефективної взаємодії менеджера з персоналом даної і зовнішніх організацій;
• достатня конкретність, але без зайвої деталізації;
• збалансованість за витратами часу на окремі види діяльності;
• достатня гнучкість, що допускає в необхідних випадках перебудову залежно від конкретних умов;
• забезпечення особового робочого часу менеджера.

Остання вимога дуже часто упускається з виду в чому з вини самого менеджера. Особистий час менеджера необхідно йому для підготовки і прийняття рішень по перспективним питань, аналізу поточних справ, що вимагають особливого підходу. Якщо не відводити на це спеціальний час, то питання такого роду не отримають ефективного вирішення. Під час особистої роботи менеджер може мати контакти з співробітниками, але вони повинні проходити виключно з ініціативи самого керівника.

У реальній обстановці виникають ситуації, що призводять до тих чи інших відхилень від планового графіка. Вимога гнучкості якраз і означає можливість його перебудови в залежності від конкретних умов. 

Висновки

Більшість дослідників вважають, що для ефективного управління людьми сучасний керівник повинен мати такі особисті якості, які б давали йому моральне право очолювати колектив. Необхідно звернути особливу увагу на найважливіші якості, якими повинен володіти менеджер сучасного типу.

При директивній економіці роль керівника зводилась до розподілення роботи, встановлення та підтримання стандартів, слідкування за дисципліною.

Час — один з ресурсів, який не відновлюється. Брак часу на виконання поставлених завдань призводить до штучного подовження робочого дня, нераціонального його використання. Брак часу — це результат відсутності чіткості, плановості й організованості роботи керівників. Встановлено, шо непередбачена трихвилинна телефонна розмова нерідко призводить до втрати 15-20 хвилин, необхідних для того, щоб знову зосередитись і відновити початкову працездатність.

Уміння ощадливо і раціонально використовувати робочий час. постійно удосконалювати процес його планування — ознака організованого керівника. Під плануванням робочого часу досить часто розуміють простий перелік поточних справ на наступній день. Зважаючи лише на перелік робіт і не знаючи їх тривалості, на практиці, у кращому випадку, обмежуються спробою оцінити обсяг майбутньої зайнятості без аналізу бюджету часу. Але урахування витрат робочого часу з усіх видів робіт дає можливість одержати повну картину завантаження.

Проблема ефективного використання робочого часу та його планування актуальна для керівників будь-якого рівня. 

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. — К.: Кондор, 2004. — 429 с.
2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Ви-ноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.
3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. — К.: Знання, 2004. — 535 с.
4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.
5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ «ЗІДМУ». — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 235 с.
6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2003. — 298 с.
7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. — Київ, 2004. — 268 с.
8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. — К.: Атіка, 2005. — 303 с.
9. Чайка Г. Організація праці менеджера : навчальний посібник / Галина Чайка. — К. : Знання, 2007. – 420 с.