Вступ

Sony Corporation— транснаціональна корпорація зі штаб-квартирами в Японії і США, що виникла в Японії в 1946 році. Сьогодні Sony Corporation — одна з операційних підрозділів, що входять до складу холдингу Sony Group.

Sony Corporation займається випуском побутової та професійної електроніки та іншої високотехнологічної продукції. Крім того Sony є однією з найбільших у світі медійних компаній, володіючи звукозаписної маркою Sony BMG (спільно з компанією Bertelsmann), кіностудіями Columbia Pictures і TriStars Pictures, а також повним архівом фільмів компанії MGM (спільно з компанією Comcast).

Культура кожної окремої країни є унікальною та історично обумовленою, її примусові зміни можуть призвести до катастрофічних наслідків. Найбільш ефективна діяльність компанії може бути досягнута шляхом формування економічної системи на базі сприятливої корпоративної культури, характерної для кожної країни.

Особливістю японських компаній є довічний найм. Теоретично підтверджено, що чим більше людина працює в організації, тим сильніше повинне бути ототожнення його з нею. Японські корпорації вирішуючи питання наймання працівників в організації, гарантують своїм службовцям роботу та використовують при цьому систему винагороди, засновану на виробничому стажі, для того, щоб запобігти їх переходу до іншої фірми.

1. Компанія Sony, створення та розвиток

Компанія Соні транснаціональна компанія, відома в світі такими легендарними торговими марками, як Волкмен (Walkman®), Ваіо(VAIO®), Трінітрон (Trinitron®), Плейстейшин (Playstation®), Хендікам (Handycam®), Діскман (Diskman®), Стаміна (Stamina®), інші. На сьогоднішній день Соні одна з найбільших трьох медіа гігантів в світі.

Sony Corporatіon займається випуском побутової й професійної електроніки, ігрових консолей і інший високотехнологічної продукції. Крім того, Sony є однієї з найбільших у світі медіаконгломератів, володіючи звукозаписною маркою Sony Musіc Entertaіnment, кіностудіями Columbіa Pіctures і TrіStars Pіctures, а також повним архівом фільмів компанії MGM (разом з компанією Comcast).

Ключовими для корпорації «Соні» (Sony) є вибір великих цілей і постановка серйозних науково-технічних завдань. За цим з перших днів існування фірми стояла геніальна інтуїція керівництва, скрупульозний аналіз ринку й наукове прогнозування тенденцій його розвитку.

Найважливішою цінністю компанії було й залишається вміння керівництва мобілізувати колектив на єдине розуміння й злагоджене виконання поставленого завдання. Цикл від ухвалення рішення до серійного виробництва нової моделі придбав закінчений вид і став використовуватися компанією щораз, коли було потрібно зробити різкий розворот у своїй стратегії розширення ринків і сфер впливу у світовому бізнесі. Типова ситуація повторювалася неодноразово.

2. Комунікаційна політика корпорації Соні та корпоративна культура

Роки становлення й успішного розвитку корпорації тільки підтвердили найважливіші цінності компанії «Соні», що завжди відрізняли її від безлічі інших японських компаній: відкритість перед новими ідеями; здатність гнучко міняти плани, з огляду на реальні потреби ринку; постійне заохочення ентузіастів і молодих талантів.

У цей час діяльність корпорації здійснюється по наступних основних напрямках: побутова й професійна електроніка, виробництво продукції в області інформації й телекомунікацій; сфера розваг, включаючи виробництво кінофільмів, музичних програм і комп’ютерних ігор; фінансово-інвестиційна діяльність; здійснення Інтернет-проектів.

Можна також розглядати корпоративне управління з погляду принципів, на яких ґрунтується контрактна система в Японії. Наприклад, взаємостосунки між постачальником комплектуючих частин і фірмою-виробником носять прихований і неформальний характер. Причини взаємостосунків подібного роду є сферою кадрової політики.

Застосування таких принципів, як довічний найм, довгострокова кар’єра і ротація, що сприяє створенню широкої мережі тривалих особистих зв’язків між окремими менеджерами як усередині компанії, так і за її межами. В цьому і полягає дієвість контрактної системи, заснованої на зв’язках прихованого характеру. Якщо суспільство прагне індивідуалізму, то за відсутності підтримки у вигляді «сімейності» запозичені японські методи навряд чи ефективно працюватимуть. Для того, щоб японський стиль управління працював, необхідно, щоб всі зацікавлені сторони об’єднали свої зусилля.

Відсутність подібної атмосфери в компанії будь-якої країни може обмежити перспективу перенесення деяких методів управління.

У кращих японських компаній немає ніяких секретів або таємних рецептів успіху. Ніяка теорія, програма або урядова політика не можуть зробити підприємство успішним; це можуть зробити тільки люди. Найважливіше  завдання японського менеджера полягає в тому, щоб встановити нормальні стосунки із працівниками, створити відношення до корпорації як до рідної родини, сформувати розуміння того, що в робітників і менеджерів одна доля. Компанії, які досягли в країні найбільшого успіху, — це ті компанії, які зуміли створити віру в єдину долю у всіх працівників і акціонерів. Американці називають це відносинами між працею й адміністрацією.

А.Моріта не вважає, що таку просту систему менеджменту можна застосовувати в усьому світі. Для інших японська система може виявитися неприйнятною, тому що вони, можливо, занадто тісно пов’язані із традиціями або дуже нерішучі. Робити ставку на людей треба щиро, часом це вимагає великої сміливості й може виявитися ризикованою справою. Але зрештою   — як би ви не були гарні або щасливі і як би ви не були розумні або спритні, ваша справа і його доля перебувають у руках тих людей, яких ви наймаєте. У трохи більше драматичній формі можна сказати, що доля вашої справи фактично перебуває в руках вашого наймолодшого новачка.

От чому необхідно особисто виступати щороку перед новим поповненням випускників з коледжів. У Японії навчальний рік закінчується в березні, і компанії набирають працівників під час останнього семестру, так що ще до завершення навчання учні вже знають, де вони будуть працювати. Вони приходять на роботу у квітні. А.Моріта завжди збирає новачків у штаб-квартирі компанії в Токіо, де проводиться церемонія знайомства або орієнтації.

«По-перше,- ви повинні зрозуміти різницю між школою й компанією. Коли ви ходите в школу, ви платите школі за навчання, але тепер наша компанія буде платити за навчання вам, і поки ви будете опановувати вашою професією, ви будете важким тягарем для компанії.

По-друге, якщо в школі ви добре здавали іспити, то одержували сто балів. Це прекрасно. Але якщо ви нічого не змогли написати у вашій контрольної, ви одержували нуль. У світі бізнесу вам доведеться здавати іспити щодня, і ви можете одержати не сто, а тисячу балів або всього п’ятдесят. Правда, у бізнесі, якщо ви робите помилку, ви одержите не просто нуль балів. Якщо ви припустилися помилки, це завжди буде якась негативна величина й межі втратам немає. Тому помилка може стати погрозою для компанії».

Новачки одержували перше безпосередню й протверезну уяву про те, що таке світ бізнесу. Виступаючи перед учнями старших класів, А.Моріта звичайно говорить: «Ми не мобілізуємо вас. Це не армія, це означає, що ви добровільно вибрали підприємство «Соні». Це ваше рішення, і ми сподіваємося, що, якщо ви влаштуєтеся на роботу в нашу компанію, ви будете працювати в нас двадцять — тридцять років.

Ідея про те, що працюючий по найму повинен провести все своє трудове життя в одній компанії, не японський винахід. По іронії долі, вона була нав’язана. Якщо представити історію в спрощеному виді, то японська система так званого довічного або, щонайменше, довгострокового наймання була фактично нав’язана законами про працю, установленими окупаційною владою, коли з США в Японію з метою демілітаризації й демократизації країни була спрямована безліч економістів, що дотримувалися ліберальних, лівих поглядів. Одним з перших об’єктів стала основна структура, що залишилася в спадщину від промислового комплексу. У довоєнній Японії купка гігантських холдингових компаній контролювала практично всю японську економіку. Чотири найбільших з них тримали у своїх руках у цілому  двадцять п’ять відсотків акціонерного капіталу країни. Кожний із цих сімейних конгломератів, наприклад «Мицуи», «Сумитомо» і «Мицубиси», здійснював контроль за трьомастами компаній.

Завдяки колосальній економічній моці «дзайбацу», як називали ці конгломерати, мали політичну владу. Вони могли робити своєму політичному ставленикові фінансову допомогу, забезпечувати йому всіляку підтримку на виборах або надавати будь-яку іншу допомогу. Правда, у дійсності після того, як дзайбацу надали підтримку військовим, що став політичними діячами, і ті очолили уряд, «хвіст починав вертіти собакою». У дзайбацу створилося враження, що вони найняли собі охорону. Але незабаром  «охоронці» стали командувати дзайбацу, і останні деякою мірою  виявилися бранцями системи, який, як їм здавалося, вони управляли.

Сучасним японцям не властиві уявлення про привілеї. І хоча в деяких з поїздів є вагони першого класу, уже багато років немає салонів першого класу на літаках, що літають на внутрішніх лініях. Коносуке Мацусіта, патріарх японської електронної промисловості, коли його вік перевалив за дев’яносто років, сідав на пасажирський літак і летів з Осаки, де перебувала штаб-квартира його компанії, у Токіо разом із сотнями простих службовців. Ніхто тепер не замислюється про це. Дуже мало компаній мають особисті літаки або вертольоти, як «Соні». Але ті компанії, у яких вони є, використовують їх не для доставки керівників компанії на злегка завуальовані приватні пікніки, як це робиться в окремих країнах, а для ділових поїздок і підвищення ефективності в роботі.

У трудових відносинах досягнуто такого ступеня рівності, якого ніде більше немає. В «Соні» ми не бачимо великої різниці між синіми й білими комірцями. І якщо хто-небудь досягав успіху як  профспілковий керівник, ми проявляли до нього великий інтерес, тому що людей саме такого типу ми підбираємо на посаду менеджерів, людей, які вміють переконувати інших, які можуть розбудити бажання співробітничати з ними. Керування підприємством — менеджмент — це не диктатура. Вище керівництво компанії повинне мати здатність управляти людьми, ведучи їх за собою. Ми постійно шукаємо здатних людей, що володіють такими якостями. Вибраковувати людей через те, що ті не вчилися в престижній школі або через посаду, що їм трапилося одержати, просто недалекоглядно. У наших компаніях майже немає духу суперництва й бажання заробляти кошти на життя на боротьбі із чимсь неможливо.

Корпорації Соні вдається підтримувати гарні відносини з робітниками тому, що вони знають, як до них ставляться. У Японії, якщо підприємець створив компанію, використовуючи робітників як  знаряддя, це ще не означає, що він почав справу. Він засновує компанію й наймає людей, щоб реалізувати свою ідею. Але якщо він найняв робітників, він повинен вважати їх своїми колегами й помічниками, а не тільки інструментом для одержання прибутків. Менеджерам варто подбати про те, щоб інвестор дістав гарний прибуток, але вони повинні також пам’ятати про своїх робітників, або колег, які повинні допомагати йому підтримувати життя компанії, і винагороджувати їхню роботу. Інвестор і робітник перебувають в однаковому положенні, але часом робітник має більше значення, тому що він буде працювати довго, у той час як інвестор часто, не замислюючись, вступає в компанію або виходить із неї, бажаючи отримувати прибуток. Завдання робітника полягає в тому, щоб протягом  всього свого трудового життя день у день  сприяти добробуту компаній і своєму власному. Робітник дійсно необхідний.

Компанії займають різні позиції в цьому питанні в Японії. Однак в основі повинне існувати взаємоповага  й почуття, що компанія належить робітником, а не тільки невеликій купці керівників. Борг людей, що очолюють компанію, полягає в тому, щоб чесно керувати родиною працівників компанії й піклуватися про її членів.

Політика Соні полягає в тім, що, де б у світі не перебували, ми ставимося до людей, яких ми найняли, як до членів сімейства «Соні», як до дорогих колег, і тому ще до того, як ми відкрили в Англії наш завод, ми привезли в Токіо менеджерів, у тому числі інженерів, дали їм можливість попрацювати з нами, і навчали їх, ставлячись до них як до членів нашої родини. Всі вони носили однакові куртки і їли в нашім кафетерії, де немає поділу на класи. Таким чином, їм давали зрозуміти, що до людей не можна ставитися диференційовано. Ми не давали окремого кабінету жодному  керуючий, навіть директорові заводу. Ми вимагали, щоб керуючі сиділи разом зі своїми службовцями в тих самих   умовах. У цехах майстер щоранку  перед роботою проводить невелику бесіду зі своїми колегами й розповідає їм про те, що вони повинні сьогодні робити. Він зараховує зведення про вчорашню роботу, одночасно уважно розглядаючи робітників. Якщо хто-небудь погано виглядає, майстер запитує, що трапилося, щоб з’ясувати,   чи не хворий робітник, немає чи в нього яких-небудь проблем, що його турбує. Це важливо, тому що, якщо робітник хворий, подавлений або стурбований, він не може добре працювати.

Буває, що робота або робоча обстановка не влаштовує людину. У Японії перехід на іншу роботу стає усе більше звичайним явищем. Але все-таки  це ще відбувається рідко по порівнянні зі США. Було з’ясовано, що, оскільки наша система не дає такої мобільності, якою користується американський робітник, де легко перейти з роботи на роботу, ми повинні щось зробити в нашій компанії, щоб перебороти таку ситуацію. Корпорація Соні прагне залишатись ефективно працюючою, і щоб її працівники були щасливі. Також є прагнення, щоб вони продовжували в нас працювати й щоб їхня робота була продуктивною.

Всіх інженерів адміністрації Соні спочатку направляє на роботу на виробничому конвеєрі, де вони перебувають досить довго для того, щоб зрозуміти, як виробнича технологія погодиться з тим, що вони роблять. Деякі з іноземних інженерів не люблять цієї роботи, але японські інженери, очевидно, раді можливості одержати досвід безпосередньо на практиці. У США майстер може залишатися майстром все своє життя, і в цьому немає нічого поганого, якщо це задовольняє його й компанію. Однак, що краще переводити людей на іншу роботу, а не залишати їх надто довго на одному робочому місці, де вони можуть отупіти.

Щоб зміцнювати робочі відносини як колег і підтримувати контакти, А.Маріто майже щовечора  обідає з молодими керівниками нижньої ланки й допізна розмовляє з ними.

Компанія намагається переводити працівників на нову роботу приблизно раз у два роки. Але енергійним, зростаючим працівникам треба давати можливість раніше міняти роботу в рамках компанії, для того щоб вони знайшли собі місце, що відповідає їхньому рівню.

Інший важливий аспект системи мобільності усередині компанії полягає в наступному. Іноді людина, яку наймають на роботу як сторожа чи на яку-небудь іншу роботу, що не вимагає кваліфікації, прочитавши оголошення про вакансію, просить дати йому посаду укладача рекламних оголошень або яку-небудь іншу роботу такого ж характеру. І після перевірки ми виявляємо, що він підходить для такої роботи й робить більші успіхи на новому місці. Ми часто публікуємо оголошення про вакансії друкарки, шофери або сторожа, і люди подають заяви із проханням про прийом, не думаючи про свої справжні здатності, тому що їм просто потрібна робота. Спочатку новачків розподіляє на роботу відділ кадрів. Правда, відділ кадрів або керуючі не всезнаючі, і менеджери не завжди здатні поставити потрібну людину на потрібне місце. Скоріше, працівник сам повинен прагнути знайти підходящу роботу. Якщо людина вибирає роботу по душі, це дає йому певний стимул, тому що він одержав роботу, що хотів, і, цілком ймовірно, буде дуже намагатися на новому місці. У всякому разі, такий досвід компанії Соні. Є багато робочих місць і багато працівників, так чому б нам не знайти на кожне робоче місце людини, що дійсно хоче на ньому працювати.

Висновки

Отже, коли більшість японських компаній говорить про співробітництво або єдність, це звичайно означає придушення особистості. У компанії Соні ми не можемо не висловлювати відкрито нові ідеї. Якщо вони зіштовхуються з іншими ідеями, тим краще, тому що це може дати гарні результати на більше високому рівні. Багато японських компаній люблять вживати слово «співробітництво» і «згода», тому що їм не по душі працівники, не схожі на інші. Коли А.Маріто запитують, він стверджує, що керуючий, що занадто багато говорить про співробітництво,- це людина, що тим самим заявляє, що він не може знайти застосування неабияким особистостям і їхнім ідеям, гармонійно з’єднати ці ідеї. Якщо моя компанія досягла успіху, то головним чином тому, що керуючі такою здатністю володіють.

Компанія нічого не досягне, якщо звалить всю розумову роботу на керівництво. У компанії кожний повинен вносити свій посильний внесок, і внесок працівників нижньої ланки не повинен обмежуватися тільки фізичною працею. Компанія Соні наполягає на тому, щоб всі працівники вкладали свій розум. Висококваліфікована робоча сила в Японії як і раніше підтверджує своє значення в області творчої діяльності.

Таким чином, дух сімейного підприємства як і раніше переважає, і той або інший відділ, а також співробітники усередині відділу можуть уважати себе не просто частиною команди, але також підприємцями, які з вигодою й творчо вносять свій внесок, сприяючи благу всіх у цій родині.

Список використаної літератури

1. Ботвина Н.В. Міжнародні культурні традиції: мова та етика ділової комунікації Навчальний посібник. — К. : АртЕк, 2008. — 252 c.
2. Марито А. Сделано в Японии / Пер. с англ., -М. Прогресс, 1993. — 410 с.
3. Снітинський В.В., Завальницька Н.Б., Брух О.О. Діловий етикет у міжнародному бізнесі/ Навчальний посібник. — Львів: «Магнолія 2006», 2009.- 300 c.
4. Тимошенко, Н. Корпоративна культура: Діловий етикет [Текст] : навч. посібник / Н. Л. Тимошенко. — К. : Знання, 2006. — 392 с.
5. Чугаєнко, .Ю Дипломатичний і міжнародний діловий протокол та етикет [Текст] : навч. посіб. / Ю. О. Чугаєнко ; Нац. акад. упр. — К. : Нац. акад. упр., 2011. — 164 с.