Введение

Особое внимание должно быть обращено на управленческую инфраструктуру как на одну из составляющих инфраструктурного комплекса. Управленческая инфраструктура создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Объекты управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее по сравнению с другими элементами инфраструктурного комплекса для того, чтобы активно влиять на его формирование как целостной системы.

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

Основные задачи:

1. На исправление ситуации.
2. На усовершенствование.
3. Задачи на инновации.
4. Комбинированный тип.

Принципы:

1. Научность.
2. Гибкость.
3. Прогрессивность.
4. Преемственность.
5. Сохранность системы в процессе консультирования.
6. Изменение системы в результате консультирования.
7. Конкретность.
8. Гласность.
9. Компетентность.
10. Динамичность.
11. Креативность.
12. Эффективность.

Выбор перспективного направления совершенствования процесса управления производством на конкретном предприятии сам по себе еще не гарантирует успеха в этом деле. Задача, решать которую предстоит сегодня народнохозяйственному комплексу России состоит в том, чтобы не рационализировать управление, а заменить старую управленческую парадигму новой. Это, в свою очередь, требует коренной перестройки концептуальных основ теории и практики управления, поскольку новая управленческая парадигма имеет принципиально иные цели.

В сложившейся ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи, значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом, дефицитом времени.

Организации, как и люди, стеснены привычками, мешающими приспособляться к изменяющейся действительности. Изменить привычки, помочь преодолеть коллективу страх перед переменами – задача очень сложная, но выполнимая.

1. Характерные черты и принципы управленческого консультирования

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

1. консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.
2. консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях Консультанты отвечают за качество совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.
3. консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной.

Принципы:

1. Научность. Недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории УК. Консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом. Результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность рекомендаций консультанта.
2. Гибкость. Многообразие инструментов УК, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обуславливают широкий диапазон применения УК в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях.
3. Прогрессивность. Динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики УК.
4. Преемственность. Постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций УК.
5. Сохранение системы. Воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации.
6. Изменение системы. Реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменять ее качественные параметры и режим функционирования.
7. Конкретность. Эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования. Отвечая потребностям практики, в УК должно прогнозироваться четко и конкретно хозяйственная ситуация, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов и степень изменения хозяйственной ситуации.
8. Гласность. Практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов. Поэтому работы консультантов на всех этапах УК должны быть на виду коллективов и с их непосредственным участием в разработке и освоении инноваций.
9. Компетентность. Решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации.
10. Динамичность. Процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования.
11. Научная перспектива. В процессе УК возможно появление новых научных идей. В соответствии с этим консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории УК.
12. Креативность. Для УК неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы. Консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов. В различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы.
13. Эффективность. Условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку “на пульсе” и оценивает качество услуги. Стимулом к повышению эффективности УК служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой. Практика показывает, что очень немногие руководители (особенно первые лица) могут на длительное время отлучиться от коллективов, а самообучение руководителей, работающих в режиме преимущественно “реактивного” управления – занятие малоэффективное. Наибольший эффект в таком случае может принести УК, способное реализовать возможность обучения не только руководителей, но и других представителей коллективов без отрыва от производства.

Таким образом, задача консультантов – научить руководителя методам, приемам эффективного и рационального управления, помочь выработать свои, оригинальные методы, с помощью которых он сможет самостоятельно решать свои проблемы. Поэтому задача обучения требует от консультанта высокой степени профессионализма в первую очередь.

Консультационная деятельность включает в себя диагностику клиентной организации, обучение руководителей и специалистов, а также практическое освоение инноваций. Единый процесс рационализации управления, осуществляемый консультантом, таким образом, распадается на три взаимосвязанных части. В этом случае у консультанта появляется возможность комбинирования этими частями и дополнениями полученных комбинаций другими аспектами управленческой науки.

2. Основные принципы управленческого консультирования

Менеджмент-консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Следует отметить профессиональность консалтинговой деятельности, т.к. она является самостоятельным и основным элементом инфраструктуры рыночной экономики.

Квалифицированный консультант строит свою деятельность на принципах, представляющих собой совокупность характеристик, основных правил и методов консалтинговой деятельности, которые следует учитывать, консультируя организацию.

Выделим следующие принципы консалтинговой деятельности:

• Компетентность
• Репутация
• Этические нормы
• Интересы клиента
• Широкие общественные интересы
• Изменение системы
• Вовлечение персонала
• Научность
• Гибкость
• Креативность
• Конкретность и объективность
• Эффективность
• Взаимоотношения.

Проследим развитие принципов консалтинговой деятельности, показанные в табл.1 (данные перестроечного периода берутся по СССР). 

Таблица 1. Основные принципы консалтинговой деятельности

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что к 2013 году консалтинговая деятельность в России имеет те же принципы и характеристики зарубежных аналогов.

Практика управленческого консультирования в нашей стране привела к формированию определенных этических норм, которые впоследствии были закреплены в Кодексе профессионального поведения консультантов по управлению. Правила Кодекса учитывают несколько аспектов для оценки профессионализма и этичного поведения консультантов:

1. Знания и навыки. Это основа профессиональной деятельности консультантов. Прежде всего, консультант должен обладать знаниями и навыками, необходимыми конкретным клиентам. Любой консультант должен критически оценивать свои знания и опыт при изучении возможности выполнения нового задания либо при возникновении в ходе проекта ситуации, когда требуются дополнительные знания и навыки. Профессиональный консультант никогда не согласится на выполнение заказа, для которого ему не хватает умений, даже если он сидит без работы и готов взяться за любое задание.
2. Предупреждение конфликта интересов. Как избежать конфликта между интересами клиента и консультанта – один из самых деликатных вопросов профессионализма и этики консультирования. Цель консультирования – достижение максимально высоких результатов в интересах клиента. Поэтому, соглашаясь работать на клиента, профессиональный консультант никогда не допустит, чтобы его интересы вступали в противоречие с интересами клиента. Например, такие ситуации могут возникать, когда консультант лично связан с одним из сотрудников клиента, имеет имущественные интересы в организации клиента или в компаниях, являющихся его конкурентами, и др.
3. Объективность и беспристрастность. Профессиональные консультанты стремятся быть максимально объективными и беспристрастными, свободными от предвзятости, стараются держать под контролем эмоции и не давать предубеждениям повлиять на качество предоставляемых услуг и рекомендаций. Консультант, если он истинный профессионал, откажется от работы над проектом, если не способен гарантировать свою объективность.
4. Конфиденциальность. Это универсальный принцип, которого придерживаются профессиональные консультанты. Раскрытие консультантом какой-либо информации о своем клиенте, равно как и использование такой информации с целью получения выгод и преимуществ для себя, своей фирмы или других клиентов, совершенно недопустимо. Клиент должен быть уверен, что он может доверять консультанту.
5. Комиссионные вознаграждения. Выплата или получение консультантом комиссионных – вопрос деликатный. У профессиональных консультантов к этому вопросу преобладает следующее отношение. Неэтичным поступком считается выплата вознаграждения клиенту с целью получения заказа. Также противоречит кодексу этики согласие консультанта принять вознаграждение в обмен на составленные в нужном ключе рекомендации. Вместе с тем, выплата консультантом вознаграждения конкретным лицам или организациям, порекомендовавшим его клиенту, считается нормальной практикой. Однако клиент обязательно должен быть поставлен об этом в известность, и с его стороны не должно последовать возражений.
6. Адекватность затрат. Профессиональные консультанты исходят из того, что выгоды, получаемые от оказания консультационных услуг, должны соответствовать затратам клиента. Иначе говоря, этика управленческого консультирования предполагает, чтобы консультанты требовали «нормальную» или «разумную» плату за свои услуги, соответствующую текущим стандартам и практике данной профессии.
7. Интересы общества и этика клиента. В практике консультирования возникают ситуации, когда интересы клиента противоречат интересам общества. Консультант может обнаружить такие действия клиента, которые по общественным нормам или его личному мнению вредны и нежелательны для общества, а то и противозаконны. В таких ситуациях консультант, придерживающийся этических норм, отказывается от выполнения проекта. С другой стороны, консультант может принести немалую пользу, способствуя уменьшению опасных последствий принимаемых решений и повышению социальной ответственности бизнеса клиента.

Западные теоретики управленческого консультирования [6] выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они — только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И в-третьих, консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

• финансовой,
• административной,
• политической,
• эмоциональной.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в России практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Это объясняет, почему в последние годы наблюдается уход западных консалтинговых фирм с украинского рынка и возрастающим количеством российских консультантов, работающих в оставшихся западных фирмах.

Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в России. Не хватает квалифицированных специалистов. Не отрегулирована нормативно-правовая база. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики России. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.

Заключение

Таким образом, подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие позволяет клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам.

Однако консультированию свойственно не только разнообразие, но и определенное единство принципов и методов. Некоторые из них являются фундаментальными, ими пользуется подавляющее большинство консультантов.

Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.

1. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.
2. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.
3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя так, консультант полностью берет на себя ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту.
4. Анонимность. Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей-либо жизни.
5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.
6. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.

Список использованной литературы

1. Бейч Э. Консалтинговый бизнес. Основы профессионализма. СПб.: Питер, 2006. — 272 с.
2. Бисвас С. Руководство по управленческому консалтингу. — М.: Вильямс, 2004. — 288 с.
3. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. — М.: Инфра-М, 2002. — 192 с.
4. Боброва И.И., Зимин В.А. Консалтинг. Аудит в РФ, СНГ и Зарубежье. — М.: Юниправекс, 2002. — 360 с.
5. Боброва И.И., Зимин В.А. Консалтинг в стиле гольф. Стратегический маркетинг консалтинговых бизнес-услуг. — Вершина, 2005.-384 с.
6. Васильев Г.А., Деева Е.М. Управленческое консультирование. — М.: Юнити-ДАНА, 2004. — 255 с.
7. Вебер A.B., Данилов В.Д. Knowledge технологии в консалтинге и управлении предприятием. — М.: Наука и техника, 2003. -176 с.
8. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. — М.: Дело, 2001. — 296 с.
9. Гульковский A.B., Рыскж В.Н. Управленческое консультирование. Пособие для подготовки к экзамену. М.: Юркнига, 2004. — 288 с.
10. Джентл Р. Как сделать карьеру в консалтинге? — СПб.: Нева, 2003. -192 с.
11. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 414с.
12. Зильберман М. Консалтинг. Методы и технологии. — СПб.: Питер, 2005. — 432 с.
13. Иванов М.С., Фербер М.В. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. -140 с.