Вступ

Японський менеджмент вивчають і наслідують не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова і динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війні, вихід країни на передові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту.

Особливості системи управління виробництвом в Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

Менеджмент в Японії, як і будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру та суспільну психологію. Він безпосередньо пов’язаний із суспільно-економічним устроєм держави. Японський менеджмент, що базується на колективізмі, використав усі морально-психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, це відчуття відповідальності перед колективом, що в японському менеджменті рівносильне відчуттю сорому.

Японія – країна колективного капіталізму, тобто працівники сприймають себе як одне ціле з компанією, на яку вони працюють. “Наша компанія ” або “Моє підприємство ” – так вони називають своє місце роботи, і для кожного працівника головним стимулом є збереження цієї роботи. Рада директорів представлена на 99% з топ-менеджерів, які отримують $300-600 тис. на рік.

1. Універсальні елементи японської системи управління та контролю

До універсальних елементів японської системи управління слід віднести чітку постановку довгострокових цілей з наголосом не на негайному одержанні прибутку, а в довгостроковій перспективі створення групових органів підготовки управлінських рішень і детальна розробка процедури групового прийняття рішень;

висока увага надається проведенню наукових досліджень і розробок, постійна орієнтація на модернізацію виробництва та якість.

В Японії, де продовжується процес інтенсивної структурної перебудови на основі ресурсозберігаючої і інформаційно ємкої моделі розширеного відтворення, наука і освіта виступають як головні структурні фактори економічного росту. Саме із раціональних перетворень в інформаційно-освітній політиці розпочались стабілізація і економічний розвиток в Японії, а також у Німеччині та Південній Кореї. Тут на науковій основі вирішували комплекси задач економічної організації управління, забезпечували високий професіоналізм керівних кадрів, вдало поєднували адміністративні та ринкові методи регулювання відтворювальних процесів.

Результатом великої уваги до модернізації інформаційного забезпечення в Японії стало створення системи стратегічної інформації, об’єднаних комп’ютерних сіток підприємств, автоматизації складської і конторської справи. Це дає змогу накопичувати, зберігати, обробляти і передавати величезні об’єми інформації з великою швидкістю, високим рівнем точності і надійності. Висока інформаційна забезпеченість дозволяє швидко реагувати на зміну ринкової кон’юнктури ефективно регулювати інвестиційний процес, банківське, транспортне забезпечення та ін.

Важливою особливістю японських компаній є пунктуальність персоналу, доступність керівників. В інтересах створення сприятливої, товариської обстановки в компанії «Хонда», наприклад, заборонені індивідуальні кабінети для керівництва.

Навіть президент компанії працює в одній кімнаті зі своїми заступниками, куди може зайти будь-який службовець.

Нова система організації управління зародилась в Японії і одержала назву Тойотизм, за назвою відомої фірми «Тойота», де вона була впроваджена. На відміну від фордизму, тойотизм передбачає зміну ставлення до працівників, їх місця і ролі у виробничому процесі. Тойотизм ставить за мету досягнення більш економного ведення виробництва, звільнення його від різного роду лишків: зайвого обладнання, зайвих запасів матеріалів, зайвих працівників. Ця система орієнтована на постійне покращення якості продукції, праці і зростання виробництва на основі демократизації відносин між учасниками виробництва, скорочення витрат на пересування продукту в процесі виробництва, створення умов для групової організації праці, здійснення режиму економії виробничих ресурсів, зменшення витрат від браку та ін.

Центральну роль у філософії тойотизму і досягненні його цілей відіграє концепція інтегрування інтересів сприятливої моральної і психологічної атмосфери насамперед через участь кожного працівника в обговоренні і вирішенні виробничих і соціально-економічних проблем підприємства. Тойотизм передбачає суттєво інший підхід до формування інформаційних коштів на підприємстві, постійний рух інформації не тільки «зверху-вниз», а й «знизу-вверх», тобто обмін відповідною інформацією різних рівнів, обговорення організаційно-управлінських і виробничо-технічних ідей і конкретних рішень на всіх рівнях ієрархічної структури підприємства. Деякі спеціалісти з менеджменту розглядають тойотизм як перехідну форму до гуманізованої підприємницької культури.

2. Механізми управлінського контролю японських компаній

Характерною рисою японського управління є виховання в працівників почуття відповідальності за стан справ на своїй ділянці і за максимальний внесок його в справи фірми. Саме це явише, а також взаємний контроль рівних за рангом дозволяє говорити про те, що японські керівники дуже багато чого довіряють своїм підлеглим, за діяльністю яких не потрібний твердий контроль. Тому в японських фірмах значно вище порівняно з американською норма управління. На японських підприємствах, розташованих у США, наприклад, число співробітників, підлеглих вищестоящому керівнику в лінійному управлінні, у два рази вище, ніж на аналогічних американських (30:1 і 15:1 відповідно).

Істотною особливістю японської системи є майже повна інтеграція інженерного обслуговування не тільки з виробництвом і маркетингом, але з робітниками і споживачами. Більшість японських фірм вважають інженерів «синіми комірцями», хоча і платять їм більше, ніж робітникам. Вони носять однакову з робітниками форму і часто працюють разом з робітниками на робочих місцях. Фірма «Мацусита електрик», наприклад, інженерів у перший рік роботи «пропускає» через магазини, що дозволяє їм довідатися про бажання споживачів і їх претензії до продукції фірми. Усе це разом узяте дає можливість інженерам бачити слабкі місця в продукції й вживати заходів щодо їх ліквідації, що є одним з важливих факторів підвищення якості продукції, а отже, і її конкурентоспроможності.

Не менш важливим фактором підвищення якості продукції, що випускається, і зростання продуктивності праці є широко розповсюджені гуртки якості, чисельність яких складає звичайно 6—10 осіб. З огляду на свій довічний найм, японські робітники та службовці не бояться подавати пропозиції не тільки спрямовані на підвищення якості, але і на зниження трудомісткості й інших показників. Активність японців тут дуже висока. Так, «Дженерал моторз», наприклад, у 1980 р. одержала 0,84 пропозиції на працюючого у фірмі, а використовувала з них 23%. Японська фірма «Тойота» одержала 17,9 пропозиції на одного працюючого і впровадила майже 90%.

Основні механізми управлінського контролю японських компаній настільки тонкі, що сторонньому здається, що їх просто немає. Очевидно, тому вони й одержали на Заході назву «м’яких» на відміну від «твердих» американських.

У всьому світі відома японська система тотального контролю якості (TQC). Вона достатньо описана в літературі. Головним принципом цієї системи є щоденні зусилля всіх робітників компанії, спрямовані на покращання якості праці, підвищення її продуктивності, зниження витрат виробництва, створення нових продуктів і гарантування їхньої якості.

Головними рисами тотального контролю якості в Японії є:

• контроль якості базується на професійних і особистих якостях робітників;
• контроль якості починається з навчання і закінчується навчанням (загальне навчання старших і середніх менеджерів, а також робітників);
• рух на підтримку поширення системи тотального контролю якості є загальнонаціональним;
• усвідомлення того, що якість первинна, а прибуток вторинний;
• тотальний контроль якості орієнтований на покупця, а не на виробника. Завдання виробника не в тому, щоб виробити продукт, а в тому, щоб його товар міг бути проданим і задовольнив споживача.

Імідж японських компаній як лідерів у сфері якості міцно закріпився у свідомості світового покупця. Японці розглядають якість у найширшому розумінні. Якість — це все, що найкраще.

Для японської системи характерним є постійна участь у діяльності, пов’язаній з управлінням якістю, усіх підрозділів та всіх працівників фірми. Усі працівники, від президента компанії до робітника, зацікавлені в досягненні високих результатів. Вони навчаються методам управління та вмінню застосовувати їх у практичній діяльності в гуртках якості, куди залучаються також субпідрядники, посередники та працівники дочірніх компаній. Японська концепція якості ґрунтується перш за все на виключенні самої можливості виникнення браку на всіх стадіях виробництва, на широкому застосуванні статистичних методів контролю, пріоритеті профілактики дефектів над їх виправленням, а також на розробці загальнонаціональних програм з контролю якості.

Особлива увага в японських фірмах приділяється тому, щоб знання, досвід, ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Усе це створює відповідний інноваційний клімат і забезпечує прорив в інноваційній сфері.

Звідси випливає, що механізм контролю входить в основні принципи управління. А принципи управління визначають механізм формування цілей і способи їхнього досягнення. Ці цілі відбивають набір визначених цінностей керівництва фірми, персоналу фірми і клієнтів, а також представників держапарату, що регулюють ділове життя. І той, хто знає суть цінностей (а це японці доводять до кожного зайнятого у фірмі), може правильно зорієнтуватися, як діяти в тій чи іншій конкретній ситуації.

Проте помилковою є думка, що в японських корпораціях структура повноважень повністю децентралізована і найпоширеніший у прийнятті рішень є підхід «знизу вверх» (консервативно-аналітичний). Саме в японських компаніях влада централізована, але в рамках цієї централізації беруть участь підсистеми, а для прийняття рішень необхідний консенсус. Вище керівництво успішно діючих японських компаній орієнтовано на перспективу, виявляє ініціативу в прийнятті інноваційних рішень і наполегливо їх реалізує. Ці рішення приймаються «зверху вниз» (новаторсько-інтуїтивний підхід). Проте в межах групи рішення приймаються з участю всіх членів групи на основі консенсусу. Отже, в японських компаніях використовується широкий діапазон підходів до управління інноваціями в залежності від керівництва корпорацій.

У сучасних умовах менеджер повинен бути насамперед організатором інноваційного процесу та впровадження його результатів у виробництво.

Японський менеджмент виходить із принципів орієнтації на процес покращання стандартів, якості, адаптивності й досконалості продукту, орієнтації на вирішення науково-технічних завдань експериментального і прикладного характеру, які мають комерційне значення, залучення робітників до творчого процесу, колективізм у прийнятті рішень, інноваційні підходи до створення системи організації технологічних процесів і організації праці «точно в призначений строк» (система «Канбан») тощо. Такий стиль прийняття рішень Т. Коно називає новаторсько-аналітичним.

Висновки

Існують специфічні риси японського управління: гласність і цінність корпорації, надання переваги груповим цінностям перед індивідуальними; ототожнення інтересів індивіда з інтересами групи; гарантія зайнятості і створення обстановки довіри, самоудосконалення, пошани до старших; надання переваги гармонії і компромісу перед розв’язанням протидії шляхом конфлікту; ставлення до праці як до максимальної віддачі усіх сил і здібностей.

В Японії управління грунтується на інформації, для чого здійснюється збір і аналіз даних по кожному параметру об’єкта, широко використовується загальна база інформації про політику і діяльність фірм, дані, одержані за допомогою щомісячних бухгалтерських звітів і перевірки підсумків діяльності.

Певний інтерес становить так звана штабна організація систем управління на багатьох фірмах Японії. Ітаби є дорадчими, консультативними органами. Функції, мета та рамки компетенції штабних служб різні. Так, генеральні і планові штаби контролю займаються найбільш загальними питаннями, які втілює в життя вища адміністрація; зокрема, визначають мету, курс і плани фірми, здійснюють координацію і контроль за реалізацією представлених проектів та ін. В обов’язки штабів (науково-дослідні інститути, статистичні органи, відділи постачання, лабораторії обчислювальних машин, конструкторські бюро, відділи будівництва, транспортні відділи та ін.) входить надання підрозділам фірм виробничих послуг і консультацій, тобто централізоване виконання функцій, які раніше виконувались самостійно в кожному підрозділі. На відміну від штабних, органи, що здійснюють безпосереднє адміністративне управління виробництвом, прийнято називати лінійними.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.
2. Карпова Н. Н. Мистецтво управління, найновіші тенденції сучасного менеджменту – японський досвід // Спеціальний міжнародний семінар в Японії, 8-20 травня,2008 р.;
3. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
4. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
5. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.
6. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003.
7. Язвинська Н.В. “Підґрунтя та особливості японського менеджменту: погляд очевидця” / Національний технічний університет України. 2008