Вступ

Успіх реалізації інвестиційного проекту, переважно, визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання усіх робіт, що передбачає проект. У зв’язку з тим, що інвестиційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку б можна було б використовувати в усіх випадках.

1. Організаційна структура управління і зміст проекту

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних). Залежно від трудомісткості, ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів (виконавців). Ієрархія апарату управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного процесу, причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, але й суб’єктивними можливостями керівника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Якщо керівний апарат «роздутий», втрачається особистий контакт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовірність виникнення груп, які очолюють неформальні лідери, уособлюється контроль за виконанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супроводжується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.

Основна сила проектної концепції управління полягає в делегуванні влади та накладеної відповідальності за досягнення цілей на певних керівників — менеджерів проекту та стрижневих членів команди. Своєю чергою, основна проблема проектної концепції управління — у складності створення ефективної тимчасової системи управління, яка має функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.

Оптимальна організація команди проекту, яка поєднує як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які впливають на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можливість підвищити ефективність управління та уникнути проблем.

На рис. 1. наведена структура проекту, при якій менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Група контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.

Посади основних членів команди проекту відрізняються залежно від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди, крім менеджера проекту, повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації та якість кінцевого продукту. Для великих проектів необхідно мати команду із декількох інженерів: інженера, що відповідає за специфікацію продукту, інженера, що відповідає за технологію виробництва, а також спеціаліста, що відповідає за установку, тестування та дослідне виробництво тощо.

Адміністратор проекту — спеціаліст, що відповідає за все офіційне діловодство щодо проекту, вносить до протоколів зміни, пропозиції та інші питання, у тому числі претензійні, пов’язані з контрактними обов’язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту.

Рис. 1. Приклад організації проекту

У великих проектах можуть бути також:

— контролер проекту — здійснює збір, обробку та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати;

— керівник служб підтримки — відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загально управлінських функцій.

У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджується уся інформація по проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту, за можливості, мають знаходитися у штабі.

У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту загалом. Наприклад, члени вищого керівництва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфічною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, і т. ін. У будь-якому випадку організаційна структура управління має забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з певними спеціалістами.

Організація управління інвестиційним проектом має такі цілі:

1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

— організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;

— встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту. Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасній їх поставці. Відповідальність стрижневих виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця є форматом для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, але в будь-якому випадку рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи відіграє безпосередньо відповідальність за її виконання, але у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконавця, а також ті, що будуть здійснювати оцінку та приймання робіт.

2. Управління інтеграцією проекту

Управління інтеграцією (integration management)  — одна із задач управління проектами. Включає створення і виконання зведеного плану проекту, а також управління змінами до нього.

На відміну від процесів, які визначаються як сукупність конкретних дій, функції характеризують спрямованість цих дій. В управлінні проектами до складу основних функцій відносять:

• управління інтеграцією в проекті;
• управління змістом проекту;
• управління часом у проекті;
• управління вартістю проекту;
• управління командою проекту;
• управління закупівлями в проекті;
• управління ризиком у проекті;
• управління інформаційним зв’язком у проекті.

Ці функції реалізуються в ході виконання процесів проектного менеджменту. Нижче наводяться основні завдання, які вирішуються за допомогою реалізації функцій управління проектами.

Управління інтеграцією включає різні дії, необхідні для того, щоб основний процес був би правильно скоординований. Воно включає здійснення обміну між конкуруючими силами й альтернативами для того, щоб задовольнити або навіть перевищити очікування зацікавлених осіб. Управління інтеграцією проекту має забезпечити системність ведення процесів його виконання. Інакше кажучи, воно ставить за мету недопущення відриву виконання один від одного відносно окремих процесів: планування, виконання, контролю, ініціалізації та закриття. Зрозуміло, що реалізація цієї координуючої функції покладена на менеджера проекту. Крім того, управління інтеграцією передбачає дії, спрямовані на підтримання постійної зацікавленості в проекті з боку його прямих учасників, забезпечення «вплетення» проекту в поточні дії його замовників і виконавців, а також у їх стратегічні плани.

Визначення «інтеграція” використовується у декількох галузях знання, в кожній з яких має визначену специфіку. Для системного розгляду змісту терміну «інтеграція” в теорії та практиці дисциплін, пов’язаних з управлінням, необхідно зупинитися на визначенні цього терміну (табл.1).

З табл. 1 видно, що інтеграція насамперед це:

—  стан зв’язку окремих диференційованих частин та функцій системи, організму в єдине ціле [5];

— процес, що призводить до стану зв’язку окремих диференційованих частин та функцій системи, організму в єдине ціле [5].

Також з табл. 1 можна виявити ключові слова, які відображають сутність цих визначень:

—  при розумінні інтеграції як стану: цілий, єдиний, неподільний, зв’язок;

—  при розумінні інтеграції як процесу: об’єднання, зв’язування, пристосування, співробітництво, єднання.

В управлінні проектами інтеграцію розуміють як процес, основні характеристики якого відображено на рис. 2.

Таблиця 1. Визначення поняття ’інтеграція” в загальних науках

Лінгвістика	— цілий, відновлений; — нерозривно зв’язаний, цільний єдиний [6].
Математика	—  величина, що одержується в результаті дії, оберненої диференціюванню або засобами додавання та переходу до межі [5]; —  ціла величина, що розглядається як сума власних нескінченно малих частин [6]
Економіка	—  це процес взаємного пристосування, розширення економічного та виробничого співробітництва, об’єднання національних господарств двох та більше держав, форма інтернаціоналізації господарського життя. —  виявляється як в розширенні та поглибленні виробничо-технологічних зв’язків, спільному використанні ресурсів, об’єднанні капіталів, так і в створенні одне одному сприятливих умов здійснення економічної діяльності, зняття взаємних бар’єрів
Менеджмент	—  об’єднання зусиль, дій, можливостей; —  цілісність, безперервність, що виражається в комплексній реалізації функцій та управлінських впливів; —  одночасне об’єднання дій, інформаційного простору при організаційному єднанні; —  вплив окремої галузі спеціалізації на загальний результат; —  побудова організаційних відносин; —  багатопланове об’єднання діяльності підприємства на оперативному рівні
Управління проектами	—  взаємозв’язки груп процесів та процесів, що містяться в них, які забезпечують безперервний та комплексний підхід до управління проектною діяльністю; — різні дії, необхідні для правильної координації основного процесу управління проектами; —  формування управлінських структур та організаційно-розпорядчих документів, що описують наскрізні процеси, що стосуються не тільки персоналу проекту, а й постійних структурних підрозділів підприємства

Рис. 2. Визначення напрямків використання терміну інтеграція в управлінні проектами

Необхідно зазначити, що розробка і реалізація регіональних програм неможлива без тісного взаємозв’язку органів державного управління з підприємствами, які реалізовують проекти в рамках цих програм. В цьому випадку від швидкості і якості інтеграції двох систем в єдине ціле багато в чому залежить ефективність реалізації всіх запланованих заходів та проектів. В умовах комплексної інформатизації та автоматизації процесів управління сучасними підприємствами це питання стає особливо актуальним. Питання об’єднання інформаційних систем в єдиний інформаційний простір, який дає можливість швидко і якісно реалізовувати проект є дуже важливою задачею. При цьому таке об’єднання повинно здійснюватися на основі відомих принципів побудови інформаційних систем і принципу синергізму, який виникає при об’єднанні двох або більше близьких стратегічних ініціатив.

При управлінні інвестиційними проектами забезпечуються можливості визначення маршрутів руху інформації в процесі їх життєвого циклу, переміщення документів по вибраному маршруту, контролю термінів його виконання на кожному етапі, розв’язуються інші спеціальні задачі. Вказані можливості реалізуються з використанням базових спеціалізованих програмних систем або промислових пакетів управління документами в системі управління проектами. Вибір конкретного пакету здійснюється на основі аналізу його функціональних можливостей і відповідності цих можливостей вимогам підприємств.

3. Управління комунікаціями проекту

Управління комунікаціями забезпечує підтримку системи зв’язку (взаємодій) між учасниками проекту, передачу управлінської і звітної інформації, направленої на забезпечення досягнення цілей проекту. Кожен учасник проекту має бути підготовлений до взаємодії в рамках проекту відповідно до його функціональних обов’язків.

Функція управління інформаційними зв’язками включає наступні процеси: Планування системи комунікацій — визначення інформаційних потреб учасників проекту (склад інформації, терміни і способи доставки).

Збір і розподіл інформації — процеси регулярного збору і своєчасної доставки необхідній інформації учасникам проекту.

Оцінка і відображення прогресу — обробка фактичних результатів стану робіт проекту, співвідношення з плановими і аналіз тенденцій, прогнозування.

Документування ходу робіт — збір, обробка і організація зберігання формальної документації по проекту.

Для вивчення потреб і опису структури системи комунікацій зазвичай потрібна наступна інформація: логічна структура організації проекту і матриця відповідальності; інформаційні потреби учасників проекту; фізична структура розподілу учасників проекту; зовнішні інформаційні потреби проекту.

Технології або методи розподілу інформації між учасниками проекту можуть значно розрізнятися залежно від параметрів проекту і вимог системи контролю. Вибір технологій взаємодій визначається: мірою залежності успіху проекту від актуальності даних або детальності опису; доступністю технологій; кваліфікацією і підготовленістю кадрів.

План управління комунікаціями включає:

1. План збору інформації, в якому визначаються джерела інформації і методи її здобуття. План розподілу інформації, в якому визначаються споживачі інформації і методи доставки.
2. Детальний опис кожного документа, який має бути отриманий або переданий, включаючи формат, вміст, рівень детальності визначення, які використовувалися.
3. Розклад і частота взаємодій.
4. Метод внесення змін в план комунікацій.

Залежно від потреб проекту, план комунікацій може бути більш менш формалізований, деталізований або описаний лише в загальному вигляді. План комунікацій є складовою частиною плану проекту. Процеси збору і обробки даних про досягнуті результати, фактичні витрати та відображення інформації про стан робіт у звітах забезпечують основу для координації робіт, оперативного планування та управління.

Більшість методів планування і управління календарним графіком робіт, передбачають використання комп’ютера. В процесі реалізації проекту менеджерам доводиться оперувати значними об’ємами даних, які можуть бути зібрані та оброблені з використанням комп’ютера. Крім того, багато аналітичних засобів, наприклад, розрахунок графіка за методом «критичного шляху», ресурсний і вартісний аналіз передбачають досить складні алгоритми для неавтоматизованого розрахунку.

На ринку представлена значна кількість програмних пакетів, що автоматизують функції планування і контролю календарного графіка виконання робіт. Основою даних пакетів є методи мережевого планування і аналізу «критичного шляху». Крім того, існують спеціалізовані пакети для планування і контролю витрат проекту. Пакети календарного планування є основою для створення інформаційної системи управління проектом.

В рамках проекту існує потреба в здійсненні різних видів комунікацій: внутрішні (між членами команди проекту) і зовнішні (з керівництвом компанії, замовниками, зовнішніми організаціями і т. д.); формальні (звіти, запити, наради) і неформальні (нагадування, обговорення); письмові і усні; вертикальні і горизонтальні. Системи збору і розподілу інформації повинні забезпечувати потреби різних видів комунікацій. Для цих цілей можуть використовуватися автоматизовані і неавтоматизовані методи збору, обробки і передачі інформації. Автоматизовані методи передбачають використання комп’ютерних технологій та сучасних засобів зв’язку для підвищення ефективності взаємодії. Комп’ютерні засоби підтримки комунікацій ґрунтуються на використанні програмного забезпечення групової роботи — групового ПЗ (groupware) і електронного документообігу. Останніми роками даний напрям інформаційних технологій нестримно розвивається, що пов’язано з підвищенням ефективності засобів зв’язку. Основні результати ходу робіт мають бути формально задокументовані. Документування результатів ходу робіт включає: збір і верифікацію остаточних даних; аналіз і виводи про ступінь досягнення результатів проекту і ефективності виконаних робіт; архівацію результатів з метою подальшого використання. Комп’ютерні системи ведення електронних архівів дозволяють автоматизувати процеси зберігання і індексації текстових і графічних документів, значно полегшити доступ до архівної інформації. Отже, більшість комунікаційних процесів в рамках проекту мають на увазі використання комп’ютерів і засобів зв’язку. Більш того, можна стверджувати, що від моменту зародження і до наших днів розвиток методів управління проектами і їх практичне вживання багато в чому визначається розвитком інформаційних технологій. Створення і розрахунок математичних моделей, які є основою методів управління проектами, стали можливими лише з появою комп’ютерів.

Розвиток систем управління проектами для персональних комп’ютерів також пройшов через декілька етапів. З введенням стандартів обміну даними між системами, поширенням мережевих технологій відкриваються нові можливості для подальшого розвитку систем підтримки процесів управління проектами та їх ефективного використання. Реалізація концепції розподіленої інтегрованої системи управління проектом (або комплексом проектів), збір і поширення актуальної інформації в режимі реального часу стали можливими завдяки сучасним технологіям, що забезпечують зв’язок між учасниками проектів в локальних і глобальних мережах. Теоретично керівники проектів сьогодні можуть отримувати детальні звіти по проекту і видавати завдання не покидаючи офісу і без єдиного телефонного дзвінка. Таким чином, традиційні системи для управління проектами мають шанс перетворитися з систем для моделювання проектів в системи реально підтримуючі процеси управління.

Висновки

Область знань по управлінню проектами (Project Management Knowledge Area) — особлива область управління проектами, яка визначається її вимогами до знань й описується в термінах її складових: процесів, практик, входів, виходів, інструментів та методів.

Згідно зі стандартом PMI PMBOK визначено 9 областей знань (функцій) управління проектами:

1)         управління інтеграцією (ініціація і координація проекту) (Project Integration Management);

2)         управління предметною областю проекту (змістовна сутність) (Project Scope Management);

3)         управління якістю (вимоги до результатів, стандарти) (Project Quality Management);

4)         управління часом (бюджет часу) (Project Time Management);

5)         управління вартістю (фінансовий і матеріальний бюджет) (Project Cost Management);

6)         управління персоналом проекту (підбір, підготовка, організація роботи) (Project Human Resource Management);

7)         управління комунікаціями (моніторинг і прогнозування ходу робіт і результату) (Project Communication Management);

8)         управління закупівлями (контрактами) (контрактація виконавців) (Project Procurement Management);

9)         управління ризиками (зниження рівня невизначеності в проекті) (Project Risk Management).

Список використаної літератури

1. Богоявленська, Юлія В’ячеславівна. Проектний аналіз [Текст] : Навч. посібник / Юлія Богоявленська, Олександр Загородніх, 2006. — 335 с. Веретенников В. І. Управління проектами [] : Навчальний посібник / В. І. Веретенников, Л. М. Тарасенко, Г. І. Гевлич, 2006. — 279 с. (Введено зміст)
2. Ковшун, Наталія Едуардівна. Аналіз та планування проектів [] : Навчальний посібник / Наталія Ковшун, 2008. — 343,[1] с.
3. Ноздріна Л. В., Ящук В. І., Полотай О. І. Управління проектами: Підручник / За заг. ред. Л. В. Ноздріної. — К.: Центр учбової літератури, 2010.
4. Операційний менеджмент [Текст] : навч. посіб. для студ. вищ. навч. закладів / В. Г. Воронкова [та ін.], 2010. — 438 с.
5. Тарасюк, Галина Миколаївна. Управління проектами [] : навч. посіб. / Галина Тарасюк, 2009. — 319 с.
6. Тян, Рево Борисович. Управління проектами [] : Підручник для студ. вузів / Рево Тян, Борис Холод, Володимир Ткаченко,, 2003. — 221 с.
7. Управління проектами [] : Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Лариса Збаразська [та ін.], 2008. – 167 с.