Вступ

У сучасних умовах ринкового господарювання та жорсткої конкуренції особливої актуальності набуває вміння оперативно приймати управлінські рішення за допомогою ефективної системи делегування повноважень. Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників у організації. Делегування розглядають як спосіб передачі повноважень особі, яка бере відповідальність за їх виконання. Відсутність делегування повноважень на підприємстві свідчить про слабку динаміку його розвитку і можливість адаптуватися до зовнішнього середовища. Нажаль, сьогодні ми змушені констатувати, що сучасна практика делегування не сприяє мотивації персоналу підприємства, і не є засобом підвищення ефективності праці.

Часто проблема ускладнюється ще тим, що керівники вітчизняних підприємств не вміють і не завжди розуміють необхідність делегувати свої владні повноваження підлеглим працівникам. Отже, в умовах трансформації економіки важливим завданням є організування ефективної та скоординованої роботи всіх структурних підрозділів підприємства, що залежить від побудови дієвої системи делегування повноважень керівництвом на підприємстві.

Незважаючи на доволі широке коло досліджень із сучасних проблем менеджменту, які проводять науковці Плігіна А.А., Іголкіна І.М., Календжян С.О., Беме Г. та інші, проблематика саме процесу делегування повноважень не потрапляє у поле зору дослідників. Навіть у багатьох вітчизняних і закордонних підручниках із менеджменту про делегування повноважень взагалі не згадується або ця проблема розглядається тільки з погляду розвантаження керівників.

1. Види повноваження та їх особливості

Під делегуванням ми розуміємо особливий вид організації роботи, при якому керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання, повноваження та відповідальність, тобто це інтегрована функція процесу управління.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати усі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов’язків, оскільки їх багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу — обмежені. Керівник передає вирішення не важливих проблем, прав і відповідальність   підлеглим,   які   мають   необхідні   знання,   досвід   та зацікавленість брати участь в управлінні організацією, а за собою зберігає формування стратегії, контроль і загальне управління організацією [3].

Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників організації [4]. Необхідність делегування повноважень обґрунтовується тим, що:

—         щоденний обсяг роботи керівника перевищує можливість її вчасного виконання, тому є потреба передавати частину робіт компетентним працівникам;

—         делегування завдань, повноважень і відповідальності стимулює працівників до подальшого їхнього розвитку і підвищення професіоналізму. Крім того, це можливість дізнатися про кваліфікацію персоналу, і оцінити його потенціальні здібності.

Керівники вищого рівня відіграють головну роль у стратегічному розвитку підприємства, але в деяких випадках їхні дії або бездіяльність призводять не тільки до фінансових втрат, але й негативно впливають на майбутнє підприємства.

З теорією владних повноважень безпосередньо пов’язана концепція делегування. Делегування — це процес передачі менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії. Сьогодні деякі організації спонукають менеджерів делегувати частину прав на найнижчі рівні владної піраміди, що дозволяє добитися максимального ступеня гнучкості при задоволенні потреб споживачів і адаптації до зовнішнього середовища.

Виділяють лінійні та допоміжні владні повноваження. В організаціях можна спостерігати суттєві відмінності між лінійними та допоміжними владними повноваженнями, які визначаються місцем менеджера в організаційній структурі (лінійний чи допоміжний відділи). Лінійні відділи виконують завдання, які безпосередньо пов’язані з головною метою та місією організації. Наприклад, відділи з виробництва та реалізації товарів.

Допоміжні відділи враховують тих, хто забезпечує надання спеціалізованих послуг лінійним відділам компанії (відділ стратегічного планування, бухгалтерія, відділ трудових ресурсів).

Лінійні владні повноваження означають, що менеджери мають формальне право керувати та контролювати дії безпосередніх підлеглих. Коло допоміжних владних повноважень більш вузьке і припускає право давати поради, рекомендації та консультації з питань компетенції персоналу і носить, скоріш усього, комунікативний характер, коли спеціалісти висловлюють свої припущення в технічних галузях. Наприклад, фінансовий відділ виробничої фірми повинен мати допоміжні владні повноваження, які використовуються для координації дій з лінійними відділами (узгодження розрахункових форм для закупівлі обладнання, стандартизація платних послуг тощо).

Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі та складні ділянки застосування своїх сил.

Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, що немає розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.

Під делегуванням розуміють процес, за якого працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.

2. Основні елементи делегування повноважень як складової організаційної  діяльності.

Питання делегування повноважень стосується найменш розроблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підручників з управління делегування повноважень керівниками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження керівників.

Але ж делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Тому він обов’язковий для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент, як такий, неможливий без делегування повноважень.

Керівник має чітко визначити, які саме завдання він може делегувати підлеглим, а на яких, повинен зосереджуватись сам. При цьому, необхідно пам’ятати, що не можна делегувати такі види робіт:

—         формування місії підприємства;

—         визначення довго-, середньо- та короткострокових цілей;

—         розроблення стратегії підприємства;

—         формування виробничої та організаційної структур підприємства;

—         розроблення концепції маркетингу;

—         затвердження напряму фінансової та інвестиційної політики;

—         розроблення кадрової та соціальної політики;

—         визначення підпорядкування управлінського персоналу;

—         реструктуризація підприємства, тощо.

Як правило, найчастіше делегують такі види повноважень:

—         вирішення часткових, вузькоспеціальних проблем, які вимагають фахових знань і певного досвіду;

—         проведення підготовчих робіт, які дозволяють продемонструвати навички та вміння персоналу підприємства;

—         присутність на зборах, виступи з доповідями, підготовка аналітичних оглядів тощо.

Існують дві моделі делегування повноважень:

1)       традиційна, яка передбачає, що делегування обмежене формальними правилами, тобто, керівник передає повноваження тільки для виконання завдання, але права на вибір, на самостійну дію у підлеглого немає. Відповідальність у такому випадку повністю лягає на керівника;

2)       делегування повноважень і відповідальності — керівник надає повну свободу дії працівнику, але залишає за собою функцію контролю [2].

Алгоритм делегування включає певні етапи, серед яких слід виділити такі:

1)       визначення мети, завдань, ресурсного забезпечення процесу делегування;

2)       визначення функціонального виконавця і відповідальних осіб;

3)       мотивація та стимулювання працівників, яким делегували повноваження;

4)       постановка завдання виконавцю: загальний опис завдання, вибір способу виконання завдання, визначення необхідних ресурсів, визначення повноважень та відповідальності, визначення строків виконання завдання;

5)       пошук необхідних ресурсів для виконання завдання;

6)       контроль за виконанням завдання (проміжковий) у випадку формування «важкого» завдання.

7)       коректування термінів виконання завдання (за необхідністю);

8)       оцінка кінцевого варіанту виконання завдання;

9)       стимулювання за виконання завдання або вияснення причин невиконання (або часткового виконання) завдання.

Процес делегування повноважень зазвичай детально планується окремо по кожному із етапів виконання. За необхідності розробляються графіки роботи і контролю,  створюють  інструкції,  які  визначають  межі  відповідальності.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо за великого обсягу виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов’язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій.

Передача повноважень можлива за наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв’язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера — визнання компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.

У системі делегування контроль розглядають як засіб управління, що допомагає  зменшити ризик,  пов’язаний  із  делегуванням  повноважень  і відповідальності.

Рис 1. Об’єкти контролю

Делегуванню повноважень передує значна підготовча робота, яку повинен здійснювати керівник. Вона полягає у визначенні того, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, які вигоди від цього.

Загальний висновок полягає в тому, що делегувати повноваження потрібно завжди максимальній кількості співробітників, які знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення.

З точки зору необхідності контролю, проблеми, які делегуються, можна поділити на такі види:

а) проблеми, які вимагають поточного контролю за результатами їх вирішення;

б) проблеми, які вимагають звичайного контролю або самоконтролю, з періодичним інформуванням керівника;

в) проблеми, які вимагають спеціального контролю щодо окремих моментів;

г) проблеми, які вимагають повного контролю і не допускають відхилень від встановлених дій. У третьому випадку повноваження делегуються вибірково, а в четвертому — взагалі не делегуються.

Переваги делегування:

• делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);
• дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;
• стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

В дійсності співробітники реагують на делегування в основному позитивно. Керівники, які дуже багато делегують, як правило, одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».

Чого ж тоді, не дивлячись на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного делегування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого, або недостатнє володіння технікою делегування.

Успішне делегування надає:

по-перше: готовність делегувати (бажання);

по-друге: здатність делегувати (можливість).

Якщо є труднощі з «бажанням», то варто проаналізувати ті сили опору, з якими співробітникам доводиться мати справу.

Якщо є труднощі з «можливістю», то потрібно звернути увагу на основні правила делегування.

Чому ж делегування є таким важким завданням для керівників? Це пояснюється слідуючим:

• Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.
• Керівник не вірить у те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування. Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів та інших переваг ділового життя.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть взяти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.

Елементи делегування повноважень

Взаємозв’язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов’язки). Вони делегуються, головним чино, формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився і який доручається працівникам нижчого рівня, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.

Зв’язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно, менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень.

Відповідальність. Це — третій елемент, пов’язаний з делегуванням, її сутність полягає в зобов’язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов’язання покладаються на вищих керуючих — тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності, в цілому, в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: «Немає і не повинно бути обов’язків без відповідних прав, а прав — без відповідальності». Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом.

Висновки

Отже, делегування повноважень допомагає у прийнятті ефективних управлінських рішень, оскільки, керівник делегує повноваження щодо конкретної проблеми компетентним працівникам чи групі, в якій зосереджено досвід, вміння та необхідна для виконання інформація. Подальші дослідження необхідно продовжувати в напрямі розроблення моделі ефективного делегування повноважень.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб’язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до розподілу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов’язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Іншу сторону делегування складає форма або спосіб доручення обов’язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.

Список використаної літератури

1. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.
2. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.
3. Иголкина И.Н.,Плигин А.А. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. — М.: Вершина, 2008. — 208 с.
4. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
5. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
6. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. — Львів: Національний університет „Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр „ІНТЕЛЕКТ+» Інституту післядипломної освіти), „Інтелект-Захід», 2002. — 228 с.
7. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
8. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Кондор», 2003. — 556с.