Вступ

У зв’язку з тим, що людські ресурси в ринковій економіці отримують значення стратегічного чинника успіху підприємства, управління персоналом (кадрами) повинне зводитися не до забезпечення допоміжної функції в організаційному процесі, а до активного впливу на розвиток підприємства в майбутньому.

Посилення впливу структури і складу персоналу на кінцеві результати виробничо-господарської діяльності підприємств виступає в якості основної цілі функціонування системи управління персоналом.

Управління персоналом – явище складне і слабо вивчене. Елементи його формувалися впродовж декількох десятків тисяч років, тобто з тих пір, як з’явилися найняті робітники і держави, а у держави — державні службовці.

Ключова проблема для абсолютної більшості українських підприємств — проблема неефективного управління персоналом. Наступив час, коли необхідно приділяти увагу планомірній підготовці і, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців [2]. Це дозволить швидше і ефективніше реагувати на зміни в країні, підсилити в ринковій діяльності елементи стабільності, солідності, репрезентативності, тверезого розрахунку, відмови від надмірно ризикованої спекулятивної гри.

Вивчення і розв’язання проблеми управління персоналом завжди займали важливе місце в системі наукових досліджень. В розробку теоретико-методичних, соціально-економічних та прикладних проблем управлінської праці вагомий вклад зробили О.А.Бугуцький, В.П.Галушко, О.Д.Гудзинський, Й.С.Завадський, М.Й.Малік, В.В.Юрчишин, Г.В.Щокін, В.І.Яровий та інші.

В процесі реальної діяльності по управлінню підприємством, як правило, використовуються підходи і методи не дивлячись на їх походження і класифікаційні ознаки.

1. Підходи до моделювання процесу управління персоналом

Управління персоналом – багатогранний і виключно складний процес, що має свої специфічні особливості і закономірності. В умовах переходу України до ринкової економіки, що зумовив нестабільність економічного середовища, управління персоналом повинне придбати системність і завершеність на основі комплексного рішення проблеми, що вимагає дослідження проблем внутрішньгосподарського менеджменту і менеджменту персоналу, як його складової частини.

Проаналізуємо  підходи до моделювання процесу управління персоналом:

1.Використання  ланцюгів Маркова для аналізу колективної поведінки.

Аналізуючи колективну поведінку передбачають, що структура організації задовольняє вимоги Марківського аналізу, тобто система має кінцеве число різних станів; умовні ймовірності переходу системи із одного стану в інші не залежать від попереднього, а залежать лише від станів, що система знаходиться в даний момент; ймовірності переходу не змінюються в часі; відомий набір початкових станів системи в виді ймовірностей.[1] Якщо ці вимоги виконують, то задачу можна подати у вигляді динамічної моделі:

X(t+1)=X(t)∙P+y(t)∙G+z(t)∙H,

де Х(t) — вихідні (ендогенні) змінні (або змінні стану), некеровані із сторони особи, приймаючого рішення, реалізація яких визначається матрицею вірогідності переходу Р; y(t)- регульовані змінні, співвідношення між якими описується структурною матрицею G; z(t)- вхідні (екзогенні) змінні, що впливають на систему зовні, співвідношення між якими описується структурною матрицею H.

Дана модель може бути також використаний при плануванні складу персоналу, для прогнозування очікуваного числа співробітників, що займає кожну з наявних посад в даний момент часу, або для вибору  варіанту рішення, що передбачає прийом нових співробітників.

Природно такий підхід не застосовний, коли мають місце непередбачені структурні зміни системи, оскільки передбачається, що існуюча структура системи залишається незмінною. В цьому випадку для прогнозування кадрової потреби використовується експертний метод Дельфі.

2. Моделювання процесу підбору кадрів.

В організації управління персоналом розрізняють процеси підбору, підготовки, розстановки, підвищення кваліфікації і використовування робітників на виробництві.

В даний час є три основні механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління: вільного підбору, задоволення формальним критеріям і конкурсу [3].

Вільний підбір полягає в самостійній діяльності кадрових служб підприємств і організацій по пошуку кандидатів на вакантні управлінські посади. Недоліки вільного підбору полягають в обмеженні в обмеженні коло, з числа яких підбираються кандидати осіб, випадковості в просуванні по службі, труднощах дотримання для всього апарату вимог.

Другий механізм функціонує відповідно до встановленого формальними критеріями, наприклад, номенклатурою посад керівників і фахівців, професійно-кваліфікаційними моделями працівників, загальногалузевими кваліфікаційними характеристиками посад і ін. Недолік даного механізму полягає в тому, що практично неможливо визначити точний і повний перелік вимог до відповідного працівника.

Третій механізм ґрунтується на принципі конкурентності кандидатів.

Названі механізми підбору, висунення й розстановки кадрів управління можна представити у вигляді відповідних моделей формування кадрового потенціалу, які умовно позначаються як модель еталона, модель «прополки» і модель делегування.

На базі професійно-кваліфікаційних моделей формуються учбові програми і плани навчання керівників і фахівців. Така модель складається з двох розділів:

1.Загальні вимоги.

2.Функціональні права і обов’язки працівника.

Таким чином, суть даної моделі полягає в тому, що орган по підбору кадрів, оперуючи еталоном, знаходить в початковій сукупності працівників потрібне число претендентів (не гірших, ніж еталон), і на підставі цього формує відповідні групи кадрів управління

Для моделювання процесу підбору кадрів може бути використаний задача вибору.

Для оцінки ефективності роботи працівника необхідно дати йому випробувальний термін, після чого ухвалюється рішення про призначення.

3. Модель оцінки відповідності кадрового складу техніко-економічним вимогам.

Аналіз якісного складу кадрів припускає вивчення працівників по підлозі, зросту, освіті, кваліфікації, стажу роботи і іншим соціально-демографічним ознакам. Аналіз якісного складу кадрів керівників і фахівців з боку їх освіти і кваліфікації припускає визначення кількісного складу працівників з вищою і середньою спеціальною освітою; визначення якісного рівня розстановки працівників по посадах; визначення ступеня раціонального використовування фахівців з вищою і середньою спеціальною освітою.

Вивчення якісного складу кадрів управління доцільно також проводити з боку тривалості їх використовування на одній посаді і аналізу посадового шляху, що має важливе значення для вдосконалення підбору кадрів.

Для оцінки якості персоналу розроблена наступна модель, в якій використовуються вимоги, що пред’являються до працівників і що містяться в номенклатурі посад. Оцінка проводиться по безрозмірній шкалі, встановленій користувачем і що розповсюджується на всі його вимоги.

2. Проблеми неефективного управління персоналом та криза невдалої кадрової політики підприємства

В сучасних умовах менеджмент являє собою складне соціально-економічне явище, яке відображається практично на всіх сторонах суспільства. Теоретики твердять, що в центрі професійної діяльності та концепції управління знаходиться людина, яка вважається найвищою цінністю для  будь-якої організаційної структури.

Не викликає сумніву твердження, що головною опорою антикризового управління є людина. Але слід пам’ятати, що люди можуть ставати й джерелом будь-якої кризової ситуації. Отже, персонал в організації може бути як джерелом, так і інструментом подолання кризових явищ. У сучасній науковій літературі існує ціла наука визначень кризи в підсистемі управління персоналом на підприємстві, що свідчить про багатогранність цього явища. Кризу управління персоналом можна розглядати як:

— результат невдалої кадрової політики підприємства, тобто дисбаланс процесів відновлення та збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці;

— невідповідність наявних  нормативно-цінних систем в організаційної культури новим умовам, що склалися на підприємстві;

— вид локальної кризи, яка формується на основі розвитку однієї або декількох кризових ситуацій і виявляється у зміні норми прийняття і реалізації управлінських рішень, моделі побудови ОСУ та принципів організаційної поведінки, які визначають спосіб функціонування та шляхи її трансформації, через що створюються умови для розвитку науки кризових явищ на підприємстві в цілому.

Криза персоналу визначає невідповідність діяльності персоналу новим умовам, що виникли у процесі розвитку організації.

Основними симптомами можуть бути почастішання конфліктів, скорочення кількості робочих годин (змін) та наявність надлишкового персоналу;посилення плинності кадрів; збільшення кількості неявок на роботу; погіршення продуктивності праці; ігнорування керівника, вказівок керівництва; погіршення дисципліни; страйки і т. д.

Причин локальної кризи персоналу дуже багато, але основними є:

— недоліки в управлінні персоналом;

— недостатня мотивація;

— недостатній рівень кваліфікації та навчання;

— погані умови праці;

— застарілість організаційної структури та стилю управління;

— брак ресурсів інформації;

— недоліки в контролі;

— суперечності між цілями організації та інтересами окремих груп працівників;

— порушення етики.

Слід звернути увагу на те, що найважливішим показником кризових явищ, що відбуваються в організації і пов’язані з персоналом, є конфлікти різних типів. У ринкоорієнтованих підприємствах найважливішими конфліктами є ті, що стосуються майнових та владних аспектів діяльності. На розвиток міжособових, внутрішніх та між групових конфліктів і, отже, кризи персоналу випливають стресори у зовнішньому середовищі при цьому факти зовнішнього середовища виводять зі стану рівноваги фізіологічні і психологічні функції людини. Прикладом психологічних фактів можуть бути:

— недостатнє розуміння працівником своєї ролі та місця у виробничому процесі колективі. Така ситуація можлива за відсутності чітко встановлених прав і обов’язків фахівця, невизначеності поставлених завдань, що позбавляє його перспектив зростання;

— одночасність виконання різного роду начальних незв’язаних між собою завдань й однаково термінових і т. д.

Виходячи з наведеного, криза персоналу(конфлікти, зниження продуктивності праці із суб’єктивних причин) – це результати неефективного управління, тому можна говорити про кризу управління персоналу.

Щоб запобігти кризі персоналу на підприємстві в цілому та в окремих його підсистемах, необхідно:

1) оцінювати кадровий потенціал підприємства, використовуючи такі методи: біографічні, усні та письмові характеристики (незалежних експертів), метод оцінювання якості виконання, матричні методи, методи сумарних оцінок персональних якостей працівника, тестування, метод парних порівнянь, ігрові методи і т. д. Їх мають атестовувати під час атестації кадрів.

2) розробити  та реалізувати комплекс заходів тактичного та стратегічного характеру.

Тактичні заходи можуть мати захисний характер, а саме: створення та надання групі антикризового управління повноважень рекомендаційного характеру; скорочення витрат на оплату праці працівників основного і допоміжного виробництва, управлінського персоналу; упровадження нового, більш досконалого механізму мотивації персоналу і т. д.; чи  наступальний, тобто: проведення навчання персоналу з метою освоєння нових видів продукції, послуг чи сфер діяльності; перегляд чисельності персоналу та доведення її до оптимального значення; дослідження зовнішніх і внутрішніх ринків праці і т. д.

3) Визначити послідовність етапів діяльності керівництва підприємства з метою мобілізації кадрового потенціалу та реалізацію плану подолання кризових явищ.

4) Професійних рис антикризового менеджера.

5) Визначення ролі та функцій підсистеми управління персоналом в умовах кризи. Головною її метою є створення підрозділу для виконання антикризової діяльності.

Зазначені заходи, на нашу думку, здатні вплинути на кризи управління персоналом та її подолання в організації.

3. Шляхи вдосконалення управління персоналом на підприємстві

Використання персоналу на підприємстві являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

—         оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

—         відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

—         періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

—         максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м’язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу – це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

—         формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

—         перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:

—         відповідності;

—         перспективності;

—         змінності;

Принцип відповідності – це відповідальність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

1. встановлення вікового цензу для різних категорій посад;
2. визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;
3. можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації.

На підприємстві можуть бути розроблені і інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, пов’язаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

—         моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

—         стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов’язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.

Формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення:

1. Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

— освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

— задоволенню працівників своєю роботою;

— нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу ( робітника в службовці, службовця в керівника)

2. Кількісна гнучкість – це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

—         часткова;

—         тимчасова;

—         робота на дому;

—         використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

3. Функціональна гнучкість – це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв’язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в “піковий період”, в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

—         ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

—         забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

—         забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

—         визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

—         вік, здоров’я – фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

—         особисті характеристики – тип, темперамент, риси характеру;

—         підготовка – загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

—         ставлення до праці – творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

—         досвід – навики до праці, стаж роботи.

Висновки

Проведений аналіз підтвердив, що управління персоналом — складний та багатогранний процес, який краще розглядати, базуючись на трьох підходах і враховувати при цьому основні характеристики кадрових відносин.

Перший підхід, ґрунтуючись на положеннях теорії організації, дозволяє підійти до цього процесу з позиції законів побудови організації, її структури, циклів і стадій розвитку, організаційної культури, а також визначити місце управління персоналом у системі загального менеджменту та зв’язок з рештою його елементів.

Кадрові відносини за такого підходу — це відносини усередині організації. Вони не існують у межах держави, суспільства в цілому, оскільки визначають якісні та кількісні характеристики персоналу і регулюють його діяльність саме в даній організації відповідно до її потреб. У межах організації відбувається формування та реалізація кваліфікованого персоналу, його удосконалення і розвиток як у процесі праці, так і шляхом підвищення кваліфікації. Як правило, кадрові відносини, будуючись в організації за розсудом суб’єкта управління, виступають об’єктом його регулювання.

Другий підхід дає можливість розглянути управління персоналом з точки зору кадрової політики і реалізації таких її функцій, як оцінка потреби в персоналі, способи залучення, відбору та найму персоналу, його адаптації, розробки програми мотивації та стимулювання, оцінки і атестації, планування кар’єри тощо.

Суть кадрових відносин та дій суб’єкта управління полягає у досягненні оптимальної відповідності реального стану кадрів моделі потреб організації, за якої якісні та кількісні характеристики персоналу відповідають посадовій та організаційній структурі організації. Крім того, суб’єкт управління повинен створювати необхідні умови не лише для реалізації, а й для розвитку потенціалу працівників, а це — одна із найважливіших цілей кадрових відносин.

Першочергового значення при цьому набуває проблема управлінських кадрів організації, від кваліфікації, компетентності та професіоналізму яких залежить діяльність організації в цілому. Саме тому основним завданням управлінських кадрів виступає заміна адміністративно-силових методів вирішення кадрових питань політикою тісного та шанобливого співробітництва усіх зацікавлених сторін — суб’єктів та об’єктів кадрової роботи.

Третій — це погляд на персонал як на колектив, на малу групу. Такий підхід дозволяє говорити про такі поняття, як міжособистісні відносини, динамічні процеси в групі, керівництво та лідерство у колективі, соціально-психологічний клімат, інтеграцію та розвиток колективу, і нарешті, конфлікт як інструмент розвитку групи.

Тільки такий триєдиний підхід до управління персоналом дає змогу, на нашу думку, усвідомити усю складність процесу і дає можливість розглядати персонал як ефективний ресурс для досягнення цілей організації.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. – 511 с.
2. Гетьман О. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ Оксана Гетьман, Валентина Шаповал,; Мін-во освіти і науки України, Дніпропетровський ун-т економіки і права. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 487 с.
3. Данюк В. Кадрове діловодство: Навчальний посібник/ Василь Данюк, Людмила Кулаковська,. — К.: Каравела, 2006. — 239 с.
4. Дмитренко Г. Вступ до спеціальності «Управління персоналом та економіка праці»: Опорний конспект лекцій/ Геннадій Дмитренко, Віктор Колпаков, Наталія Протасова,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 77 с.
5. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ П. В. Круш, В. І. Подвігіна, Б. М. Сердюк та ін.. — К.: Ельга-Н: КНТ, 2007. — 777 с.
6. Коваленко М. Менеджмент трудової активності працівників підприємства: Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей/ Микола Коваленко, Іван Грузнов, Лідія Сухо-млин,. — Херсон: Олди-плюс, 2006. – 287 с.
7. Колпаков В. Маркетинг персоналу: Навчальний посібник для студ. серед. і вищ. навч. закладів/ Віктор Колпаков,; Міжрегіональна академія управління персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 405 с.
8. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. — 304 с.

9. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
10. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. — К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002. — 299 с.
11. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
12. Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Валерія Савельєва, Олексій Єськов,; М-во освіти і науки України. — К.: Професіонал, 2005. — 335 с.
13. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.
14. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. («Екомен»). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
15. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец./ Ред. Валентина Крамаренко, Борис Холод,. — К.: ЦУЛ, 2003. — 271 с.
16. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.