Вступ

В умовах стрімкого розвитку техніки й технології виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін та інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.

Незважаючи на значні зміни у виробничій діяльності за останні десятиріччя, основний напрямок в управлінні залишився незмінним: зробити багатьох людей здібними до виконання спільної діяльності шляхом встановлення для них загальних цілей, цінностей, створення структур по координації їх окремих зусиль, проведення навчання і підготовки з тим, щоб люди були в змозі вирішувати поставлені завдання і досягти намічених цілей.

І сучасне підприємство, і сучасний менеджмент на сьогодні не можуть існувати без тих знань, яке накопичило людство. Але тільки менеджмент був у змозі об’єднати знання і вміння освічених людей, зробити їх працю ефективною і продуктивною. Роль менеджменту в тому і полягає, щоб перетворити знання і освіченість із предмету розкоші і елітарного орнаменту в безпосередню виробничу силу суспільства, в те, що називають справжнім капіталом будь-якої економіки.

1. Новітні принципи сучасної парадигми менеджменту, їх характеристика

Ключовими моментами сучасної системи поглядів на менеджмент (її нерідко називають новою управлінською парадигмою) є наступні принципові положення.

Відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту, що виражається в переконанні, що успіх організації визначається насамперед раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком спеціалізації, тобто впливом управління на внутрішні фактори виробництва. Замість цього на перше місце висувається проблема гнучкості й адаптивності (пристосування) до постійних змін зовнішнього середовища. Остання характеризується як сукупність змінних, котрі перебувають за межами підприємства і не є сферою безпосереднього впливу з боку його менеджменту. Це, насамперед, усі ті організації, а також люди, що зв´язані з даним підприємством у силу виконуваних ними цілей і завдань: постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні союзи, торгові організації, суспільства споживачів, урядові органи та ін. Крім того, існує ніби другий ряд перемінних зовнішнього середовища — соціальні фактори й умови, що, не роблячи прямого впливу на оперативну діяльність організації, визначають стратегічно важливі рішення, прийняті її менеджментом.

Використання ситуаційного підходу до управління, відповідно до якого вся організація всередині підприємства є не що інше як відповідь на різні за своєю природою впливи ззовні. Його центральний момент — ситуація, тобто конкретний набір обставин, що впливають на роботу організації в даний період часу. Звідси випливає визнання важливості специфічних прийомів, за допомогою яких виділяються фактори, впливаючи на які можна ефективно досягти мети.

Визнання соціальної відповідальності менеджменту як перед суспільством у цілому, так і перед окремими людьми, що працюють в організації. Нова роль людини як ключового ресурсу зажадала від менеджерів зусиль в створенні умов для реалізації закладених у ньому потенцій до саморозвитку. Звідси — необхідність уваги до таких факторів, як організаційна культура, різні форми демократизації управління, участь працюючих у прибутках, власності, управлінні, стиль керівництва і лідерство. Найважливішою характеристикою менеджменту на сучасному етапі є орієнтація на нову соціальну групу в організаціях — когнитариат, міць якого ґрунтується на знанні та використанні інтелекту, а не мускульної сили. Когнитариат, що має доступ до інформації і наділений високою культурою, не може розглядатися як один з економічних факторів виробництва, а трактується як ключовий ресурс, ефективне використання і нарощування якого стає центральним завданням менеджменту.

Нова парадигма зажадала перегляду принципів управління, тому що старі перестають «працювати» в умовах підприємницьких структур. У 90-і роки в принципах головна увага звертається на людський або соціальний аспект управління: менеджмент спрямований на людину, на те, щоб робити людей здатними до спільних дій, робити їхні зусилля більш ефективними; менеджмент невіддільний від культури, заснований на чесності і довірі до людей; менеджмент формує комунікації між людьми і визначає індивідуальний внесок кожного працюючого в загальний результат; етика в бізнесі є золотим правилом менеджменту.

Нині сформувалася наступна система поглядів на управління економікою в перехідний період, що складає нову парадигму управління.

Гнучке поєднання методів ринкового регулювання, заснованих на зворотних зв´язках, з державним регулюванням соціально-економічних процесів. Необхідність такого підходу викликана тим, що рух до ринку — це складний процес, неодмінним і активним учасником якого повинна бути держава. Відомо, що ринок не здатний вирішити багато проблем, які пов´язані з недоліками всього суспільства, проведенням фундаментальних наукових досліджень, довгострокових програм тощо. Доцільність регулювання ринку шляхом проведення визначеної державної політики в таких областях, як соціально-економічна, валютно-фінансова, структурно-інвестиційна і науково-технічна, була практично кругом визнана після руйнівної світової кризи кінця 20-х років. Роль держави полягає в тому, що вона повинна встановлювати й охороняти загальні правила функціонування ринку, використовуючи такі форми втручання, як законодавство (у тому числі анти-монопольно), державні замовлення, ліцензування експорту й імпорту, встановлення кредитних ставок, різні форми стимулювання і контролю раціонального виробничого використання природних ресурсів, захисту споживача і т.д. На державу покладається і задача заповнення позаринкових зон господарювання, до яких відносяться: екологічна безпека, соціально-економічні права людини (у тому числі і захист споживачів), перерозподіл доходів, науково-технічний прогрес, ліквідація структурних і регіональних диспропорцій, розвиток ефективних міжнародних економічних відносин.

Виконуючи ці функції, держава регулює попит та пропозицію на макрорівні, не втручаючись і не обмежуючи дію механізму саморегулювання на рівні організацій, між якими здійснюється товарно-грошовий обмін. Пайова участь державних органів буде мінятися протягом усього перехідного періоду від значного на початку до рівня практичного дорегулювання наприкінці. Різними повинні бути і форми державного впливу, що у міру просування шляхом до ринку будуть усе в більшій мірі перетворюватися в «м´які» інструменти регулювання (податкова, кредитна, амортизаційна, тарифна політика і т.д.).

Формування і функціонування ринкових суб´єктів, що хазяюють, як відкритих, соціально орієнтованих систем. Концепція організацій як відкритих систем означає поворот до ринку і споживача. Кожна організація, функціонуюча в ринковому середовищі, повинна самостійно вирішувати не тільки питання внутрішньої організації, але і всієї сукупності зв´язків із зовнішнім середовищем. Маркетингові дослідження, розширення зовнішньоекономічних зв´язків, залучення іноземного капіталу, налагодження комунікацій — далеко не повний перелік тих задач, що раніше були за межами компетенції організацій, а тепер стоять у ряду найважливіших. Соціальна орієнтація організацій означає, що поряд з економічною функцією вона виконує і соціальну роль. Остання може розглядатися у двох аспектах: з погляду орієнтації на споживача і його запити, тобто задоволення потреб суспільства в товарах і послугах, які виробляються підприємством; з позицій вирішення найважливіших соціальних проблем трудових колективів і середовища дії організацій.

Самоврядування на всіх рівнях і перехід до поліцентричної системи господарювання. Еволюція системи управління в перехідний період спрямована на формування поліцентричної системи, що базується на функціонуванні в народному господарстві структур, здатних до самоврядування і саморозвитку. В умовах України центри господарювання все більше переміщаються на рівень регіонів, економічна самостійність яких повинна рости. З одного боку, це є наслідком збільшення кількості і складності завдань, які розв´язуються у регіонах, з іншого боку — істотно спрощує систему управління народним господарством у цілому, знижує ентропію (елемент випадковості) і сприяє росту керованості економіки України.

Сполучення ринкових і адміністративних методів управління підприємствами державного сектора економіки. В умовах ринку державний сектор економіки буде скорочуватися за рахунок розширення сфери ринкового підприємництва. На його частку буде приходитися істотна частина внутрішнього валового продукту країни, а значення великих підприємств для економіки навряд чи зменшиться. Але управління цими підприємствами повинна базуватися на комбінації методів, що носять ринковий і адміністративний характер. Перевага тієї чи іншої групи методів залежить від статусу підприємств у економічній системі країни.

Останнім часом чітко позначилася інтеграційна спрямованість у розвитку практично всіх областей людської діяльності. У політичній сфері відбувається зближення країн, що мають приблизно однаковий рівень розвитку, їхні межі стають усе більш умовними. В економічній політиці переважає принцип корпоративізму, міжнародний менеджмент трансформується в глобальний менеджмент. У природознавстві обгрунтована актуальність створення єдиної теорії поля, покликаної об´єднати теорії електромагнітної, гравітаційної, сильної і слабкої взаємодій. Корпоративна культура організацій розвивається в напрямку цивільної культури. Перелік подібних прикладів можна продовжити.

Теоретичну базу сучасного менеджменту складають насамперед такі наукові дисципліни, як теорія організації, теорія систем, кібернетика, синергетика. Ці теорії сформувалися за різних обставин і в різний час, вони мають свою історію і внутрішню логіку розвитку. Об´єднує їх те, що вони є відносно молодими науками — їхнє становлення припадає на останні кілька десятиліть, і у них так багато спільного.

Менеджеризм як одне з найбільших досягнень двадцятого століття поступово буде звільняти дорогу синергізму, управління за принципом об´єкт — суб´єкт управління буде замінятися взаємодією в організації, її саморозвитком.

Теорія організації вивчає процес систем освіти і їхні закономірності. Разом з цим теорія організації досліджує природу освітніх системних факторів.

Теорія систем вивчає сутність цілісності і системності, властивості цілого і його частин, тобто організацію деякого стійкого об´єкта, цілісність якого і є система.

Кібернетика вивчає проблеми формування і передачі керуючих впливів для досягнення заданого стану системи довільної природи, тобто досягнення визначеного рівня її організації.

Синергетика вивчає механізми взаємодії елементів системи в процесі її самоорганізації і саморозвитку.

Системність розглядається як організованість, а система — як організація. З іншого боку, в теорії організації поняття «організація» в одному із варіантів інтерпретується як «система».

Досліджуючи методи управління соціально-економічними системами з кібернетичних позицій, можна показати, що за визначеного розвитку цих методів зовнішні критерії стають частиною системи управління, у цьому випадку вихід системи замикається з входом, і система переходить у режим саморозвитку, а цілі вже перестають бути головними критеріями управління. Така система стає об´єктом дослідження синергетики.

Глибоке і продуктивне взаємопроникнення теорії систем, теорії організації, кібернетики і синергетики в міру їхнього розвитку проявляється все більше. Але ця обставина створює проблему ідентифікації зазначених наук. Аналіз цієї проблеми дозволяє зробити припущення про продуктивність ідеї створення єдиної організаційної науки.

Економічні передумови синергізму полягають у деперсоніфікації власності, у переході до спільного володіння власністю, а також в інтеграційних тенденціях у соціально-економічному середовищі.

2. Розробіть програму створення інтернет-бізнес-системи з виробництва конкретної продукції

В останні роки використання Інтернету в бізнесі оформився як стратегічний напрямок і сприяло формуванню нових більш життєспроможних і конкурентоспроможних бізнес-моделей. Не дивлячись на те, що окремі компанії продовжують використовувати тактичний підхід до реалізації своїх ebusіness-ініціатив, усе більше очевидним стає необхідність зміни їхньої позиції й сприйняття електронного бізнесу як стратегічного завдання, чиє рішення забезпечує нові методи здійснення бізнесу. Більша частина корпоративних eBusіness-стратегій обмежує свої цілі, пов’язані з удосконаленням бізнес-процесів, і вони оцінюються традиційними  параметрами — вартістю й ефективністю. Обов’язковий перехід до наступного етапу — перетворення компанії на основі глобальних можливостей Інтернету. Ця концепція зажадає створення нових критеріїв оцінки ефективності такої зміни бізнес-процесів.

Необхідно добре знати все різноманіття форм і методів організації й проведення електронного бізнесу, щоб визначити місце конкретної фірми або організації в Інтернеті й правильно розробити підходящу бізнес-стратегію.

1. Формулювання цілей і завдань проекту

Накопичений досвід показує, що для здійснення переходу від звичайного веб-уявлення компанії в Інтернеті до цілісної системи електрон- ного бізнесу й електронної торгівлі, варто зробити кілька важливих кроків:

1. Розробити стратегію й тактику переходу до нових технологій і методів здійснення он-лайн-бізнесу.
2. Створити систему електронної торгівлі, яка тісно інтегрована із прикладеними системами фірми.
3. Поступово й наполегливо впроваджувати систему електронної торгівлі в єдиний бізнес-процес компанії.
4. Вибір оптимального рішення, що стосується онлайн-присутності в Мережі

Другий важливий момент при створенні стратегії — це вибір оптимального рішення відносно онлайн-присутності в Мережі відповідно до сформульованої мети.

В практиці затвердилися два підходи при виборі оптимального рішення для електронного бізнесу:

• проекти корпоративного бізнесу;
• проекти, базовані на контенті ( контентні проекти).

Корпоративні рішення характеризуються створенням системи електронного бізнесу для конкретної компанії з метою продажів товарів або послуг. Реалізуючи такий проект, звичайно організація ставить перед собою метою посилення або розширення традиційного бізнесу, використовуючи особливості й переваги Інтернет-технологій.

Контентні проекти не займаються реалізацією реально існуючого бізнесу, а створюють щось нове — випускають, генерують і продають інформаційні продукти в електронній формі (контент, зміст). Це проекти, які існують єдино в Мережі й тільки завдяки Мережі.

Тому можна сприйняти одну з наступних трьох стратегій:

1. Створення дочірньої компанії (підрозділу), тісно пов’язаної з бізнес-процесами батьківської, чиє призначення — поступова реалізація функцій, що стосується перетворення й перекладу частини бізнесу в Інтернет;
2. Формування компанії змішаного типу. Трансформація традиційного offlіne-бизнеса компанії в onlіne, беручи до уваги нові технології й системи Web. Звичайно в цьому випадку компанія продовжує підтримувати свій традиційний бізнес, сполучаючи й доповнюючи його онлайн- бізнесом;
3. Купівля вже існуючого й затвердженого Інтернет-проекту з урахуванням розвитку бізнесу компанії в Мережі і його інтеграції в бізнес- процеси фірми.

Добре обрана й реалізована стратегія може надати компанії нові ринкові переваги, виявити якісно нові форми взаємодії із клієнтами й партнерами. Але саме з- тримання бізнесу при корпоративних проектах не міняється — як традиційно, так і в Мережі компанії займаються виробництвом, торгівлею, страхуванням, банківськими послугами й т.д.

Здійснення повноцінного бізнесу сьогодні неможливо без використання Інтернет-технологій. Мережа надає малому й середньому бізнесу відмінні можливості для подання й розвитку. Крім рівноцінності онлайн-торгівля дозволяє малої компанії уникнути необхідності створення власної дорогої інфраструктури, що потрібна для роботи системи електронного документообороту й Екстранет-мережі.

На закінчення можна підвести підсумки й зробити кілька висновків.

По-перше, Інтернет-проект повинен бути орієнтований на конкретний бізнес із ясним ставленням про асортименти, якість і строки поставки товарів або послуг, якісному обслуговуванні клієнтів, безперервному вивченні й задоволенні їхніх вимог.

По-друге, центральне місце в кожному Інтернет-проекті повинен займати клиентів і їхні інтереси й проблеми? Необхідно фокусувати  проект на максимальному задоволенні потреб клієнтів на кожному етапі здійснення угоди, починаючи зі зручного й швидкого надання необхідної інформації й закінчуючи обслуговуванням після продажу. Використання всіх переваг Інтернету як середовища взаємодії із клієнтами й здійснення продажів можливо тільки коли торговець у стані ідентифікувати своїх найбільш лояльних або перспективних клієнтів і автоматично настроїти характеристики продукту або послуги, щоб затримати цих клієнтів і розвивати відносини з ними. Ключову роль у стратегії електронного бізнесу грають е-CRM (Customer Relatіonshіp Management — Керування Взаєминами із Клієнтами) системи.

По-третє, Інтернет-проект повинен забезпечувати активну взаємодія з відвідувачами сайту — клієнтами, бізнес-партнерами й постачальниками. Добре буде допомогти їм швидко й легко орієнтуватися в особливостях і призначенні продуктів або послуг, що їм пропонують. Крім цього, необхідно забезпечити їх всією необхідною інформацією, цілодобовою підтримкою й контактами зі спеціалістами фірми. Орієнтація на споживача визначає основний зміст маркетингу у всіх Інтернет-проектах. Для традиційного бізнесу цей підхід не є новим, але при Інтернет-бізнесі можна значно ближче підійти до споживача, більш ретельно і якісно організувати індивідуальне обслуговування споживача.

По-четверте, проект електронної торгівлі не повинен залежати тільки від одного джерела доходів. Необхідно використовувати сайт не тільки як рекламну вітрину. Корисно буде надавати інформаційні й консультаційні послуги клієнтам, які демонструють компетентність фірми в обраній області бізнесу. Не можна відразу очікувати значні доходи від присутності в Інтернеті — спочатку було б дуже добре, якщо одержуваний прибуток зможе покрити видатки. Накопичений досвід показує, що є доцільним передбачити взаємодію корпоративного проекту з декількома Інтернет-проектами. Це допомагає, з одного боку, збільшити відвідуваність сайту (як правило, Інтернет-проекти мають у своєму розпорядженні винятково потужні рекламні бюджети для залучення й затримки уваги відвідувачів) і, з іншого, — зменшити ризики для проекту.

По-п’яте, у сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби й економічного спаду компанії активно використовують електронну торгівлю для з- зберігання своїх конкурентних позицій і забезпечення майбутнього успіху. Усе більше засобів і зусиль направляються на підвищення ефективності своєї діяльності за допомогою впровадження електронної торгівлі в операції офісної частини, у відділи логістики, у продаж і маркетинг.

По-шосте, обов’язковим моментом є економічне моделювання проекту, що може створити почуття впевненості, що витрачені гроші й прикладені зусилля не будуть даремними. Варто компетентно зіставити необхідні витрати й очікувані ефекти, тому що, як правило, серйозні ініціативи в онлайн-бізнесі вимагають значних засобів.

 3. Фактори, які необхідно враховувати при виборі конкурентної стратегії. Визначте конкурентну стратегію та назвіть конкурентні переваги організації, в якій ви працюєте

Конкурентна перевага будь-якого дає вищу продуктивність, чим у конкурентів. Підприємство з низькою собівартістю продукції проводить дану вартість з меншими витратами, чим конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вище, ніж у конкурентів. Конкурентна перевага на основі і нижчих витрат, і диференціації є внутрішньо суперечливим, тому що забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості або відмінно поставленого обслуговування неминуче приводить до дорожчання товару; це обійдеться дорожче, ніж прагнути просто, бути на рівні конкурентів.

Проте, керівництво підприємств повинне приділяти увагу обом типам конкурентної переваги, хоч і строго дотримуючись одного з них. Підприємство, що зосередилося на низьких витратах, винне, проте, забезпечувати прийнятну якість і обслуговування. Так само товар фірми, що випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожче за товари конкурентів, щоб це було в збиток фірмі. Інша важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі, — сфера конкуренції, або широта мети, на яку орієнтується підприємство в межах своєї галузі. Воно повинне вирішити для себе, скільки різновидів товарів випускатиме, якими каналами збуту користуватися, який круг покупців обслуговувати, в яких споріднених галузях конкуруватиме.

Одна з причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. Майже в кожній галузі є чітко певні різновиди продукції, численні канали розповсюдження і збуту і декілька типів покупців. Сегментація важливе тому, що в різних секторах ринку — різні запити. У різних секторах ринку потрібні різні стратегії і різні здібності; відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж вельми різні, хоча ці сектори «обслуговуються» однією і тією ж галуззю.

Стратегія лідерства у витратах полягає у виробництві якісного базового продукту без широкого асортиментного шлейфу, постійному пошуку головних характеристик продукту, що представляють цінність для всіх груп покупців і по яких не можна допускати погіршення якості, і тих, за рахунок яких, можна знижувати витрати. Маючи такий тип переваги, підприємство дістає можливість гарантувати для себе норму прибутковості вище среднеотраслевого, орієнтуючись на розумний або навіть нижчий рівень цін. Орієнтація на перевагу по витратах залежить від існування особливих умов ринку і ефективна не у всіх галузях економіки. Так, істотну роль грає рівень стандартизації продукції, ринковій владі споживачів і еластичності попиту за ціною, доступності джерел дешевих ресурсів. При цьому існує ризик втратити конкурентну перевагу унаслідок появи нових товарів або технологій.

Стратегія широкої диференціації припускає існування у споживачів високої цінності відмітних характеристик товару. Формуючи свою здатність пропонувати споживачам, що-небудь особливе, підприємство випускає широкий асортимент продукції, що має різні споживчі цінності для різних шарів покупців і що обумовлюють можливість вибору відповідно до смакових і ціннісних особливостей. Спосіб досягнення переваги у такої стратегії полягає у формуванні відмітного образу товару, що примушує покупця відмовитися від цінового порівняння з іншими товарами. Як показує досвід, така конкурентна перевага є стійкішою, так ознаки диференціації не можуть бути імітовані конкурентами оперативно і без залучення значних витрат. Проте трудність досягнення переваги диференціації обумовлюється проблемою пошуку і виділення в товарі тих характеристик які представляють для покупців особливу цінність. Існує небезпека неправильного вибору, коли відмінності в ціні перевершуватимуть важливість нецінових параметрів.

Досягнення лідерства у витратах або унікальності пропонованого продукту можливо і в окремих географічних або купівельних сегментах ринку, якщо такі об’єктивно існують. Така конкурентна стратегія часто застосовується невеликими підприємствами, обмеженими у фінансових і інших ресурсах і вимушеними орієнтуватися на вузьку область конкуренції усередині галузі. Сфокусовані стратегії також ефективні на депресивних ринках, коли існує необхідність пошуку окремих ніш, що зберігають високий або стабільний споживчий попит. Проте тут зростає вірогідність посилення конкуренції із-за підвищеної привабливості вибраного цільового ринку.

Чи може підприємство одночасно формувати і використовувати обидва типу конкурентної переваги? Теоретично це можливо і навіть необхідно в умовах розвинених галузевих ринків, коли диференціація продукту стає нормою, а для покупців важливі, як його ціна, так і особлива споживча цінність. Гібридна стратегія оптимальних витрат, орієнтована на поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції, вимагає високого рівня менеджменту на підприємстві, мобілізації всього конкурентного потенціалу. Успішність реалізація такої стратегії, не дивлячись на її потенційну ефективність, пов’язана з великими труднощами.

На прикладі типових стратегій стає ясно, що жодна стратегія не підходить абсолютно для всіх галузей. Навпаки, в багатьох галузях чудово поєднується декілька стратегій. Більш того, структура галузі обмежує вибір можливих варіантів стратегії, але не зустрінеш галузі, в якій успіх може принести тільки одна стратегія. Крім того, можливі варіанти типових стратегій з різними способами диференціації або фокусування.

Таким чином, на рівні галузі підприємство досягає вищого прибутку або за рахунок вищих цін, або за рахунок зниження витрат в порівнянні з конкурентами. Формування конкурентних переваг обумовлено в першу чергу операційною ефективністю підприємства як методу організації виробничих робіт. Разом з тим, відмінності в цінах або витратах на окремому галузевому ринку залежать не тільки від неї, але і від позиціонування як визначення такої позиції підприємства в галузі, де воно буде найменше уразливе для конкурентних сил.

Важливий етап для компанії, що намагається домогтися переваги на ринках, – розробка конкурентних стратегій.

Стратегічна орієнтація в конкуренції суттєво різниться залежно від того, яке конкурентне становище посідає підприємство – лідирує на ринку, є «нішером» чи дає змогу домінувати іншим. Усі конкурентні стратегії можна поділити на чотири групи: стратегії лідера ринку, стратегії претендента на лідерство, стратегії послідовника, стратегії ухиляння від конкуренції.

Коли підприємство є лідером ринку, воно залежно від ринкової ситуації використовує два варіанти конкурентних стратегій – атакуючий і захисний. Атакуючий варіант застосовують в основному як випереджальні дії на передбачення можливих посягань конкурентів на лідерство і задля зміцнення наявної позиції. Діапазон заходів різноманітний – зниження цін, створення нових схем збуту, випуск нових товарів, удосконалення наявних, активізація заходів стимулювання збуту і рекламні компанії. Захисна стратегія властива ситуації, коли конкуренти провадять діяльність, намагаючись продемонструвати сильні сторони і заявити (зазвичай опосередковано) про претензії на лідерство. Тут також можливі різні дії, виходячи з ринкової ситуації і можливостей підприємства, – від появи нового товару до «PR –акцій».

Стратегії претендента на лідерство вирізняються агресивністю, адже необхідно довести свою неперевершеність і досконалість у короткий термін. Арсенал засобів – від етичних і легальних, із використанням низки виробничих і маркетингових ресурсів, до заборонених законом і засуджуваних суспільством.

Послідовник, навпаки, намагається «рухатися» за лідером, обробляючи ті частини ринку, які лідеру, завдяки його становищу та масштабам, здаються неприбутковими або непрестижними. Послідовник не претендує на лідерство, і тому уважніше відшукує сприятливі можливості на наявному ринку.

Я працюю на підприємстві, що використовує конкурентну перевагу, засновану на високій якості продукції. Воно має торгову марку, якість яких підтверджена достатньо тривалим перебуванням на ринку, визнанням та прихильністю певних кіл споживачів. Однак й тут виникають певні обмеження щодо задоволення зростаючих та різноманітних вимог потенційних споживачів. Товар, який досить тривалий час мав домінуючу позицію на ринку та приносив відчутний прибуток виробникові, не надто прагнуть змінювати або удосконалювати.

Підприємство має стійку, роками перевірену структуру («старі» підприємства), й неохотно йде  на зміну традицій, технологій, розробку та впровадження нових товарів, що суттєво відрізняються від вже існуючого асортиментного набору. При цьому завищена ціна, навіть на високоякісний товар, робить останній недоступним для більшості населення.

Тому виникає цілком об’єктивна необхідність у формуванні інших конкурентних переваг, якою й є швидкість подачі товару на ринок. Коли підприємство швидко реагує на зростаючі та різноманітні потреби споживачів, виводячи на ринок продукт, що найбільш повно задовольняє ці потреби, то робить його в очах споживачів функціональним, а значить й якісним. При цьому швидкість подачі товару на ринок не можлива без скорочення усього циклу розробки та виробництва нового або удосконаленого продукту.

Скорочення виробничого циклу, у свою чергу, призводить до економії трудових, матеріальних та  грошових ресурсів, зниження собівартості та встановлення оптимальної ціни на товар. Таким чином, швидкість подачі товару на ринок в сучасних умовах господарювання можна розглядати як додаткову конкурентну перевагу. Підприємств підвищує свою конкурентоспроможність як у якісному, так і у ціновому аспекті, а потенційний споживач достатньо швидко отримує якісне задоволення своїх потреб за оптимальну ціну.

Висновки

В ринковій економіці рішення про те, що виробляти, скільки та по якій ціні приймає сам виробник згідно з вимогами ринкового попиту та пропозиції. В неринковій економіці таке рішення приймає бюрократичний орган державного управління. При цьому послідовність процедури включає в себе техніко-економічне обґрунтування утворення підприємства, проектування з визначенням бюджетної (кошторисної) вартості і термінів будівництва з наступним рішенням про надання підприємству необхідних централізовано розподілених засобів (виробничих благ). Таким чином, в неринковій економіці виробник має в своєму розпорядженні необхідні йому виробничі блага в готовому вигляді з самого початку. В ринковій же економіці, підприємцю необхідно ці виробничі блага (грошові ресурси) одержати за відповідну платню.

Майбутнє багатство (благополуччя) колективу підприємства прямо пов’язане з майбутнім рухом готівки до проекту, прийнятого до виконання. Людина заощаджує тільки тому, що існує для цього мотив. Стимулом є те, що майбутнє споживання стає більш привабливим (більш цінним), ніж сьогоднішнє споживання. Недоліком всіх наших економічних реформ та експериментів була їх нездатність забезпечити такий стимул.

Список використаної літератури

1. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.
2. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма «Гардарика», 2003. — 415 с.
3. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.
4. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.
5. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.
6. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.
7. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.
8. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.
9. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.
10. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — 671 с.
11. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.
12. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навч. посібник для вищих навч. закладів/ О. М. Скібіцький. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.
13. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. — К.: Академія, 2003. — 463 с.