Вступ

Економічні перетворення в нашій країні не будуть успішними, якщо докорінним чином не буде змінена система управління на промислових підприємствах, а саме, управління персоналом. Адже, підприємство, як роботодавець, повинно бути привабливим для своїх потенційних співробітників. Тільки в такому випадку може виникнути бажання у населення вчитися для подальшої роботи на підприємствах.

Сучасна наука вже винайшла в чому може полягати привабливість підприємства для реальних і потенційних працівників — це мотивація своїх співробітників.   Мотивація,   як      процес   спонукання   до   діяльності   для досягнення особистих цілей персоналу і цілей організації. Мотивація через виявлення та задоволення потреб кожного окремого працівника.

В умовах формування ринкових відносин організуючою силою і гарантом надійності управління може стати мотиваційний потенціал керівника. Тут важливого значення набуває збалансованість владних функцій керівника. Тобто мотиваційний потенціал керівника може реалізовуватися не лише завдяки його знанням та особистим якостям, а й дії за певними «правилами гри», способами поведінки.

Тема: «Мотиваційний потенціал керівника, як чинник підвищення ефективності управління персоналом».

1. Мотивація  персоналу

Теорія і практика менеджменту персоналу (зокрема його мотиваційна складова) поряд із уже названими ключовими термінами користується ще цілою низкою інших, які часто також тлумачать по-різному. З метою уніфікації низки понять уточнимо їхній зміст:

1) мотиватори — чинники, що спонукають людину до трудової діяльності; зовнішні мотиватори — зовнішні щодо працівника впливи; внутрішні мотиватори — внутрішні спонукальні сили;

2) мотиваційний потенціал працівника — складова трудового потенціалу, яка характеризує готовність працівника до максимальної трудової віддачі, розвитку конкурентоспроможності, реалізації в роботі набутих знань, здібностей, умінь, навичок;

3) багатство мотивації персоналу — різноплановість мотивів як результат різноманітності значущих для працівника потреб, які спонукають його до трудової діяльності;

4) напрямленість мотивації — спрямованість працівника на реалізацію певних потреб на основі вибору конкретного виду трудової діяльності;

5) сила мотивації (мотиваційної поведінки) — інтенсивність наміру працівника, міра його готовності включитися в трудову діяльність для досягнення поставлених цілей [1, с. 83].

Важливим з теоретичного і практичного погляду є питання про співвідношення «внутрішньої» і «зовнішньої» мотивації. Суть проблеми полягає в тім, що діяльність людини, як уже зазначалось, залежить як від мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини і мети (завдання), так і від мотивів відкритої взаємодії, коли суб’єкт зовнішнього середовища породжує мотиви, що спонукають людину до певних дій.

Характерними різновидами зовнішньої мотивації є стимулювання згідно з чинним на підприємстві порядком призначення премій, правилами внутрішнього трудового розпорядку, наказами та розпорядженнями керівництва, правилами поведінки тощо. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив тільки внутрішніх чи тільки зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть бути породжені переважно внутрішньою мотивацією, а в інших — переважно зовнішньою. Може бути і так, що спонукальні дії одночасно породжуватимуться обома системами мотивації.

Брак чіткого розмежування внутрішньої і зовнішньої мотивацій не знижує, а навпаки, підвищує значення їхнього аналізу, моніторингу в практиці менеджменту персоналу. Адже змінити поведінку людини, активізувати її дії менеджмент може, спираючись передовсім на зовнішній тип мотивації, яка, однак, має породжувати певну внутрішню мотивацію.

Потреби людини можна задовольнити винагородою, тому в теорії і практиці мотивації одне з ключових місць належить саме цій категорії.

Винагорода — усе те, що людина вважає для себе цінним. Можна виділити два типи винагород: внутрішні і зовнішні.

Внутрішню винагороду забезпечує сама робота, її змістовність та значущість, можливість досягнення високого результату. Як внутрішню винагороду можна розглядати й «розкіш людського спілкування», що має місце в процесі роботи, дружні відносини з колегами, відчуття «належності до команди» [1, с. 85].

Зовнішня винагорода забезпечується організацією. Складовими зовнішніх винагород є заробітна плата, просування по службі, додаткові пільги (службовий автомобіль, додаткова відпустка, повна чи часткова оплата комунальних витрат тощо), символи службового статусу та престижу (надання почесних звань, нагородження орденами тощо).

Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів-мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на шість стадій, що настають одна по одній. Звичайно, саме така кількість стадій — це умовність: на практиці не завжди зберігається чітка їх послідовність та чітке розмежування процесів мотивації. Проте для з’ясування логіки, «технології» процесу мотивації доцільним є розглянути його по стадійно [1, с. 86].

Перша стадія — виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі в неї чогось. Це відчуття постійно дратує людину і потребує задоволення.

Друга стадія — пошук способів задоволення потреби. Наявність потреби передбачає певну реакцію людини. Люди по-різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, притлумити, не помічати. Але здебільшого рано чи пізно, а таки постає необхідність щось зробити, здійснити, ужити певних заходів.

Третя стадія — визначення цілей, напрямів дій. Людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреби. На цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:

— що я матиму після задоволення потреби;

— що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю;

— наскільки досяжне те, чого я бажаю;

— наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.

Четверта стадія — виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.

П’ята стадія — отримання винагороди за виконані дії.

Зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об’єкт (предмет, послугу, цінність). На цій стадії з’ясовується, наскільки здійснене людиною збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження чи посилення мотивації.

Шоста стадія — відчуття задоволення потреби. Залежно від рівня задоволення потреби, величини винагороди і її адекватності докладеним зусиллям людина або чекатиме виникнення нової потреби, або продовжує працю для задоволення потреби наявної [1, с. 88].

Щодо характеру мотиваційного процесу підкреслимо, що останній суттєво залежить від виду потреб, що ініціюють його. До того ж потреби перебувають між собою у складній динамічній взаємодії і здатні взаємно посилювати свою дію, суперечити одна одній, нівелювати значущість одна одної тощо. Складові цієї взаємодії можуть суттєво змінюватись у часі, коригуючи напрямленість і характер дії мотивів. Тому навіть за досконалого знання мотиваційної структури людини, мотивів її дії можуть статися непередбачувані зміни в її поведінці. На характер мотиваційного процесу значний вплив справляють індивідуальні особливості людей, їхня мотиваційна спрямованість і такі якості, як ретельність, наполегливість, сумлінність [1, с. 89].

Не можна не звернути увагу на те, що сила мотивації або рівень мотиваційних настанов персоналу значною мірою залежать від оцінки «трудомісткості» досягнення цілей. Будь-яка трудова діяльність пов’язана із затратами праці певної кількості, якості, інтенсивності і має свою ціну. Завелика інтенсивність праці здатна знеохотити працівника до активної діяльності, якщо немає необхідних умов для відновлення працездатності. Несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві, незадовільна організація праці, недоліки соціально-побутової сфери можуть сформувати таку трудову поведінку, коли працівник згоджується на меншу матеріальну винагороду, оскільки інтенсифікація праці для нього є неприйнятною.

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває й так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, котра значно менше змотивована до ефективної праці. Брак однозначного взаємозв’язку між мотивацією і кінцевими результатами діяльності зумовлений тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо [1, с. 90].

Численні дослідження і нагромаджений практичний досвід свідчать, що між активністю людини і результатами її діяльності існує певна не прямолінійна залежність. Спочатку з підвищенням активності результати зростають. З досягненням певного діапазону активності результати починають зростати значно повільніше або взагалі залишаються на незмінному рівні. Цей етап можна розглядати як оптимальний діапазон активності, коли досягаються найліпші результати. Після того як рівень активності перевищив оптимальні межі, результати діяльності починають погіршуватися. Звідси випливає, що керівник має домагатися від підлеглих не максимальної, а саме оптимальної активності. При цьому принципово важливо, щоб активність поєднувалася зі спрямованістю дій, які узгоджуються з потребами людини і цілями організації. Адже людина може старанно працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих цілей роботи через незадовільні комунікації в організації, помилкове розуміння поставлених завдань тощо [1, с. 91].

Неоднозначність залежності між мотивацією і результатами праці породжує складну управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника і як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди пов’язувати лише з результатами праці, то це демотивуватиме працівників, які отримали трохи нижчі результати, але виявляли ретельність, докладали навіть більших зусиль. Натомість винагородження працівника лише «за добрі наміри», без точного врахування реальних результатів його праці буде несправедливим щодо інших працівників, продуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що розв’язання цієї проблеми має ситуаційний характер. Менеджери повинні пам’ятати, що такі загадки на практиці трапляються досить часто, а їх розв’язання потребує комплексного підходу.

Мотивацію персоналу як галузь практичної діяльності, що безпосередньо пов’язана з реалізацією інтересів суб’єктів господарювання, взаємодією роботодавців і найманих працівників, урухомленням механізмів посилення трудової активності, правомірно розглядати як одну з провідних складових соціально-трудових відносин. Останні є засадничим елементом будь-якої економічної системи, оскільки економічно активне населення не може виробляти чи надавати послуги, не об’єднуючись за допомогою певних організаційних форм для спільної діяльності та взаємного обміну результатами своєї праці.

Мотиваційну складову соціально-трудових відносин пов’язано з опрацюванням та використанням методів, засобів, інструментарію, що уможливлюють активізацію трудової поведінки персоналу, сприяють узгодженню інтересів суб’єктів господарювання, які далеко не завжди збігаються, оптимізують відносини між трудом і капіталом [1, с. 93].

2. Мотиваційний потенціал керівника

Елементи, з яких складається людська захопленість — готовність співробітника по-справжньому викластися на благо своєї компанії, — мають як емоційний, так і раціональний характер. До перших входить, наприклад, гордість за свою організацію, до других — розуміння того, наскільки ваша особиста діяльність відповідає загальній стратегії компанії.

Деякі результати дослідження, проведеного Towers Perrin серед більш ніж 90 тис. службовців із 118-ти країн світу, ще більш цікаві й спростовують деякі устояні уявлення про мотивацію. Приміром, зазвичай вважається, що одні службовці мотивовані від природи, а інші ні — так, мов, улаштоване життя, і нічого тут не поробиш. Насправді це не так — ентузіазм співробітників прямо залежить від зовнішніх обставин. Іншими словами, зміна робочої обстановки може перетворити споконвічно зацікавлену людину в байдужу і навіть розчаровану, і навпаки [6, с. 120].

Ще одна широко поширена думка полягає в тім, що ставлення службовців до своєї роботи в першу чергу визначається їхнім найближчим оточенням, тобто відносинами з їхніми безпосередніми начальниками та колегами. Виявляється, і це невірно. З’ясувалося, що ставлення старшого керівництва до службовців і культура організації впливають на захопленість персоналу сильніше, ніж локальні, повсякденні фактори. Більше того, дослідники виявили, що єдиним найважливішим стимулом, який спонукає співробітників працювати щосили, є «щира турбота вищого керівництва про те, щоб підлеглим було добре». Однак, згідно даним дослідження, більшість службовців уважають, що вище керівництво ставиться до них усього лише як до одного з елементів організації, яке вимагає умілого управління, або ж в загалі дивиться на них як на порожнє місце [6, с. 120].

Звичайно, підлеглі не чекають від вищих керівників, щоб ті кинули вирішувати свої стратегічні завдання і зробилися їхніми кращими друзями. Але декілька простих кроків, що довели свою ефективність, зроблених вищим керівництвом, могли б істотно підняти рівень зацікавленості службовців в успіху фірми.

Компанії, чиє вище керівництво регулярно вступає в пряме спілкування з підлеглими, можуть похвалитися більш високим рівнем ентузіазму персоналу й нижчим коефіцієнтом плинності кадрів. Опитування виявило стійку залежність між інтенсивністю такого спілкування, низькою плинністю кадрів і високою фінансовою ефективністю. Тісне спілкування з підлеглими не тільки підвищує їхній ентузіазм і зміцнює командний дух, але й приносить користь бізнесу.

Підключення службовців до прийняття рішень, які впливають на долю організації й на їхню власну роботу, допомагає підтримувати зацікавленість і готовність викластися заради успіху задуманої справи. Доступні й відкриті старші керівники, які регулярно залишають свої кабінети, щоб пройтися по відділах і поговорити зі співробітниками у звичній для тих робочій обстановці, здатні помітно підняти людям настрій і підвищити їхню захопленість. До того ж, це хороший спосіб довідатися, «що насправді діється» у вашій організації [6, с. 121].

Представники вищої ланки управління обов’язково повинні особисто брати участь у заохоченні співробітників, регулярно відвідувати підрозділи, хоча б по телефоні контактувати з передовиками. Тільки в цьому випадку система заохочення буде ефективною. Щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити визначені умови:

— потрібно мати повну і достовірну інформацію про об’єкт управління;

— постійно мати представлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

— ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати [6, с. 121].

Основним інструментом психологічного впливу керівника на групу є його авторитет. Виникає питання, від чого залежить величина, ступінь авторитетності керівника? Виділимо ряд психологічних факторів, що визначають міру авторитетності керівника. До них можна віднести деякі особистісні особливості, організаторський і мотиваційний потенціал (здатність лідирувати як лідер-організатор і лідера — мотиватора), ціннісну привабливість особистості керівника для членів групи (готовність розділити його принципи й ідеали) і найбільш істотний фактор — стиль керування, реалізований керівником [4, с. 56].

Вище керівництво повинне чуйно прислухатися до нових ідей і заохочувати тих, хто їх пропонує, особливо якщо це звичайні службовці. Зрештою, саме рядові працівники краще за всіх інших знайомі з деталями того або іншого проекту. Найвдаліші пропозиції варто підкріплювати фінансово, а тих, хто їх висунув, відзначати й нагороджувати незалежно від їхнього місця в організації.

Зміни, внесені в манеру спілкування вищого керівництва з персоналом, здатні значно підняти рівень зацікавленості службовців. Люди, щиро зацікавлені своєю роботою, приносять більше користі, ніж від них очікується, оскільки віддають спільній справі всі свої сили й використовують весь свій творчий потенціал. Саме такі ентузіасти впливають на продуктивність організації, і саме їхні зусилля знаходять наочне відображення в графі «доходи» [4, с.56].

3. Поведінка керівників у процесі оцінювання персоналу

З усієї багатоманітності можливих варіантів поведінки керівників у процесі оцінювання персоналу виокремимо три достатньо стійкі засадничі принципи, яких вони дотримуються незалежно від реальних обставин та особистих характеристик оцінюваних.

Перший принцип полягає в тому, що керівник намагається завжди орієнтуватися на позитивну оцінку особистого внеску працівника, тобто тільки на заохочення. Сильною стороною цього принципу є те, що він породжує в підлеглого почуття впевненості у своїх силах і можливостях. Така оцінка сприяє задоволенню окремих соціальних потреб людини — визнання, самоствердження тощо. Однак тут є і слабка сторона. Такий принцип непридатний, коли треба справити сильний психологічний вплив на працівника (у тому разі, коли є нагальна потреба змусити його переглянути своє ставлення до роботи чи свою поведінку). Орієнтація тільки на позитивну оцінку знижує вимогливість до підлеглих, розвиває байдужість до результатів оцінки. У кінцевому підсумку така оцінка перетворюється на засіб «задобрювання» і не виконує орієнтувальної і стимулювальної функцій [5, с. 247].

Другий принцип протилежний першому й характеризується тим, що керівник орієнтується в основному на осуд і негативну оцінку. Ця настанова реалізується в кількох формах поведінки керівника. Перша форма близька до нейтральної, для неї характерна «реакція замовчування» позитивних результатів. Друга — виявляється в замовчуванні позитивних і підкреслюванні негативних моментів діяльності. І, нарешті, третя форма — це активне ставлення до будь-якого наслідку діяльності [5, с. 247].

Який вплив справляють ці форми поведінки на мотивацію працівників? За «реакції замовчування» підлеглий досить тривалий час домагатиметься позитивної оцінки й визнання. При цьому його поведінка характеризуватиметься вчинками, мета яких — довести до відома керівництва успішні результати його діяльності. Якщо після кількох спроб змін у поведінці керівника не відбудеться, а «реакція замовчування» збережеться, то підлеглий знизить активність трудової діяльності, у нього виникне або посилиться невдоволення працею, керівництвом.

Друга форма поведінки керівника, незважаючи на цілий «букет» негативних сторін, досить часто може сприятливо впливати на працездатність і ставлення до керівника. Річ у тім, що підлеглий цю поведінку починає диференціювати й інтерпретувати досить своєрідно: «реакція замовчування» сприймається як похвала, а як негативна оцінка сприймається лише прямий осуд. За такої інтерпретації підлеглий може бути цілком задоволений. Однак це задоволення не абсолютне. Його стійкість багато в чому залежить від форми негативної оцінки. Різкі висловлювання, брутальна критика за браку будь-якої позитивної оцінки призводять до порушення відносної збалансованості переживань підлеглого. Неминуче виникає незадоволення, а тоді поведінка керівника перетворюється на чинник-демотиватор [5, с. 248].

Третя форма поведінки керівника, що має два різновиди, — негативне оцінювання, яке супроводжується повчанням, як треба було діяти, і негативне оцінювання будь-яких результатів без коментарів, є найменш ефективним засобом оцінки персоналу. Вона не має позитивних сторін і її демотиваційний вплив на поведінку підлеглих очевидний.

Нарешті, третій принцип характеризується збалансованим підходом і виявляється у двох варіантах:

а) переважно позитивна оцінка з елементами осуду;

б) переважно негативна оцінка з елементами позитивного підкріплення [5, с. 249].

Перший різновид поведінки найбільш доцільний щодо працівників, яким притаманні такі якості, як сумлінність, соціальна чутливість, порядність, дисциплінованість. Другий різновид поведінки придатніший щодо підлеглих з низькою дисципліною, нерозвинутим почуттям відповідальності, байдужістю до суспільно значущих цінностей.

У цілому обидва різновиди поведінки керівників (у межах третього принципу) справляють позитивний вплив на підлеглих. Збалансована оцінка персоналу, яка передбачає об’єктивне врахування як позитивного в роботі й поведінці, так і наявних недоліків, є чинником-мотиватором. Саме на неї сучасний менеджмент персоналу має робити ставку [5, с. 249].

Висновки

Мотивація праці — найважливіший фактор результативності роботи, і в цій якості вона складає основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність. Трудовий потенціал складається з психофізіологічного потенціалу (здатності і схильності людини, стану її здоров’я, працездатності, витривалості, типу нервової системи) і особистісного (мотиваційного) потенціалу [].

Представники вищої ланки управління обов’язково повинні особисто брати участь у заохоченні співробітників, регулярно відвідувати підрозділи, хоча б по телефоні контактувати з передовиками. Тільки в цьому випадку система заохочення буде ефективною. Щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити визначені умови:

— потрібно мати повну і достовірну інформацію про об’єкт управління;

— постійно мати представлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

— ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати.

Психологічні фактори, що визначають міру авторитетності керівника: організаторський і мотиваційний потенціал (здатність лідирувати як лідер-організатор і лідера — мотиватора), ціннісну привабливість особистості керівника для членів групи (готовність розділити його принципи й ідеали) і найбільш істотний фактор — стиль керування, реалізований керівником.

Таким чином, можна зробити висновок, що розвиток корпоративної культури на підприємстві дозволить підвищити трудову мотивацію працівників, сприяє стимулюванню трудових показників працівників, формуванню певної трудової лінії поведінки працівника, спрямованої на процвітання підприємства, спонуканні працівника до найбільш повного використання свого фізичного й розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов’язків.

Список використаних джерел

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М.: Мастерство, 2004. — 224 с.
2. Кенгиз Хаксевер, Бари Рендер, Роберта С. Рассел, Роберт Г. Мердик. Управление и организация в сфере услуг: Теория и практика. — Санкт-Петербург, «Питер», 2002 — 315 с.
3. Корпоративна культура: навч.посібник /Під заг.ред. Г.Л. Хаєта. — К.: Центр навчальної літератури, 2003. — 403 с.
4. Петиченко А. Измените систему мотивации //Стандарти и качество. – 2007. — №1. — с.56-60
5. Ричи П. І., Мартин П. Управление мотивацией: учеб.пособие для ВУЗов /Пер. с англ.под ред.проф. А.Е.Климова. — М. ЮНИТИ-ДАНА, — 2004. -399 с.
6. Яновський А. Психологические аспекты управления персоналом // Кадровик України. — 2007. — № 5. — с. 120–123.