Вступ

В умовах функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти у конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою “нішу” на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим має зростати внесок кожного працівника у досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб’єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не є гарантією високої ефективності праці. “Локомотивом” їх активної трудової діяльності є мотивація.

Опрацьовуючи теоретичні і прикладні аспекти мотивації необхідно зосередитися на чинниках, які змушують людину діяти та активізувати її дії. До основних з них, що мають основоположний характер слід віднести потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Важливим є питання про співвідношення «внутрішньої» і «зовнішньої» мотивації. Суть проблеми полягає в тому, що діяльність людини залежить як від мотивів, що виникають у внутрішньому світі людини, так і від мотивів, які виникають у відкритій її взаємодії з суб’єктами зовнішнього середовища, які породжують мотиви, що спонукають людину до певних дій.

Найпершим із застосовуваних на практиці методів мотивації став так званий метод «батога й пряника». При цьому батогом виступали страх, голод, тілесне покарання, а пряником — певна матеріальна чи інша винагорода. Значний внесок у розвиток теорії і практики мотивації належить Ф.Тейлору, Ф.Гілберту й Л.Гілберт, Г.Емерсону, М.Фоллет, а також О.Шелдону, А.Файолю, Е.Мейо.

Українські вчені також займалися теорією мотивації. Так, М. Волинський вважав за необхідне поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини. М. Туган-Барановський одним з перших у світі здійснив чітку класифікацію потреб, за п’ятьма групами: 1) фізіологічні; 2) статеві; 3) симптоматичні інстинкти та потреби; 4) альтруїстичні; 5) потреби практичного характеру.

Якщо відправною точкою вважати початок XX ст., то умовно можна виділити чотири етапи у розвитку теоретичних поглядів щодо мотивації.

Мета дослідження — обґрунтування принципів і методів мотивації та стимулювання персоналом підприємства.

1. Теоретико-методологічні аспекти стимулювання професійної діяльності

1.1. Сутність та основні методи стимулювання

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно — адміністративні), економічні  соціально-психологічні є однієї з найбільше широко розповсюджених. Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів керування. Залежно від  орієнтації на вплив на ті або інші потреби методи керування діляться на:

— Економічні методи керування, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто  орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їхнього виконання  економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов’язане з  формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також   економічним стимулюванням праці, тобто  з раціональною  системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну  кількість  й якість праці й застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.

— Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках.  Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за  посадою й т.п., і, що опирається на можливість примуса. Вони охоплюють  організаційне планування, організаційне нормування,  інструктаж, розпорядження, контроль. У керуванні владна мотивація  грає досить істотну  роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на  державному  рівні, але й чітке визначення прав й обов’язків  керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва  обов’язково для  підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації й взаємодії,  а самі організаційно-розпорядницькі методи покликані забезпечити  ефективну діяльність керування будь-якого рівня на основі його наукової організації.

— Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності  співробітників. За допомогою цих методів  впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні  й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів  містить  у собі різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією й іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв’ю й т.п. «Застосування соціально-психологічних методів  у менеджменті в торгівлі розглядається  у двох аспектах: у традиційному аспекті їхнього застосування при керівництві персоналом і з погляду  керування поводженням покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності й ін.)» [1, с. 85].

У практиці керування, як правило, одночасно застосовують різні методи і їхні комбінації. Для ефективного керування мотивацією необхідно  використати в керуванні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на  досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації

В умовах ринку економічні методи керування неминуче одержать подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів,  що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з’явитися можливість найбільше повно сполучати особисті інтереси  з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методів стимулювання, найчастіше приводить до зниження уваги до соціально — психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу.

Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичною.  У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити й т.п.).

Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою  дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їхній тісний зв’язок у часі.

2. Керування по цілям. Ця система широко використається в США й передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, що сприяють рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу й т.п.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.
3. Збагачення праці — ця система більшою мірою ставиться до неекономічних методів й означає надання людям більше змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається й ріст оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.
4. Система участі в цей час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень по найважливіших проблемах виробництва й керування (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія) [1, с. 90-91].

У рамках цих груп методів сьогодні розробляються  окремі методики й системи стимулювання персоналу.

1.2. Класифікація видів стимулювання та мотивації колективу

У широкому розумінні мотивацією є сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи несвідомо робити ті чи інші вчинки.

Форми стимулювання персоналу поділяються на чотири групи:

1)   загальна матеріальна винагорода розглядається як база для кожної країни та умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди працівника міжнародної фірми. Другий рівень – надбавки, доплати, додаткові виплати, премії – складає в сумі до 60% загальних виплат;

2)  компенсації – це специфічний набір інструментів стимулювання працівників. Це головне, що відрізняє системи винагороди в «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівникові реальні та передбачені затрати, які пов’язані з пересуванням;

3)   нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співпрацівників за винятком матеріального стимулювання, а також ігри, конкурси та програми загального та спеціального навчання;

4) змішане стимулювання – це комбінування матеріальних та нематеріальних форм, що є необхідним додатком до загального стимулювання та компенсації [3, с. 114].

Розмір оплати праці залежить від наступних чинників: кошти, вкладені в бізнес; попит та пропозиція на певні професії в даному регіоні; вартість життя; законодавча база країни; особливості відношень «наймач – працівник – профспілки».

Мотиваційний механізм праці включає насамперед такі загальнолюдські, загальноекономічні елементи, як потреби та інтереси людини, адже заради їх задоволення людина виробляє різні блага. Стимули до праці можуть бути матеріальними і моральними, духовними. Серед перших — заробітна плата, премії, різні винагороди; серед других — найрізноманітніші форми морального заохочення.

Поряд з цими двома групами стимулів існує ще одна, яка пов’язана з самою трудовою діяльністю. Це умови праці, її зміст, престижність, вільний час. Соціологічні дослідження показують, що при досить високому рівні матеріального забезпечення фактори творчого характеру праці та вільного часу відіграють вирішальну роль у виборі професії.

Кожній економічній системі властивий свій мотиваційний механізм праці, який поряд із загальнолюдськими містить й специфічні елементи.

Гуманізація виробництва ускладнює мотивацію праці, а отже, і методи її стимулювання. Для багатьох працівників визначальну роль відіграють матеріальні стимули. Проте останнім часом збільшується частка працівників, які віддають перевагу не високій заробітній платі, а творчому процесу. Всезростаючу роль у мотивації праці відіграє скорочення робочого часу та збільшення вільного. Соціологічні дослідження, проведені у країнах ЄЕС, виявили, що 51 відсоток самодіяльного населення віддали перевагу скороченню робочого часу, а 42 відсотки — зростанню заробітної плати. У Німеччині від 1/3 до половини найманих робітників згодні на скорочення робочого часу, яке супроводжувалося б зменшенням заробітної плати [3, с. 117].

Отже, співвідношення мотивів праці та відповідних їм стимулів визначається рівнем розвитку продуктивних сил, доходів населення. Проте безперечним є те, що із забезпеченням високого рівня життя серед мотивів всезростаючу роль відіграє скорочення робочого і збільшення вільного часу.

Англійські соціологи встановили, що, коли середній добре навчений робітник працює без додаткових стимулів, обсяг виробництва становить 50-70 відсотків обсягу, який досягається за умов його стимулювання. Підрив системи стимулів у колишньому СРСР, поширення зрівнялівки призвели до того, що в середині 80-х років повною мірою працювало лише 1/3 зайнятих у народному господарстві. Тоді ж ленінградські соціологи провели аналіз, який показав, що при оплаті за працею 60 відсотків робітників були готові збільшити продуктивність праці на 10-15, 20 відсотків робітників — на 30, а 10 — на 50 відсотків [3, с. 118].

Світова практика виробила ефективну ринково-господарську систему, яка передбачає поєднання великих, середніх та дрібних підприємств, різноманітність та багаторівневість суб’єктів власності, які виступають у суспільстві у вигляді соціальних прошарків. Функціонування державних, колективних, приватних та змішаних форм власності відкриває широкий вибір видів виробничої діяльності, що дає змогу стимулювати прагнення працівників до підвищення ефективності виробництва.

Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, яку вирішує служба УЛР  фірми, і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги  фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:

— коштів, вкладених в бізнес;

— попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні;

— вартості життя;

— законодавства країни;

— особливостей відносин «підприємець — робітник — профспілки».

Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. Фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто працівників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому  фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

Фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому фірми повинні враховувати наступні фактори:

— зміни у рівні продуктивності;

— зміни у тарифах оплати праці;

— переведення тарифів в іноземну валюту.

У більшості випадків фірми використовують один із наступних компенсаційних підходів:

1. „Домашня” шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні місцезнаходження штаб-квартири.
2. Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. Фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.
3. Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика фірм, забезпечує найкращі результати [3, с. 124].

Місцевим робітникам у країні  місцезнаходження фірми установлюють розмір винагороди у відповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому виникають проблеми незадоволення робітників.

При визначенні винагороди відрядженого за кордон співробітника виникають наступні питання:

— який оклад запропонувати йому? У якій валюті?

— трудове законодавство якої країни буде діяти в таких умовах?

— які додаткові пільги будуть поширюватись на нього?

Форма вирішує ці питання, виходячи із конкретної країни, характеристики і особистості командированого.

Для більшості людей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожче із-за того, що звички людей змінюються повільно і люди часто не знають, де і як робити покупки. В залежності від часу місцезнаходження співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть знижатись.

Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правило закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном.

Практика бізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.

Методи стимулювання персоналу  можуть бути найрізноманітнішими  й залежать від пропрацьованості  системи стимулювання на підприємстві, загальної системи керування й особливостей діяльності самого підприємства.

2. Специфіка стимулювання та мотивації в сучасних організаціях

2.1. Засоби стимулювання та мотивації персоналу організації

Засоби поліпшення мотивації праці об’єднуються в п’ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації труда, залучення персоналу в процесі управління и не грошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму сплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню працівної активності на належному рівні, так и росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвиених країн, на цей час розглядається лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, яка залежіть від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть виступати інші групи споживачів, зв’язаних з потребою у творчості, досягненні успіхів та ін. Для керівника велике значення має уміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби наступного рівня стане більш значним фактором, які визначають поведінку людини.

Потреби постійно змінюються, тому неможна розраховувати, що мотивація, яка запрацювала один раз, знов з’явиться ефективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінчений.

Наступний напрям поліпшення мотивації — вдосконалення організації праці – містить ставлення цілей, розширення працівних функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення працівних функції припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов’язки деяких функцій планування и контролю за якістю основній, а інколи й суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових працівничих професій ліпше за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли працівники на протязі усього дня періодично обмінюються місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.

Поліпшення умов праці-одна з найгостріших проблем цього часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови працівного середовища. Умови праці є не тільки потребою, ай мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Слід виявити ще один бік цієї проблематики-низька працівна культура працівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робітниче місце. В останній час на українських передових підприємствах як експеримент почала внідрятися японська передова форма управління підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва. Використовування цих п’яти принципів праці є одним з елементів працівної моралі:

• ліквідувати непотрібні речі на місцях праці;
• правильно зберігати потрібні речі;
• постійно підтримувати чистоту та порядок на працівному місці;
• постійна готовність працівного місця до роботи;
• засвоїти дисципліну та доглядати перелічені принципи.

Стан робочого місця щоденно оцінюється побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані свого місця,тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

2.2. Напрямки вдосконалення роботи персоналу організації

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можна зіслатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

Рекомендації для сучасних умов: оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів.

Щодо російської ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуючи працю, наприклад:

• признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;
• застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;
• застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;
• поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;
• надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та ін.

На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань,які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та ін.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення , яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи получити нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх — це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просунити їх по службі.

Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивуючи їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина — істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

В цьому і полягає підхід к мотивації, заснований на “Теорії Y”, суть якої — вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування “Теорія X”. Відповідно до посилок цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці — економічна мотивація.

Ефективність методів керування зв’язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще мають дуже багато недоліків, а адже, коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбільшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об’єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об’єкту, як людина, поки що не доводиться.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) були сформульовані Д.Макгрегором. У.Оучи додав до них “Теорію Z”. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу, визначати загальна стратегія керування персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.

Висновок

Мотивацією є сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання певних дій.

Мотиваційний механізм праці включає насамперед такі загальнолюдські, загальноекономічні елементи, як потреби та інтереси людини, адже заради їх задоволення людина виробляє різні блага. Стимули до праці можуть бути матеріальними і моральними, духовними. Серед перших — заробітна плата, премії, різні винагороди; серед других — найрізноманітніші форми морального заохочення.

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно — адміністративні), економічні  соціально-психологічні є однієї з найбільше широко розповсюджених. Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів керування.

Методи стимулювання персоналу  можуть бути найрізноманітнішими  й залежать від пропрацьованості  системи стимулювання на підприємстві, загальної системи керування й особливостей діяльності самого підприємства.

Практика міжнародного бізнесу показує, що універсальної системи винагород, яка була б придатною для кожного типу працівників та кожної країни, не існує.

Та розглядаючи таке питання, як ефективне використання мотивації в менеджменті персоналу, можна зробити висновки, що під впливом сучасних методів мотивації в провідних фірмах нині склалася нова філософія менеджменту персоналу, де знайшли відображення як традиційні, так і нетрадиційні підходи щодо впливу на поведінку людей.

Список використаних джерел

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.
2. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. — 2-е вид., перероб. й доп.. — К.: Кондор, 2005. — 304 с.
3. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1993. — 25 с.
4. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.
5. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. — 2-ге вид., стереотип.. — К.: Знання, 2006. — 311 с.
6. Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Валерія Савельєва, Олексій Єськов,; М-во освіти і науки України. — К.: Професіонал, 2005. — 335 с.
7. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М-во освіти і науки України, Київ. еко-ном. ін-т менеджм. («Екомен»). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
8. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец./ Ред. Валентина Крамаренко, Борис Холод,. — К.: ЦУЛ, 2003. — 271 с.
9. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.