Вступ

Виникнення глобальних тенденцій, таких як революційні прориви в комп’ютерних технологіях, формування єдиного світового ринку, екологічна криза тощо, корінним чином змінило природу організації і роботу менеджерів і висунуло принципово нові вимоги до їхньої підготовки.

Суспільство ХХІ ст. вже нерідко називають “цивілізацією знання”, тому менеджмент-освіта стає вирішальним фактором забезпечення успішного соціально-економічного розвитку України, відколи вона поєднує ряд елементів, необхідних для успішної роботи установ і підприємств.

Доробки науковців щодо цієї проблеми свідчать, що наявний помітний відрив між знаннями, які пропонуються освітніми установами, і реально необхідними для ефективної практичної діяльності управлінців у нових соціально-економічних умовах.

Тому метою даної роботи є аналіз характеристик та функції міжнародних менеджерів за умов новітньої економіки.

Загальновідомо, що класичні функції менеджера в умовах ринку полягали у тім, що він повинен мати стратегічне мислення, досконало знати маркетинг, уміти контролювати фінанси підприємства й управляти ними, знати виробництво, уміти організовувати продаж своєї продукції й розвивати нові продукти, впроваджувати інформаційні технології на своєму підприємстві, здійснювати адміністрування, знать право, управляти людськими ресурсами, займатися зв’язками із громадськістю й рекламою.

1. Поняття діяльності та рольові функції міжнародного менеджера

Людський капітал менеджера як особистості на мікрорівні – це інтелектуальна і інтуїтивна здатність менеджера знаходити нові і більш прибуткові сфери застосування своєї праці, а також фізичного і грошового капіталу, що є в його розпорядженні. Помилково ототожнювати людський капітал менеджера з індивідуальними здібностями менеджера як особистості. Індивідуальні здібності менеджера стають його людським капіталом лише у тому ступені, в якому вони можуть принести своєму власнику прибуток, пропорційний вияву цих здібностей.

На корпоративному рівні можна говорити про інтелектуальний капітал  організації, що чисельно дорівнює оцінці інтелектуальної власності організації і знань, які мають свій в розпорядженні її співробітники. В більш широкому плані інтелектуальний капітал є сукупністю нематеріальних активів компанії. [2, с. 125].

Структурування рольових функцій міжнародного менеджера є важливим, оскільки їх виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які супроводжують у ньому роботу фірми. У цьому зв’язку слід виокремити 7 основних ролей міжнародного менеджера:

1. Міжнародний менеджер як організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку.
2. Міжнародний менеджер як стратегічний мотиватор.
3. Міжнародний менеджер як культурний аналітик.
4. Міжнародний менеджер як ефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу.
5. Міжнародний менеджер як дипломат.
6. Міжнародний менеджер як громадський діяч.
7. Міжнародний менеджер як «стратегічний оптимізатор» міжнародного бізнесу.

Варто звернути увагу на різні вимоги до менеджерів міжнародних і національних компаній, що потребує виявлення певних здібностей у керівників. Це видно з табл. 1, в якій наведені ключові характеристики менеджерів та критерії їхніх здібностей до керівництва міжнародним бізнесом.

Таблиця 1. ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА БІЛЬШ І МЕНШ ПРИДАТНИХ МЕНЕДЖЕРІВ ДО МІЖНАРОДНОГО БІЗНЕСУ

Характеристики	Більш здатні	Менш здатні
Особисті цілі	Схильні адаптуватися до індивідуальностей	Схильні адаптуватися до суспільства
Опанування вимог для успішної взаємодії з іншими	Не потребують спеціальних навичок, успішна адап­тація визначається вимогами ситуації	Потребують таких навичок, як терпимість, співчуття, чесність, лібералізм, гнучкість
Ключове питання в процесі адаптації до нової культури	Що відбувається? Вивчення для опису, інтерпретації і розуміння	Чому це відбувається? Вивчення для з’ясуван­ня, міркування й обго­ворення
Підстави для прийняття рішень	Найважливіші почуття і враження	Найважливіші факти та інформація
Процес аналізу взаємозв’язку культури та інформації	Намагання кількісно опи­сати різні культури у спробі розрізняти їх між собою	Намагання кількісно по­рівнювати та оцінювати різні культури
Внутрішні зміни	Модифікація стереотипів, пояснення вражень і тлумачень	Підтвердження стереотипів і вражень
Вплив на поведінку менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальна упередженість і віддаленість

Аби управління новітньою економікою в епоху глобалізації було б ефективним, вкрай потрібні насамперед мислячі по-новому менеджери. Таке нове глобальне мислення передусім вимагає нове розуміння всіляких кордонів:

— кордонів просторів, часових і географічних, які стримують продуктивність:

— кордонів функціональних, професійних і технічних навичок:

— кордонів мислення й класифікації за типом «раціональне — інтуїтивне», «вітчизняне — закордонне», «ми-вони»:

— кордонів культурних припущень цінностей і переконань щодо світу, своїх відносин з іншими людьми й своїм сприйняттями самого себе, що заважає управляти людьми з іншими культурними коріннями.

Менеджер нового формату має чітко усвідомлювати різницю між адмініструванням і управлінням. Адміністрування — це. насамперед, контроль. Основним завданням адміністратора є турбота про кожну дрібницю, втручання в кожну робочу операцію. Управління ж відрізняється тим, що всі зусилля менеджера спрямовані на мотивування персонал)7 до досягнення чітко окреслених цілей і на створення необхідних для цього умов. Ефективний менеджер завжди відіграє першорядну роль в успіху компанії. Тому йому необхідно бути не просто адміністратором, а зайняти активну позицію в управлінні компанією, зосередившись на підвищенні ефективності роботи свого процесу/підрозділу. Отже, майбутнє не за класичним адміністратором, що роздає вказівки своїм підлеглим, а за менеджером із задатками лідерів. Зміни, що відбуваються в наші дні в Україні й у світі, змушують по-новому подивитися на роль менеджера й дилему «менеджери або лідер». Знаменита максима: «Managers do things right, and leaders do right things», що в перекладі на українську мову звучить приблизно так: «Менеджери все роблять правильно, а лідери роблять правильні речі», уже не здається настільки очевидною: із становленням нової функції менеджменту — інноваційної. — менеджерам, і не тільки таким, що обіймають виші управлінські посади, потрібні навички лідерства. Тут доречно згадати, що. на погляд П. Друкера. Ядром новітньої економіки є інноваційний стиль мислення менеджера — орієнтація на «творче руйнування» [5]. Менеджер — професія масова, і якщо раніше, при обмеженій потребі у лідерах, можна було розраховувати, що лідери-самородки самі знайдуть собі дорогу, тепер актуальним є питання про їхню цілеспрямовану підготовку або. точніше, формування навичок лідерства практично у всіх менеджерів. Отже, щоб вважатися лідером за сучасні соціально-економічні умови, менеджер нового формату має відповідати такими критеріям:

— мати мультикультурні знання, бути здатним розуміти й спілкуватися з представниками різних культур: це — здатність, в основі якої лежить знання власної культури:

— мати глобальні технологічні компетенції: вміти використовувати технології для управління глобальною міжкультурної децентралізованої командної роботою й здійснення її координації:

— володіти мистецтвом допомагати людям в управлінні процесами, що призводять до досягнення узгоджених цілей.

— бути спроможним створити, розвивати й підтримувати ефективні робочі команди в умовах глобального середовища.

Поряд із об’єктивними передумовами виникнення потреби у менеджерів нового формату, є ціла низка суб’єктивних факторів. У порівнянні з менеджером минулого століття, менеджер XXI століття — це більш освічена людина, яка за умови демократичного громадянського суспільства має розвинене почуття права, людської гідності. Завдяки новим технологіям зростають можливості кар’єрного та професійного росту. Глобальне бізнес-середовише, що стрімко змінюється, спричиняє структурні зміни в організаціях, а й отже, розширюється коло завдань, які вирішуються менеджером, і підвищується його відповідальність за реагування на виклики зовнішнього оточення. Як наслідок, зросли вимоги до компетенції менеджера нового формату, серед яких, зокрема:

— уміння мислити стратегічно:

— уміння швидко й ефективно виправляти власні помилки:

— обізнаність щодо загальнолюдської та національно-регіональних систем цінностей, ділової етики: чесність:

— уміння приймати ризиковані рішення й управляти організаційними змінами:

— знання іноземних мов:

— досвід роботи у міжнародних компаніях і організаціях:

— знання світових ринків і світової культури:

— високий інтелектуальний рівень:

— уміння працювати в команді:

— профільна освіта [4, c. 39].

2. Особливості діяльності менеджерів міжнародних корпорацій

Соціально-економічний розвиток держав і окремих регіонів, галузей у XXI ст. визначається особливостями прояву двох суперечливих тенденцій: інтеграція і глобалізація, викликаних високими темпами науково – технічного прогресу і його досягнень, розширенням області застосування інформаційних технологій, удосконаленням засобів зв’язку, розвитком ідивідиумів, прагнення до пізнання, спілкування, обміну і підвищення якості життя.

Процеси, що відбуваються, свідчать про те, що глобалізація заміняє конкуренцію між країнами і регіонами на конкуренцію між виробниками, втягує в міжнародний поділ праці широке коло підприємств. Міжнародні корпорації впевнено демонструють свої досягнення і здатність протистояти різним несприятливим факторам. Для багатьох підприємців України конкуренція на міжнародному рівні – це майбутнє. Але вже зараз у наслідок відкритості кордонів виробник отримав можливість здобувати матеріальні і трудові ресурси там, де вони відповідають його уявленням про якість і ціну, переміщувати стадії виробничих процесів в інші країни, якщо витрати на координацію діяльності нижчі за одержувані вигоди, реалізувати свою продукцію там, де він вважає доцільним.

Процес глобалізації змушує учасників міжнародних економічних відносин підкорятися єдиним стандартам поведінки, формувати нові інноваційні стратегії розвитку і є найважливішою передумовою прискорення розвитку теорії і практики міжнародного менеджменту.

Посилення інтеграційних процесів створює базу для переміщення і широкого використання досягнень міжнародного менеджменту в різних країнах світу і регіональних центрах, формує умови для підвищення ефективності всіх суб’єктів господарської діяльності.

Основним суб’єктом управління міжнародною діяльністю є міжнародні корпорації. Величезні економічні ресурси найбільших компаній дозволяють їм здійснювати всесвітню виробничо–фінансово–комерційну і науково – технічну діяльність.

Основною формою міжнародних корпорацій є транснаціональні компанії (ТНК). Як свідчить світова практика, компанії, які відкривають власні підрозділи в інших країнах, демонструють більш якісний менеджмент, ніж місцеві фірми (підприємства). а тому цілком зрозумілим є постійне збільшення кількості міжнародних корпорацій і особливо кількості закордонних підрозділів з 64 тис. ТНК і близько 700 тис. їх підрозділів за кордоном наприкінці 1990 років до 80 тис. ТНК і майже 900 тис. їх закордонних підрозділів у 2005 році[3, c. 154-156].

Поряд з постійним зростанням кількості ТНК і їх закордонних підрозділів зростає потреба міжнародних корпорацій в різних категоріях спеціалістів, наукових співробітників, менеджерів. Для розв’язання цієї проблеми міжнародні корпорації використовують два способи:

• залучення таких категорій працівників зовні, звертаючись на міжнародний ринок праці;
• підготовка необхідних кадрів власними зусиллями. З цією метою багато корпорацій створюють спеціальні університети, або бізнес – школи. за даними дослідницької компанії (Corporate University Exchange) кількість таких університетів за останні десять років у розвинутих країнах збільшилась у 4 рази. Якщо така тенденція збережеться то в найближчі 5 – 10 років корпоративних університетів буде більше ніж звичайних.

Організаційна структура міжнародної корпорації має такий вигляд (рис.1)

Створюючи ту чи іншу форму господарських підрозділів дочірні компанії, філії, спільні підприємства, засновник переслідує певну мету. Зокрема, дочірня компанія має переваги в тому розумінні, що материнська фірма має можливість відстрочити оплату будь-яких податків країни місцезнаходження цієї фірми.

Одним з найбільш важливих і необхідних структурних підрозділів сучасних міжнародних корпорацій є корпоративна розвідка, діяльність якої пов’язана з необхідністю ретельного маркетингового дослідження конкурентного середовища і використання конкурентної розвідки як інструмента досягнення конкурентних переваг. За останнє десятиріччя конкурентна розвідка стала дуже розповсюдженим заняттям як провідних ТНК, так і багатьох локальних компаній і маловідомих фірм. ІВМ, Microsoft, Xerox, Intel і багато інших корпорацій зробили конкурентну розвідку одним із основних видів своєї діяльності.

Завдання, які ставляться перед конкурентною розвідкою, знаходяться в трьох основних площинах. Перш за все, це виявлення окремих конкурентів компанії і заставлення її бізнесу з бізнесом конкурентів. В рамках цього завдання відслідковується справжнє становище конкурентів, вивчаються їх ринковий профіль, поточні дії, а також прогнозуються наслідки діяльності.

На більш високому рівні, який виходить за межі конкретного бізнесу, розвідка аналізує поточну ситуацію у зовнішньому середовищі і її вплив на конкретних суб’єктів ринку.

Найбільш складним завданням є стратегічне дослідження конкурентного оточення, прогнозування довгострокового розвитку ринку і змін ринкового середовища. Стратегічна конкурентна розвідка вивчає ключові сили, які рухають або будуть рухати всіма змінами на ринку. Виконуючи її рекомендації, компанія визначає напрями своєї діяльності, орієнтує фінансові та інші ресурси на декілька років вперед[6, c. 137-139].

Ефективність міжнародного менеджменту, всього міжнародного бізнесу значною мірою визначає досвід менеджерів.

Серед принципів сучасного міжнародного менеджменту виділяються наступні, які можуть бути використані підприємствами в Україні.

1. Глобальний підхід до управління міжнародним бізнесом.
2. Особлива роль належить системі розподілу цілей, функцій і завдань менеджменту з точки зору географічної і галузевої спрямованості міжнародного бізнесу. В Україні більшість менеджерів не мають досвіду міжнародних, а тим більше глобальних операцій, що робить їх нездатними реально оцінювати зусилля і фактори для прийняття ефективних управлінських рішень.
3. Обов’язкове складання певної бізнес — моделі. Світова критика свідчить, що постійна гонка за негайними результатом впливає на здатність менеджерів оперувати довгостроковими категоріями. Наявність діючою бізнес — моделі необхідна для того, щоб переконати скептично налаштованих інвесторів.
4. Здійснення контролю в сфері міжнародного бізнесу. В практиці міжнародного менеджменту широко використовуються чотири основних системи контролю: особистий контроль, бюрократичний контроль, контроль за результатами і культурний контроль.
5. Адекватне застосування принципів менеджменту. Адекватність в даному випадку дозволяє розвивати такі унікальні риси міжнародного бізнесу, як:

• управління, що ґрунтується на довірі, яке веде до стабільності в компанії, посилює почуття корпоративної спільності, служить основою для раціональної системи найму і використання певних категорій кадрів;
• управління знаннями за принципом «з центру – догори – наниз», що дозволяє уникнути інформаційного перенавантаження топ – менеджменту, оскільки догори надходять лише третина всієї інформації, яка надходить до компанії зовні;
• тотальне управління якістю, де від менеджера вимагається значно більше, ніж вміння впливати на підлеглого зарплатою, похвалою або осудженням. Менеджер повинен побудувати свою роботу так, щоб підлеглі отримували задоволення від своєї роботи.

При цьому дуже важливо, щоб менеджер постійно підвищував свої знання, ерудицію. Звідси виникає необхідність кількісної оцінки менеджменту. Економісти Лондонської школи економіки (London School of Eсonomics) та компанії McKinsey вперше у 2005 році спробували відобразити у цифрах роль менеджерів в управлінні компанією, і особливо міжнародною корпорацією. Основний висновок проекту – успішність і прибутковість компанії а першу чергу залежить від якісного менеджменту, і тільки потім від умов, створених країні для даної галузі, нормативної бази і географічного положення.

Міжнародні корпорації знаходяться під впливом багатьох факторів зовнішнього середовища, які формують умови розвитку довгострокових конкурентних переваг.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох’ярусну структуру. По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов’язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. Вказані два аспекти тісно пов’язані ще і тому, що персонал головної штаб-квартири і філій повинен належним чином усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні і бути готовим до компромісів[10, c. 176-179].

Баланс влади при цих компромісах складний і залежить від такого чинника, як основні принципи функціонування фірми (тобто співвідношення поліцентричних і етноцентричних чинників), і від того, яку вигоду можуть одержати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення операцій порівняно з іншими ланками фірми. При поліцентричній філософії фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальнофірмових норм або загальнокорпоративної культури в закордонних філіях менш актуальна, ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли закордонні філії в міжнародному масштабі тісно взаємопов’язані. Незалежно від того, в якій точці між цими двома крайнощами знаходиться міжнародна корпорація, розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці можуть бути лише частково придатні деінде. Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично застосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній — як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв’язкам з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії. У країні базування керівники підрозділів, що порівнюються за масштабом прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досвіду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, найчастіше зобов’язаний також взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами в закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінювання фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях. Багато в чому їхні завдання є навіть більш важкими, ніж завдання керуючих філіями, оскільки їм припадає знаходитися вдалині від дому протягом тривалого або невизначеного періоду в спробах завоювати довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не стикаються з усіма труднощами закордонних відряджень, все ж, очевидно, відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов’язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації[4, c. 279-282].

Висновки

Резюмуючи, зазначимо наступне. Соціально-економічний розвиток України в умовах новітньої економіки і глобалізації визначає необхідність підготовки менеджерів нового формату. Це досить складний процес. Визначальне в ньому — інтелектуалізація праці, забезпечення умов для самореалізації творчого потенціалу особистості, зв’язок фундаментальних теоретичних знань із високопрофесійними практичними навичками й уміннями. Щоб відповідати вимогам, висунутим глобалізацією, має з’явитися необхідність у підготовці управлінського персоналу для робочих місць, де обов’язки постійно змінюються, де вертикальне управління замінене горизонтальними зв’язками, де інформація надходить по безлічі каналів, де ініціатива важливіше ретельності, і де стратегії, завдяки розширенню ринку, перетинають національні кордони. Все це призводить до того, що до традиційних цілей менеджмент-освіти — виконувати замовлення суспільства на відтворювання нового покоління фахівців у сфері управління, додаються ще такі, що мають сприяти зміні існуючого суспільства.

Менеджмент-освіта має допомагати людям виконувати завдання, для яких вони не були підготовлені споконвічно, підготувати їх до нелінійного плину кар’єри, до роботи в команді, до незалежних використань інформації, розвивати свої здатності, і. нарешті, закласти основи комплексного підходу до суворих реалій практичного життя.

Список використаної літератури

1. Куриляк В. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Тернопільська академія народного господарства. — Т. : Карт-бланш, 2004. — 268с.
2. Куценко В. Міжнародний менеджмент: навч. посібник / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2006. — 296с.
3. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник/ В. С. Білозубенко, О. В. Озаріна, А. А. Семенов та ін.; Під ред. О. Б. Чернеги; М-во освіти і науки України, Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. І. Туган-Барановського. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 591 с.
4. Михайлова Л. І., Юрченко О. Ю., Могильна Л. М., Михайлов А. М. Міжнародний менеджмент: Навч.посіб.. — Суми : Мрія-1, 2005. — 160с.
5. Мокій А. Міжнародний інноваційний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Укоопспілка; Львівська комерційна академія — Л. : Видавництво ЛКА, 2004. — 308с.
6. Панченко Є. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т — К. : КНЕУ, 2004. — 468с.
7. Піддубний І. О., Астахова І. Е., Бондаренко Л. М., Лисиця Н. М., Піддубна А. І. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т / І.О. Піддубний (ред.). — 2.вид., стер. — Х. : ВД «ІНЖЕК», 2006. — 252с.
8. Шиян Н. Міжнародний менеджмент: Конспект лекцій:Для студ. спец. 8.050106 «Облік і аудит», 8.050107 «Економіка підприємства» / Харківський національний аграрний ун- т ім. В.В.Докучаєва. — Х. : ХНАУ, 2005. — 184с.
9. Яхно Т. Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Львівська комерційна академія. — Л. : Компакт-ЛВ, 2005. — 304с.