Зміст

Вступ

1. Методичні аспекти вибору стратегій

2. Принципи стратегічного управління

3. Рівні та особливості стратегічного управління

4. Стратегія підприємства на зовнішньому ринку

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Сучасна вітчизняна економіка характеризується подальшим удосконаленням економічної стратегії за всіма рівнями управління. Тенденції загальноекономічної стабілізації, насичення вітчизняних ринків, посилення конкуренції, перспективи входження підприємств у господарські зв’язки обумовлюють необхідність комплексного стратегічного управління і, у першу чергу, його головної складової – розробки і впровадження стратегії економічної діяльності підприємств.

Трансформаційні зміни, що повинні здійснюватись як у теорії стратегії, так і в її реалізації, загострюють необхідність наукового пошуку, спрямованого на створення теоретико — прикладних засад стратегії діяльності підприємств. Вирішення проблеми стабілізації і відродження економіки України, її подальший розвиток в умовах ринкових відносин можливі лише при створенні конкурентоспроможного промислового виробництва, особливо в таких галузях, як хімічна, вугільна, металургійна, машинобудівна, енергетична. Сучасним підприємствам необхідно враховувати ряд найважливіших чинників, що впливають на ефективність економічної стратегії, а саме ті, які складають зовнішнє і внутрішнє середовище, силу й активність конкурентної боротьби, потенціал маркетингу, економічні складники.

1. Методичні аспекти вибору стратегій

В умовах відносної статичності зовнішнього оточення підприємств для успішної їх діяльності досить було здійснювати лише довгострокове і оперативне управління.

Розроблялись довгострокові прогнози, вирішувались проблеми внутрішнього стану підприємства в поточній діяльності. Причому перспективний розвиток підприємства тісно пов’язувався з раніше досягнутими результатами діяльності і прогнозовані показники були обов’язково оптимістичні.

Зростання динамічності і невизначеності зовнішнього середовища зумовило проблему своєчасної адаптації підприємства до умов, що постійно змінюються, яка впливає на успішне функціонування підприємства на ринку. Для рішення цієї проблеми, яка показує світова практика, використовується концепція стратегічного управління.

Сьогодні вітчизняні підприємства, стикаючись в умовах ризику і посилення конкуренції з проблемою забезпечення конкурентоздатності, практично не використовують вироблений практикою закордонних фірм інструментарій стратегічного управління, хоча, безумовно, відчувають настійливу потребу трансформації підходів до управління.

Виникнення стратегічного управління було викликане об’єктивними причинами (головним чином ускладненням умов виробництва і реалізації продукту) і стало результатом еволюційного розвитку підходів в управлінні організацією.

Для цього підходу характерна невелика кількість оригінальних завдань управління, наявність завдань, які чітко повторювалися, використання кількісних характеристик для їх опису, перевага жорстких правил і процедур їх рішення, вузьке розуміння ефективності організації, тобто тільки як її прибутковості. Відповідно застосовувалися, як правило, жорстко регламентовані системи управління, рисами яких були: висока ступінь централізації, бюрократичні організаційні структури, велика кількість розроблених процедур і правил, які визначили, що треба робити працівнику в тій чи іншій ситуації.

У зв’язку з кількісним та якісним збільшенням факторів виробництва, розширення використання на практиці наукових досягнень, все більшою відкритістю національних кордонів для зарубіжних товарів, капіталів і робочої сили, посилення конкурентної боротьби в багатьох галузях промисловості пропозиція стала перевищувати попит. Разом з тим змінюється характер споживацького попиту, все більша увага приділяється соціальним проблемам, захисту прав споживачів, стають актуальними проблеми освіти, екологічної рівноваги. Істотно зростає динамічність і невизначеність факторів і процесів, що протікають у господарському житті.

Це змінило в корені господарську ситуацію, збільшивши значно її різноманітність і складність, поставило перед необхідністю реформування існуючої системи поглядів на управління. Головне , що слід зазначити , стало значно важче, але й обов’язково, в силу витрат, які росли, підтримувати відповідність між вимогами ринку і діяльністю організацій по їх виконанню.

У цих умовах жорстко регламентовані системи уже не в змозі успішно вирішувати завдання розвитку організації. Наступив етап оцінки, критичного аналізу існуючих підходів до управління, їх трансформації.

Моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне виявлення загроз і можливостей для розвитку, визначення переваг у конкурентній боротьбі, і засобів їх реалізації, корекція цілей, гнучке маневрування ресурсами стало основним у цій діяльності.

Таким чином, стратегічне управління представляє собою по суті спосіб управління, який використовується в умовах:

— виникнення нових, більш складних завдань, обумовлених динамічністю і невизначеністю оточення. Деякі з цих завдань є оригінальними, а тому не може бути використаний для їх вирішення минулий досвід. Ці завдання відрізняються великою кількістю перемінних складних за характером їх залежностей, наявністю випадкових факторів, а також часом обмеження. Вже зараз за деякими даними питома вага подібних завдань, що вирішується організацією і мають тенденцію до зростання;

— швидкої зміни задач і відповідною реакцією організації щодо зміни напрямків капіталовкладень, організаційних форм управління тощо;

— високої ціни помилок від прийняття неправильних рішень . Особливо це стосується вузькоспеціалізованих організацій;

— відсутності розроблених формалізованих схем і процедур рішення задач. У задачах правління переважають якісні характеристики тому вони можуть бути вирішенні за допомогою додаткової інформації, яка отримується від людини на основі її інтуїції.

У стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу.

Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.

У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.

2. Принципи стратегічного управління

Виходячи з вище викладеного, можна виділити основні принципи стратегічного управління:

1. обгрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організацій. Для їх розв`язання повинні розроблятися ефективні рішення в галузях створення нової продукції чи послуг, їх руху на ринки, проектування технологій тощо, що визначає можливості організації.

2. Постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентоздатності організацій.

3. Забезпечення співвідношення між організацією і зовнішнім середовищем, управляючою та керованою підсистемами організації та її елементами.

4. Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості обумовлені складом кадрів, матеріально-технічною базою, культурою та іншими рисами. Тому розробка стратегій проводиться з урахуванням цих особливостей.

5. Чітке організаційне розмежування задач стратегічного управління від задач оперативного управління.

Існує цілий ряд визначень стратегічного управління (СУ) в яких автори роблять наголос на різні його аспекти й особливості, що приводять до невизначеності його поняття.

Дефініція (тобто встановлення змісту поняття) СУ включає, що:

СУ- це вид, сфера діяльності по управлінню, що складається з реалізації обраних перспективних цілей через здійснення змін в організації;

СУ- це процес за допомогою якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням;

СУ- це область наукових знань, що вивчає прийоми й інструменти, методології прийняття стратегічних рішень і способи практичної реалізації цих знань [1, с. 129].

3. Рівні та особливості стратегічного управління

Можна виділити 4-и рівні знань, що складають методологію СУ.

Перший рівень – загально-філософський, який являє собою сукупність поглядів , знань про явища навколишнього світу, тобто філософія, футурологія, математика, теорія інформації, ігор і т. д.

Другий рівень – загальнонауковий , який дає розуміння загальних підходів, принципів, форм організації систем –це теорія систем, кібернетика, теорія організації.

Третій рівень – конкретна методологія як наука , що утворює сукупність знань про управління в соціально-економічних системах: статистика, менеджмент, соціологія, право, економіка і т.д.

Четвертий рівень — методологія, методика, і технологія стратегічного управління [1, с. 135].

Узагальнюючи вище викладене, можна сказати що: стратегічне управління – це таке управління організацією, яке спираючись на людський потенціал як основу організації, орієнтує свою виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації у відповідності до змін зовнішнього середовища, що дозволяє добиватися конкурентних переваг і в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі , досягаючи при цьому своїх цілей.

Здатності до стратегічного управління припускають наявність п’яти елементів.

Перший – уміння моделювати ситуацію, припускає здатність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів і якістю їхньої продукції з потребами своєї власної компанії і її здатністю задовольняти потреби клієнтів.

Другий — здатність виявити необхідність змін, що містить у собі готовність реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів у даній галузі: інтелекту і творчої жилки , що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих величин проводити компанію до готовності до дій у непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення ї конкурентноздатності.

Третій – здатність розробити стратегію змін, тобто процес пошуку прийнятого варіанта і творчий процес.

Четвертий – здатність використовувати в ході змін надійні методи.

П’ятий — здатність утілювати стратегію у життя.

Корінна перебудова управління економікою нашої країни вимагає змін у всіх аспектах господарського механізму і насамперед в управлінні підприємством , його спрямованості і методів, заснованих на прогнозуванні, уміння своєчасно змінювати свою структуру, реагувати на несподівані зміни, долати внутрішні і зовнішні опори.

Фактори, що впливають на зростання ролі СУ:

1. Прискорення змін у навколишній сфері .

2. Поява нових запитів і змін позицій споживачів.

3. Зростання конкуренції.

4. Інтернаціоналізація і глобалізація бізнесу.

5. Поява нових можливостей для бізнесу.

6. Розвиток інформаційних систем, що роблять блискавичним поширення й одержання інформації.

7. Широка доступність сучасних технологій.

8. Зміна ролі людських факторів [1, с. 148].

Крім перерахованих факторів, можна привести ряд ситуацій, що можуть спонукати вище керівництво до розгляду проблем у стратегічній перспективі.

1. Значне зниження ефективності роботи компанії.

2. Несподівані дії збоку основних конкурентів.

3. Скандали і вираження невдоволення з боку менеджерів, чи працівників клієнтів.

4. Поновлення членів команди вищої управлінської ланки, що можуть стати каталізатором стратегічних перетворень .

5. Необхідність збереження статусу фірми на ринку .

6. Необхідність залучення інвесторами ефективної стратегії.

7. Злиття чи поглинання компанії [2, с. 188].

Процес СУ дає уявлення про етапи, зміст робіт і логічної послідовності їхнього виконання. Процес СУ є різновидом процесу розробки і прийняття управлінських рішень та містить у загальному вигляді наступні етапи:

— діагностика і структуризація проблем;

— формування рішення;

— прийняття і реалізація рішення;

— контроль за виконанням і оцінка рішення.

Особливості процесу стратегічного управління є:

а) складність опису об’єктів аналізу, що може бути зроблений на словесній, структурно-логічній і математичній мовах ;

б) велика ступінь не визначеності одержання результатів при реалізації стратегій;

в) наявність значної кількості керованих і некерованих елементів;

г) критерії рішення задач заздалегідь не встановлені й уточнюються керівником по мірі їхнього рішення;

д) велика трудомісткість і тривалість процесу [2, с. 191].

4. Стратегія підприємства на зовнішньому ринку

Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія — це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія — це сукупність дій для досягнення цілей організації.

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів.

Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова маркетингова стратегія — довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про рівень глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми — остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:

а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії [6, с. 311].

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування — вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління — реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством [6, с. 313].

За Мінцбергом виділяють п'ять класифікацій стратегії:

а) стратегія як план — свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як хитрість — представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;

в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;

г) стратегія як позиція — відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;

д) стратегія як перспектива — тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів [319].

Висновки

Планування стратегії — це лише початок на шляху успішної діяльності. Навіть сама блискуча стратегія не варта нічого, якщо підприємству не вдається її реалізувати належним чином. Реалізація маркетингу представляє собою процес перетворення маркетингових стратегій і планів в маркетингові заходи, направлені на досягнення стратегічних маркетингових цілей. Реалізація заключається в щоденній і щомісячній роботі для ефективного перетворення в життя маркетингового плану.

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін.

Стратегія організації находяться в постійному розвитку. Не завжди вдається продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Процес удосконалення стратегії безкінечний. Стратегія компанії завжди повинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все незаплановане нове.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самої організації.

Список використаних джерел

1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга. – 1996.- 351 c.

2. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник для вузів. – К.: Лібра, 1998. – 384 с.

3. Економіка підприємства: Підручник/ За ред..С.Ф.Покропивного. — К., 2001. — 528 с.

4. Економіка виробничого підприємства: Навч.посібник/ За ред.. Й.М.Петровича. — К., 2001. — 405 с.

5. Завадський Й.С. Менеджмент. – Т.1. – К.: УФІМІБ, 1998. – 542 с.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М: Инфра-М., 1999

7. Менеджмент организации: Учебное пособие. Под ред.проф. З.П.Румянцевой, проф.Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 1995. – 429 с.

8. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч.посіб.- К.,2001. – 560 с.

9. Пушкар А., Грицеед А. Стратегическое управление развитием предприятия / Бізнес Информ.-1999. — №11-12. – с.124-129

10. Шершньова З.Е., Обрська С.В. Стратегічне управління: навч.посіб. – К.: КНЕУ, 1999. – 320 с.