Вступ

Розділ 1. ОСОБЛИВОСТІ ЗАРУБІЖНИХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Особливості японської системи менеджменту

1.2. Особливості німецької та шведської системи менеджменту

1.3. Особливості фінської та французької системи менеджменту

Розділ 2. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ОРГАНІЗАЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Моделі переходу до ринку у практиці світової економіки

2.2. Зарубіжні теорії управління та можливості їх застосування в системах ринкового типу

Розділ 3. АНАЛІЗ ПРОЦЕСІВ РОЗВИТКУ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ В УКРАЇНІ ТА ЗАРУБІЖНИХ КРАЇНАХ

3.1. Особливості процесу розвитку теорії управління в зарубіжних країнах

3.2. Розвиток сучасної управлінської думки в Україні та використання зарубіжного досвіду

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Актуальність теми. Менеджмент як діяльність зародився у Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. На той час це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів із Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд США матеріально підтримував одержання освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різних ділянках у бізнесі, включаючи управління. Виявилося, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі у сфері управління організаціями. Вони і сформували практичні засади менеджменту. Дещо пізніше аналогічні процеси почалися в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і провідне економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості країн світу відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей, на цій основі виникають регіонально-національні моделі менеджменту.

Головне завдання менеджменту в розвинутих країнах полягає в тому, щоб робити знання більш продуктивними, тому що сьогодні основним капітальним ресурсом, головним об’єктом витрат розвинутої економіки є працівник, який володіє глибокими знаннями, який використовує в процесі своєї праці те, що він одержав від систематичного навчання. Продуктивність праці високоосвіченого працівника насамперед передбачає новизну і якість.

Крім засобів і техніки, загальної мови і концепцій менеджменту властиві також культура, система цінностей і переконань. Він є засобом, за допомогою якого дане суспільство (організація) створює свої власні цінності та переконання.

Менеджмент сьогодні має формувати цінності, спрямування і традиції окремих осіб, цілих організацій і суспільства, робити їх більш продуктивними. Іншими словами, якщо менеджмент не зможе мобілізувати специфічну культурну спадщину конкретної країни і народу, то економічний і соціальний розвиток країн і народів може опинитися під загрозою.

Мета роботи – дослідити особливості розвитку менеджменту в зарубіжних економічно розвинутих країнах.

Завдання роботи полягають в тому, щоб на основі доступної літератури проаналізувати та з’ясувати:

· причини виникнення менеджменту в зарубіжних країнах;

· основні форми та методи менеджменту в зарубіжних економічно розвинутих країнах;

· ідеологічну та економічну бази менеджменту в зарубіжних економічно розвинутих країнах;

· систематизувати та узагальнити інформацію, та зробити висновки.

Об’єктом дослідження є історія розвитку менеджменту в зарубіжних економічно розвинутих країнах.

Предмет дослідження – розвиток та етапи становлення менеджменту в зарубіжних економічно розвинутих країнах.

Розділ 1. Особливості зарубіжних систем менеджменту

1. Особливості японської системи менеджменту

Японський національний стереотип.

1.Базові риси стереотипу — це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості. І якщо говорити про організаційну сторону справи — системах і методах управління якістю, то в Японії вони ідеально підходять до національного стереотипу, і в цьому головна причина результативності всіх систем і методів, які в інших країнах хоч і дають певні результати, але як правило, не японського рівня.

2.Японці — безумовні традиціоналісти, але, оригінальні традиціоналісти. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності врахування самих різноманітних вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси.

4.Життєві риси нації — ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість володінню собою і абсолютному контролю над особистою поведінкою і емоціями.

Японська школа менеджменту:

— Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід менеджменту

— Ґрунтується на колективістських засадах

— Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

— Зорієнтований на світові ринки

Японський менеджмент вивчають і наслідують не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова і динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війні, вихід країни на передові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту.

Особливості системи управління виробництвом в Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

На феномені японського управління позначилися обмеженість, а то і відсутність деяких найважливіших природних сировинних ресурсів: вугілля, залізної руди, нафти та ін. За останнє століття японський народ зумів створити суспільні інститути і норми соціальної поведінки, покликані нейтралізувати дію несприятливих економічних чинників. У зв’язку з обмеженістю сировинних ресурсів нинішня економічна система Японії орієнтована передусім на виробництво послуг і знань на основі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітники, підготовці яких тут приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов’язкове дев’ятирічне навчання, 90% учнів продовжують учитися у трирічній середній школі, після чого 40% випускників поступають до університетів. Отже, типові працівники японських компаній є досить однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.

Наступною передумовою стали особливості загальнонаціонального механізму регулювання економіки. В Японії неможливе превалювання приватного бізнесу чи держави у відносинах взаємного регулювання: держава і приватний бізнес — партнери, які послідовно виконують свої функції. Роль держави в розвитку економіки Японії настільки велика, що у вжиток увійшло поняття, яке відображає погляд на японську економіку як на єдину виробничу корпорацію, очолювану державою.

Специфічними особливостями механізму державного регулювання економіки в Японії є:

— відносно невелика (порівняно з розвинутими країнами Заходу) частка державного сектору в економіці;

— розвинута система державного програмування економіки, яка охоплює довготермінове прогнозування, середньотермінове планування соціально-економічного розвитку країни та річне планування державного бюджету;

— наявність різноманітних важелів фінансового й адміністративного впливу;

— розвинута структура впливових дорадчих органів з питань економіки, в яких співпрацюють представники державних структур, приватного бізнесу та науки.

Державне регулювання економіки здійснюється в трьох напрямах:

1) визначення державою пріоритетних галузей промисловості, надання їм пільг і прямої фінансової підтримки;

2) створення сприятливих умов для розвитку національної економіки;

3) розвиток і підтримка організаційних структур і відносин, які сприяють підвищенню ефективності виробництва та конкурентоспроможності японських товарів.

Ефективним є механізм поєднання загальнонаціональних інтересів та інтересів приватного бізнесу на макроекономічному рівні.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Пересічна японська фірма постійно адаптується до навколишнього середовища, враховуючи всі можливості для виживання в перспективі, переважно за рахунок запровадження передових техніки і технології. Отже, в основі японської моделі менеджменту — орієнтація на активізацію колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля [17, c. 34-35].

Особливе місце в японському менеджменті посідає стратегічне управління. Сформувалося воно тут набагато раніше, ніж в Америці чи Західній Європі, і застосовується значно ширше.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:

— базові цілі (обсяг продажів, прибуток і темпи їх зростання, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, ціна акцій, компенсація працівникам (заробітна плата), рівень якості продукції);

— базова політика (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна відповідальність);

— оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продуктивність праці, інвестиції на одного працюючого, коефіцієнт оборотності капіталу, політика щодо зниження витрат).

Довгостроковий план японської компанії (на період більше 5-ти років) досить деталізований і, як правило, передбачає: цілі компанії загалом; прогнозування середовища й аналіз конкуренції; аналіз сильних і слабких позицій компанії; прогнозування майбутнього компанії; проблеми і можливості компанії; цілі та стратегію компанії загалом; вертикальну інтеграцію; розроблення нового продукту; проектування нового ринку; закордонну діяльність; посилення ринкової конкурентоспроможності; план зниження витрат; інформаційну систему; придбання; дослідження і розроблення; план виробництва; капітальні вкладення; інвестиції в дочірні підприємства; план матеріально-технічного забезпечення; планування праці; навчання працівників і розвиток системи управління; соціальне забезпечення зайнятих; ставлення до галузі; планування або організацію; виявлення можливих витрат і вигод; оцінку фінансових потоків; оцінку платіжного балансу; ситуаційні плани для несприятливих ситуацій.

Довгостроковий план є основою «триєдиного» плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку і капіталу; найважливіші пункти діяльності; план якісних змін. Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту. Особливістю ув’язування середньострокового і річного планів є щорічне ланцюгове пересування планового горизонту — уточнення показників наступного трирічного плану за результатами виконання річного плану у звітному періоді.

У сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водночас відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної плати за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі [4, c. 32-33].

У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамотної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного найманння, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробудити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894—1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії: служіння народу, справедливість і чесність, погодженість і співробітництво, боротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і тепер.

Будучи прийнятим на роботу, працівник трудиться у фірмі до офіційного виходу на пенсію у віці 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку кандидатуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних закладів, здійснюють службове просування і нові призначення серед працівників фірми.

Службове зростання працівника залежить від його особистих якостей та існуючої в організації системи службового просування. Так, при комплектуванні вищої адміністрації корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок пожиттєвого служіння фірмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій дуже мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв’язків. У Японії майже не практикують переманювання здібних керівників (як у країнах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв’язків із колишніми колегами. Середній вік президентів фірм — приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейських країнах, США і Канаді віддають перевагу керівникам, які мають досвід роботи в різних фірмах і на різних посадах, вважаючи, що завдяки цьому вони успішніше справлятимуться з обов’язками.

Досить складною є система матеріального стимулювання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який, дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми і навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Але вища освіта дає значно більше можливостей для успішної участі у розв’язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати безпосередні службові обов’язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підприємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів[15, c. 58-59].

Система участі працівників у прибутках фірми передбачає:

— створення за рахунок прибутків пенсійного фонду;

— оплату за рахунок прибутку праці менеджерів;

— разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу додаткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.

Специфічна особливість японського менеджменту — комплексний підхід до управління якістю продукції. Сучасна система управління якістю зародилася в Японії після Другої світової війни. Вона передбачає:

— випуск деяких видів продукції відповідно до стандартів Л8 щодо статистичного контролю і забезпечення якості;

— статистичні методи контролю якості;

— організацію контролю якості на виробництві;

— функціонування гуртків контролю якості.

У японській практиці контролю якості товарів відсутній тотальний контроль, але досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

Організаційні методи управління якістю товарів японських фірм полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування продукції до збуту. В діяльності з управління якістю беруть участь усі працівники: ті, що займаються плануванням, дослідно-конструкторськими роботами і дослідженнями, пов’язаними з виробництвом нових видів продукції, безпосередньо зайняті у виробництві, в бухгалтерії, відділі кадрів і відділі трудових відносин.

Отже, особливістю японської економічної моделі є широке використання традицій колективної праці в сільських общинах. Сьогодні ця традиція з успіхом використовується найбільшими корпораціями у вигляді системи пожиттєвого найму.

На відміну від американської мобільності в пошуках кращого місця більшого заробітку, японський робітник, прийшовши у велику корпорацію, рідко пориває з нею, стаючи «членом однієї великої сім’ї»». Він віддає корпорації свій талант, свої знання, фактично все своє життя, оскільки вважається, наприклад, непатріотичним відносно корпорації використовувати повністю навіть свою відпустку. Корпорація гарантує робітнику робоче місце до пенсії, житло, медичне обслуговування, допомогу в освіті дітей, навіть, врешті-решт, місце на відомчому кладовищі. Тому довгий час корпорації могли дозволити собі скорочувати витрати виробництва, отже створювати більш конкурентний продукт за рахунок відносно низької заробітної плати своїх співробітників, за рахунок фактично безкоштовного масового раціоналізаторства та винахідництва[18, c. 29-30].

1.2. Особливості німецької та шведської системи менеджменту

Досвід Німеччини: влада і кодекси:

— Довіра влади у керівництві трудовою діяльністю;

— Авторитаризм — функція лідерства

— Турбота менеджерів про підлеглих

— Закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951 р.)

— Утворення виробничих рад: вибори через 4 роки, що проводять свої засідання в робочий час

— Включення представників трудового колективу (трудових директорів) до складу виконавчого комітету, в яких вони представляють інтереси співробітників і одночасно приймають рішення в інтересах всього підприємства.

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

— перехід від диктату продавця до диктату споживача;

— усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

— проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов’язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації[5, c. 44-45].

Шведська модель ринкової економічної системи базується на традиціях активного втручання держави в систему розподілу та перерозподілу валового внутрішнього продукту на користь більшості населення. Традиція ця, а точніше економічна політика, почала формуватися у 20-ті роки нашого століття, коли була сформована концепція соціального захисту громадян: «від народження до смерті». Зберігаючи приватну власність як основу ефективного функціонування ринкового механізму, на засоби виробництва, створюючи умови ефективного функціонування приватного капіталу, уряди Швеції шляхом перерозподілу доходів за допомогою податкової системи створили рівні стартові умови для задоволення економічних і соціальних потреб всіх своїх громадян, відкривши їм доступ до безкоштовної освіти, медичного обслуговування, гідного забезпечення життя на схилі років.

Звичайно, названі вище моделі не ідеальні, в процесі їх функціонування та розвитку виникає багато досить складних проблем і протиріч, але той факт, що вони відповідають інтересам як розвитку економіки, суспільства, так і більшості громадян, дає нам підстави для роздумів, вивчення набутого досвіду, а можливо, й запозичення тих елементів, які найбільше відповідають традиціям та потребам нашого народу.

1.3. Особливості фінської та французької системи менеджменту

Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція була свого роду шлюзом європейської культури. “Генетична пам’ять” нашого народу дозволяє і сьогодні сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж — як всесвітню столицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом, естетикою, витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна основа національного стереотипу: почуття прекрасного і прагнення до гармонії і удосконалення, безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва у всіх його проявах. Під цим кутом зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти — цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи. Сам процес пізнання, побудови досконалої логічної схеми, обробки її деталей — все це стихія, в які природній француз почуває себе в своєму середовищі. Але є і зворотній бік.

2.Зворотній бік — побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. Адже, оскільки дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то таке відношення до реалізації планів є звичайною реакцією природного француза.

3.Національна риса — нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем. Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була ефективно вирішити проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і потребує компромісу, то реакція француза — конфлікт і спор. Порівняємо: прагматик-англієць, не атакуючий проблеми в лоб, початково зорієнтований на пошук деякого компромісного рішення.

Оскільки “стрункі логічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну дійсність”, то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що система французького законодавства — одна з найгроміздкіших у світі.

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації. А саме, ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці, на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому і офіційному житті[12, c. 54-55].

Досвід Франції : Планування

— Державний сектор — 20% ВНП

— Мета уряду — ефективне використання переважної кількості ресурсів країни

— Планування в 40-50-і роки: регламентація використання ресурсів

— Планування в 60-70-і роки: індикативний план як форма координації державного і приватного сектору

— Стратегічне планування в 80-90-і роки

— Два типи державних підприємств:

а)ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх діяльність незначне;

б)монополісти, яких підтримує держава.

— Пріоритети п’ятирічних планів: економічне зростання, цінова стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних проектів

— Органи планування: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців).

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на 3—5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання.

Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Розділ 2.Зарубіжний досвід організації менеджменту

2.1. Моделі переходу до ринку у практиці світової економіки

Різноманітність умов, у яких відбуваються соціально-економічні процеси, зумовлюють різні моделі (шляхи) переходу країн до ринку і формування ринкової економіки. У сучасній вітчизняній літературі описується три, п’ять і більше моделей ринку. Проте найчастіше згадується п’ять моделей ринку: американська, німецька, англійська, шведська, японська.

Особливості американської моделі ринкової економіки знаходять свій вияв у значно меншій долі держбюджету і соціальних витрат в балансі країни. Справа в тім, що тут податки беруться не стільки ради перерозподілу прибутків, скільки ради впливу на рівень цін і для зміни структури попиту і пропозицій.

Крім того, в США меншу питому вагу займають державні інвестиції і більш високий рівень державних закупок і витрат на підтримання стабільності валютної системи. Важливою рисою аграрної політики США, а також Канади і більшості країн Західної Європи є аграрний протекціонізм, надання допомоги товаровиробникам у збуті надлишків сільськогосподарської продукції.

У США одночасно з посиленням державного регулювання з питань захисту екології, якості харчових продуктів, що допускаються на продаж та ін., починаючи з 70-х років здійснюються роботи, спрямовані на економічне дерегулювання. Так, Федеральний уряд вже не встановлює державні ціни на нафту, більшу частину природного газу і бензину, а також на тарифи авіаційних і автотранспортних компаній. Західні експерти розглядають США як лабораторію по вивченню політики «змішаної економіки».

Німецька, або неоліберальна модель ринку, передбачає деякі обмеження державного втручання в економіку, однак не відкидається індифікативне планування та інші форми державного впливу. Державне регулювання спрямовується на усунення перешкод вільної конкуренції, насамперед таких, які створюються самою конкуренцією[6, c. 54-55].

У Німеччині відійшли від остаточного принципу регулювання ринку, оскільки визнається необхідність свідомого підтримання відтворення умов вільної конкуренції і заперечується стихійний характер відтворення цих умов.

Особливості німецької моделі полягають у регулюванні економіки через кредитно-грошову політику, а не бюджетно-фінансову. Вплив на рівень цін, структуру попиту і пропозицій здійснюється головним чином через підтримання оптимального поєднання між величиною сукупного судного капіталу і капіталу, зайнятого в промисловості і торгівлі, і пов’язаної з цим величини процента. За Німецької моделі у регулюванні ринку важливе місце відводиться валютно-фінансовому регулюванню шляхом стимулювання експорту і сприяння такому імпорту, який через насичення внутрішнього ринку і зміцнення купівельної спроможності забезпечує сприятливий курс для національної валюти.

У Німеччині держава стимулює доходи всіх виробників (власників і найманих працівників), які сприяють розвитку ринку, включаючи його експортну частину, прогресивні структурні зміни в економіці. Ведеться систематична боротьба проти надмірної диференціації в рівнях доходів як фактора обмеження ринку. В країні ціла група законів регулює обов’язкову участь робітників і службовців в управлінні підприємством. Тим часом це положення не поширюється на економіку в цілому, оскільки на думку спеціалістів це не сумісно з ринковою економікою і привело б до планового адміністрування.

У ФРН має місце зниження ролі індивідуальних фірм і підвищення акціонерних товариств, компаній і асоціацій. Країна успішно трансформує «чисту» ринкову економіку в соціальне ринкове господарство. За твердженням німецьких економістів, нині в ФРН функціонує соціальна ринкова економіка, що побудована на принципах збалансування, які доповнюють конкуренцію і свідому працю такими поняттями як «відповідальність» і «солідарність».

Англійська, або європейсько-кейнсіанська модель, виникла і розвивалась у Великобританії, Франції, Італії. В останні роки набуває деяких рис німецької моделі.

Для англійської моделі характерним є наявність значної за масштабами і питомою вагою державної власності, здійснення державних закупок у великих розмірах, значні державні інвестиції для підтримання зайнятості і розв’язання соціальних питань. Як і за Німецької моделі ринку, в рамках англійської моделі за допомогою держбюджету здійснюється вплив на структуру і об’єм пропозицій, оскільки держава регулює рівень цін, сконцентрувавши в своїх руках попит. Крім того, держбюджет заморожує інфляційні доходи, що сприяє стабілізації економіки

Характерною рисою англійської моделі ринку є державна власність на підприємства капіталоємких і малорентабельних галузей, продукція яких суттєво впливає на рівень витрат в інших галузях народного господарства, особливо експортних[8, c. 24].

У Великобританії та інших Європейських країнах паралельно з державною системою в аграрному секторі функціонує і господарська вертикаль у вигляді галузевих спілок, об’єднань, рад, кооперативів та інших організацій, які можна розглядати як форму самоуправління комерційних структур.

2.2. Зарубіжні теорії управління та можливості їх застосування в системах ринкового типу

Вивчення американської моделі менеджменту становить відомий інтерес. Саме в США вперше сформувалася наука і практика менеджменту.

Американський менеджмент увібрав у себе основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлік і Ліндал Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи. Класична школа вплинула на формування всіх інших напрямків в американській теорії управління.

Перехід від екстенсивних до інтенсивних методів господарювання в 20-30-і рр. зажадав пошуку нових форм управління. Поступово склалося розуміння того, що для виживання виробництва необхідно змінити відношення до положення робітника на підприємстві, виробити нові методи мотивації і співробітництва між робітниками і підприємцями.

Сучасний американський менеджмент у такому виді, який склався в даний час, базується на трьох історичних передумовах:

1. наявність ринку;

2. індустріальний спосіб організації виробництва;

3. корпорація як основна форма підприємництва.

Американський економіст Роберт Хейлбронер указав на три основних історично сформовані підходи до розподілу ресурсів суспільства. Це — традиції, накази і ринок. Традиційний підхід має на увазі розподіл економічних ресурсів суспільства за допомогою сформованих традицій, від одного покоління до іншого. Командний підхід має на увазі розподіл ресурсів через накази. Ринковий підхід передбачає розподіл ресурсів за допомогою ринку, без якого будь-якого втручання суспільства. Цей підхід є найбільш ефективним.

Сучасна американська модель менеджменту орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (акціонерне товариство), що виникло ще на початку XІX ст.

Американські корпорації широко використовують у своїй діяльності стратегічне управління. Це поняття було введено в побут на стику 60-70-х рр., а в 80-і рр. ХХ ст. охопило практично всі американські корпорації.

Основою стратегічного управління є системний і ситуаційний аналіз зовнішнього (макрооточення і конкуренти) і внутрішнього (наукові дослідження і розробки, кадри і їхній потенціал, фінанси, організаційна культура й ін.) середовища.

Найважливішою складовою частиною планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникло в умовах насичення ринку й уповільнення росту ряду корпорацій. Стратегічне планування створює базу для прийняття ефективних управлінських рішень.

Для зниження опору робітників організаційним змінам, що відбуваються в корпораціях, розробляються програми підвищення «якості трудового життя», за допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії її розвитку, обговоренню питань раціоналізації виробництва, вирішенню різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем[10, c. 241-243].

Американські вчені продовжують ставити і розробляти реальні проблеми менеджменту. Американська практика підбора керівників робить головний акцент на гарні організаторські здібності, а не на знання фахівця.

За останні два десятиліття Японія зайняла лідируюче положення на світовому ринку. На її частку приходиться 44,5% загальної вартості акцій усіх країн світу. І це притім, що населення Японії складає всього 2% від населення земної кулі.

Однієї з головних причин стрімкого успіху Японії є застосовувана нею модель менеджменту, орієнтована на людський фактор. При цьому японці розглядають не одну людину (особистість), як американці, а групу людей.

Японці вище інших ставлять соціальні потреби (приналежність до соціальної групи, місце працівника в групі, увага і повага навколишніх). Тому і винагорода за працю (стимули) вони сприймають через призму соціальних потреб.

На відміну від працівників інших країн, японці не прагнуть до безумовного виконання правил, інструкцій і обіцянок. З їхнього погляду, поводження менеджера і прийняття їм рішень цілком залежить від ситуації. Головне в управлінському процесі — це вивчення нюансів обстановки, що дозволяють менеджеру прийняти правильне рішення.

До розвитку в Японії капіталістичного способу виробництва їй була характерна зрівняльна винагорода за працю. Становлення машинного виробництва зажадало розробки системи мотивації праці з урахуванням сформованого прагнення працівників до зрівнялівки й особистого внеску кожного з них. Вихід був знайдений у розробці системи оплати праці працівників по вислузі років.

Найсильнішим засобом мотивації в Японії є «корпоративний дух» фірми. В основі його лежить психологія групи, що ставить інтереси групи вище особистих інтересів окремих працівників.

Центральне місце в оперативному управлінні японського менеджменту займає управління якістю. В усіх сферах японської економіки в даний час діють групи (кружки) якості, у яких крім робітників включаються майстри й інженери. Японська система управління якістю не дає збоїв. Це є результатом її продуманості і простоти[5, c. 109-113].

На початку 70-х рр. ХХ ст. віце-президент автомобільної компанії «Тойота» Т. Оно запропонував систему організації праці «Канбан». Суть її полягає в тім, що на усіх фазах виробничого процесу відмовилися від виробництва продукції великими партіями і створили безперервно-потокове виробництво.

Останнім часом американські корпорації почали впроваджувати в себе нововведення, які привели японські фірми до значного успіху.

Однак не всі методи управління, використовувані в Японії, приживаються на американській землі. Не можна переносити одну модель менеджменту в економіку іншої країни без врахування її специфічних умов і, насамперед, психологічних і соціально-культурних факторів.

Помітний вплив на формування менеджменту зробили англійські дослідники. Так, англійці Р. Фелк і Л. Урвік займалися розробкою принципів управління.

Англійські учені внесли істотний вклад у розробку методу «дослідження операцій», що вперше зародився в Англії в 40-х рр., у зв’язку з необхідністю вирішення деяких військових стратегічних і тактичних задач. Надалі центр робіт перемістився в Америку.

У Франції питаннями наукового управління займалися Анрі Луі Ле Шательє Шарль Фремен-виль брати Андре й Едуард Мішлен. Неоціненний внесок у розуміння менеджменту як науки вніс Анрі Файоль.

Проблемами наукового управління виробництвом у Німеччині займався Вальтер Ратенау. Величезний внесок у дослідження принципів організації уніс відомий німецький соціолог Макс Вебер, що розробив «ідеальний тип» адміністративної організації, названий їм терміном «бюрократія». Особливої уваги заслуговують роботи з організації виробництва, що виконав Кароль Адамецький. Західнонімецькі теоретики школи «людських відносин» виступали за більш твердий підхід до управління персоналом, чим їхні колеги в США і Японії.

В Англії, Голландії, Норвегії, Швеції й інших країнах Заходу широко пророблялися також питання залучення працівників до «участі в управлінні».

Західноєвропейські учені вплинули на формування підходу до управління з позиції «соціальної людини». Цей підхід дозволяв вивчати поводження людей з погляду впливу на них групового поводження.

У 1929-1933 р. передові капіталістичні країни охопила світова криза. У цей же період часу англійським ученим Дж. М. Кейнсом була сформульована концепція державного регулювання економіки. Кейнс обґрунтував необхідність державного втручання в економіку.

Великий вплив на розвиток усієї Європи в післявоєнні роки зробив німецький учений, політик, міністр економіки і канцлер Людвіг Ерхард. Під керівництвом Ерхарда Західна Німеччина домоглася економічного дива. Концепція «соціального ринкового господарства» (по Ерхарду) містить у собі два основних положення:

1. посилення державного регулювання у всіх сферах господарювання;

2. введення індикативного планування, що прийшло на зміну директивного планування. Індикативне планування припускає встановлення планів і показників, досягнення яких є найбільш бажаним.

Політика Ерхарда одержала підтримку всіх прошарків суспільства, а також вчених і практиків, що займаються питаннями управління[13, c. 127-129].

Розділ 3. Аналіз процесіврозвитку теорії управлінняв Україні та зарубіжних країнах

3.1. Особливості процесу розвитку теорії управління в зарубіжних країнах

Було б несправедливо залишити без уваги процеси розвитку теорії управління в інших країнах. Не можна сказати, що в них цій проблемі не приділялося уваги, але там були інші умови, що вплинули на розвиток менеджменту.

Системи управління японських фірм, на перший погляд, мало чим відрізняються від американських. Однак використання традиційних японських управлінських прийомів, в основі яких лежать суто національні особливості, викликало появу сучасних оригінальних японських систем управління виробництвом.

Засновниками японської системи менеджменту є Ібука, Ісізака, Курата, Мацусіта, Моріата, Хонда й ін. Не важко помітити, що системи управління японських фірм випливають зі стратегії (довгострокових цілей), обраної на певний період. Головна відмінність систем управління японських фірм від систем західних країн полягає не в статичній (конструктивній) формі, а в системі взаємозв’язків. Вони відображають специфіку культури, властивої кожній країні.

В основі японського менеджменту лежить принцип, якого дотримується більшість японців, — «корпорація перш за все». Цей принцип є одночасно і секретом успіхів корпорацій Японії, і чинником, що породжує різні суперечності в японському суспільстві. Концепція «японського типу управління» базується на трьох стовпах: система довічного наймання, система підвищення зарплати за стажем і розподіл профспілок за компаніями. Принцип «корпорація перш за все» передбачає складну систему відносин:

— відносини між корпорацією та її працівниками;

— відносини між корпорацією та її акціонерами;

— відносини між корпорацією і керівниками;

— зв’язки, які існують між фірмами, відносини з іншими корпораціями.

У західних країнах взаємозв’язки будуються на принципі єдиноначальності — «кожен підлеглий має одного боса». У японських фірмах використовується консенсуальна система прийняття рішень. Колективістські відносини в японських фірмах впливають безпосередньо на систему управління, що робить її «плоскішою» у порівнянні з типовою структурою західних корпорацій. Цьому сприяє спосіб мислення: «для фірми я ладен зробити будь-що». Такий спосіб мислення викликає цілком певне уявлення про цінності працівників японських корпорацій: усе, що в інтересах корпорації, є добрим.

Джерела японського менеджменту формувалися століттями, тому простежити еволюцію управлінської думки важко[3, c. 62-64].

На сьогодні багато країн у боротьбі за конкурентну перевагу дотримуються концепції управління якістю на основі TQM (загального управління якістю). Методологічною основою цієї концепції є теорія адаптації організації до вимог споживача. Побудова процесів управління в таких організаціях має базуватися на вимогах міжнародних стандартів ISO 9000:2000. У межах цієї концепції управління здійснюється не на основі виділення функцій, а на процесному підході. Для ефективного функціонування організація має враховувати безліч взаємозалежних видів діяльності та управляти ними. Процесний підхід може бути таким: визначення цілей і процесів, які необхідно виконувати для одержання результатів, що відповідають вимогам споживача і політиці організації; запровадження процесів; контролювання й вимір процесів і якості продукції, виходячи з політики, цілей та вимог до продукції, а також звітність за отримані результати; розробка заходів, необхідних для постійного вдосконалення показників функціонування процесів.

Процесний підхід базується на методології системного підходу, водночас він використовується спільно з функціональним, який створює власне самі процеси. Тому не можна віддати переваги якось одному підходові. Функціональний підхід, забезпечуючи розподіл праці, формує функціональні види діяльності, що становить основу процесів. У межах системного підходу визначається мета (місія) і забезпечується взаємозв’язок процесів, необхідних для одержання результатів. Отже, процесний підхід ґрунтується на поєднанні системного і функціонального підходів до менеджменту[11, c. 12-15].

3.2. Розвиток сучасної управлінської думки в Україні та використання зарубіжного досвіду

У 60—70-х роках XX ст. могутнім поштовхом у розвитку теорії управління стало захоплення виробників і науковців створенням та запровадженням на всіх рівнях господарювання автоматизованих систем управління (АСУ). Хоча досвід розроблення АСУ скоріше негативний, ніж позитивний, але він започаткував розвиток теорії організацій і теорії систем в Україні. Теорія управління почала розвиватися на основі системного підходу. На жаль, в Україні не виділяють конкретних шкіл, очолюваних відомими вченими, проте у цей час утворилися могутні наукові центри (школи), що активно вели дослідження в галузі управління.

Так, у Києві почали розвиватися три наукових напрями. В. М. Глушков (1923— 1982) очолив напрям із розробки та впровадження математичних методів у практику прогнозування і моделювання виробничих систем. Представниками цієї школи була розроблена методологія створення АСУ. На базі досліджень у галузі кібернетики розвивався системний підхід в управлінні.

Проводячи дослідження у галузі проектування АСУ на будівництві, наукова школа під керівництвом В. І. Рибальського розробила методи управління складними будівельними об’єктами. Одержали розвиток методи планування і диспетчеризації на основі оптимальних мережевих моделей. При розробленні мережевих моделей акцент робився на визначенні цілей, пошуку засобів і методів досягнення цілей. Таким чином набула поширення концепція П. Друкера управління за цілями. Цікавий розвиток одержала теорія функцій управління. Дослідження у галузі функцій управління показали, що функції мають тривимірний вигляд і можуть бути подані у вигляді тривимірної моделі, названої «кубом Рибальського».

Автор цього підручника в рамках цієї школи проводив дослідження впливу цілей і функцій на побудову організаційних структур управління. Ці дослідження дали змогу авторові розробити теорію об’єктно-цільового підходу до проектування організаційних структур управління. Подальший розвиток цієї теорії проводився уже в школі, очолюваній Г. М. Добровим.

На початку 80-х років формується група вчених під керівництвом Г. М. Доброва, яка активно почала розвивати концепцію програмно-цільового управління. В основу цього підходу був покладений метод розробки специфічних планів (і важелів управління) щодо досягнення намічених цілей, які б забезпечували чітку узгодженість заходів із поставленими цілями. У зміст поняття «управління» вкладалося: визначення цілей: вибір шляхів їхнього досягнення; розподіл ресурсів; використання системи економічних, організаційних, правових, соціально-психологічних, технологічних заходів впливу на виробничі відносини людей, колективів і організацій у процесі їхньої діяльності. Складовим елементом такої концепції управління є морфологічна модель механізму управління програмами, що була запропонована авторами. Така концепція передбачала розробку гнучких організаційних структур управління, орієнтованих на досягнення цілей. Ідея цільового підходу до проектування організаційних структур управління належить Б. 3. Мільнеру, представникові московської школи менеджменту, що є подальшою розробкою теорії П. Друкера управління за цілями[7, c. 184-186].

Основою концепції є розмежування організаційної структури управління і структури апарату управління. Раніше вони розглядалися як єдина структура. На відміну від наявних поглядів, у складі елементів організаційної структури управління були виділені: функції управління (раніше розглядалися як чинники); рівні управління; структурні підрозділи; форми взаємозв’язку. Формування таких структур здійснювалося на основі об’єктно-цільового підходу. Детальне висвітлення об’єктно-цільового підходу до проектування організаційних структур управління наведено в другому томі підручника. У межах цього підходу автором було уточнено й обґрунтовано склад і зміст загальних функцій управління.

Цікаві розробки проводилися в Інституті економіки АН України В. І. Голиковим, В. М. Гейцем та ін. Предметом їхніх досліджень були системи відносин в управлінні, сфери діяльності лінійних і функціональних органів управління, застосування економіко-математичних методів прогнозування у системі довгострокового планування комплексного розвитку народного господарства.

Представники донецької школи (зокрема, М. Г. Чумаченко) та ін., працювали над дослідженнями у галузі теорії систем та її використання в управлінні підприємствами. Велика увага в цих дослідженнях приділялася виявленню й аналізу чинників що впливають на процеси формування організаційних структур управління підприємствами, застосуванню комплексу методів в управлінні.

Однак відсутність економічної активності підприємств у СРСР призвела до того, що теоретичні напрацювання у галузі управління були незатребуваними. Тому багато цікавих пропозицій, що стосуються вдосконалення управління, так і залишилися теорією без практичного застосування[11, c. 19-20].

Стрімкий перехід України до ринкових відносин вимагав суттєвого удосконалення практики менеджменту. Основною моделлю менеджменту була обрана американська система. Однак практика використання менеджменту наштовхнулася на певні труднощі. Американська ідеологія «покладися тільки на себе», що її пропагували консультанти, не могла поєднатися з колективізмом як культурною цінністю українців. Тому власне «вибуху» менеджменту на практиці не відбулося.

У результаті розвиток менеджменту в Україні варто розглядати із двох позицій:

— загальнотеоретичних проблем міжнародних властивостей й значення;

— практичних прикладних проблем національної властивості й значення.

Теорія української моделі менеджменту базується на поєднанні накопичених у світі знань та їхньої адаптації до конкретних національних умов. Публікації (здебільшого це навчальна література), видані українськими вченими, й наявна управлінська практика господарювання ще не дозволяють у достатніх обсягах провести науковий аналіз і узагальнення накопиченого досвіду й говорити про формування вітчизняної школи менеджменту. Однак на сьогодні намітилася певна позитивна тенденція розвитку різних напрямів менеджменту в Україні.

У публікаціях Є. Г. Панченка простежується концепція адаптації американської моделі менеджменту до конкретних українських умов і створення української версії менеджменту. Будучи прекрасним знавцем американської моделі менеджменту, Є. Г. Панченко є прихильником кейсового (ситуаційного) підходу. Певний внесок він зробив у розробку і реалізацію адаптованих до умов України навчальних програм із менеджменту.

У практиці використання моделей менеджменту в Україні намітилося, за своєю суттю, три різновиди менеджменту. Досить поширеною моделлю є менеджмент радянської моделі. Ця модель зберігається на тих підприємствах, які діють на регіональному вітчизняному ринку з традиційними продуктами. Суть і форми управління в більшості організацій істотно не змінилися. Інший тип менеджменту — це менеджмент здорового глузду. Він використовується в нових організаціях, керівники яких не мають спеціальної менеджерської освіти, а в кращому разі закінчили всілякі короткострокові курси. Тому вони демонструють повагу до менеджменту, але в практичній діяльності керуються здоровим глуздом.

Третій тип менеджменту представлений спільними підприємствами або зарубіжними фірмами, що діють на території України. На таких підприємствах використовуються західні моделі менеджменту. Персонал цих підприємств проходить спеціальну підготовку в галузі менеджменту в тій країні, де знаходяться засновники або головна організація.

Існуюча прірва між науковими розробками і практикою їхнього використання призводить до того, що результати загальної діяльності в розвитку теорії менеджменту в Україні значно нижчі, ніж їх можна було б мати[28, c. 50-55].

Висновки

Отже, завдання менеджменту стають все більш складними, охоплюючи не тільки виробництво, розподіл, обмін, фінансування, а й методи та способи, за допомогою яких здійснюються ці процеси, вирішуються питання соціального характеру. Все це вимагає аналізу конкретної ситуації за усіма факторами, оцінки ступеня їхнього впливу на діяльність організації з метою розробки прийняття і реалізації управлінських рішень. Сьогоднішні менеджери повинні бути дослідниками своїх власних організацій для ефективного управління підприємницькою діяльністю, що постійно змінюється й оновлюється.

До виникнення системного підходу теорія управління розв’язувала тільки окремі локальні проблеми, що виникають у діяльності організацій. Застосування теорії систем в управлінні наприкінці 50-х років XX ст. є найважливішим внеском у розуміння організації як відкритої системи і дослідження її у взаємодії з різними чинниками зовнішнього середовища.

Потреби в практичних рекомендаціях із підвищення ефективності роботи організацій започаткували розвиток ситуаційного підходу. Він реалізувався у низці методик і рекомендацій конкретного застосування, що розроблялися як в Америці, так і в країнах соціалістичної співдружності. Оскільки вони мали конкретний рекомендаційний характер і частіше використовувалися у практиці управління, то й ситуаційний підхід одержав назву «найкращий спосіб» управління. Однак, на наш погляд, основою його розробки є системний підхід як своєрідний рівень загального мислення.

Таким чином, термін «менеджмент» вживається стосовно до управління господарською діяльністю, тоді як у інших цілей використовуються інші терміни.

Список використаної літератури

1. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

2. Василенко М. Менеджмент у контексті інноваційної моделі розвитку/ М. Василенко //Політичний менеджмент. — 2004. — № 1. — C. 59-67.

3. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

4. Денисюк Л. Проблеми методичного менеджменту та шляхи їх розв‘язання/ Любов Денисюк //Школа. — 2007. — № 12. — C. 5-30

5. Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.

6. Кредісов А. Менеджмент у контексті розвитку економічної теорії //Економіка України. — 2008. — № 1. — C. 4-11

7. Кредісов А. Менеджмент: основні концепції 2-ї половини XX ст. і деякі тенденції розвитку на початку XXI ст. //Економіка України. — 2005. — № 11. — C. 12-20

8. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2007. — 414 с.

9. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. -К.: Каравела, 2005. -494 с.

10. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2005. -334 с.

11. Осовська Г. Менеджмент організацій : Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -К.: Кондор, 2005. -853 с.

12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.

13. Поліщук Т. Економічні основи менеджменту: Підруч. для студ. вищ. навч. закл. / Одеський держ. екологічний ун-т. — О. : ТЭС, 2004. — 150с.

14. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2006. -486 с.

15. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К.: Ельга Ніка-Центр, 2007. — 334 с.

16. Сердюк О. Теорія та практика менеджменту : Навчальний посібник/ Олександр Сердюк,; М-во освіти і науки України. -К.: ВД «Професіонал, 2004. -424 с.

17. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

18. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навч. посіб.. — К. : А.С.К., 2005. — 224с.

19. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика : Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ «Карт-бланш», 1997. -457 с.

20. Федулова Л. Тенденції розвитку менеджменту в XXI столітті //Персонал. — 2006. — № 12. — C. 50-55

21. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. — К.: Академвидав, 2007. — 607 с.

22. Хміль Ф. Основи менеджменту: підручник. — 2-ге вид., випр., доп. — К. : Академвидав, 2007. — 576 с.

23. Шатун В. Основи менеджменту: Навч. посіб. / Миколаївський держ. гуманітарний ун-т ім. П. Могили комплексу «Києво-Могилянська академія». — М.: Видавництво МДГУ ім. Петра Могили, 2006. — 376с.

24. Шегда А. Менеджмент : Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання , 2006. -645 с.

25. Шокун В., Пішеніна Т. Основи менеджменту: Навч. посіб. для дистанц. навчання / Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини «Україна». — К. : Ун-т «Україна», 2005. — 340с.

26. Яковенко В. Менеджмент і маркетинг : Навчальний посібник/ Валерій Яковенко,; Європ. ун-т. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -143 с.