Вступ

Актуальність теми. Протягом XX-XXI століть у суспільному житті відбулися суттєві зміни, що пов’язані з формуванням нової епохи – інформаційної.

Так, слід зазначити, що розвиток освіти сьогодні є неможливим без забезпечення інформаційної підтримки навчальних і наукових процесів. При цьому, від стану інформаційних ресурсів бібліотеки і якості послуг, що надаються, безпосередньо залежить якість освіти. Тому саме бібліотека, як головний соціальний інститут, що організує збір, зберігання і використання інформаційних ресурсів, є невід’ємним компонентом процесу інформатизації освіти.

Однією з основних складових цього процесу є впровадження мережевих технологій в роботу бібліотек, забезпечення ефективного доступу до різнорідних розподілених інформаційних ресурсів, що дозволяють включити певний навчальний заклад у світовий інформаційний і науково-освітній простір.

Щоб бібліотека стала повноправним суб’єктом сучасної інформаційної епохи, необхідно впроваджувати нові інформаційно-комунікаційні технології та навчати працівників бібліотеки володіти та доцільно використовувати їх.

Тому все більшої актуальності набуває проблема формування системи додаткового безперервного професійного навчання та підвищення інформаційної грамотності керівників бібліотек.

Метою роботи є проаналізувати проблему керівництва бібліотекою та запропонувати основні напрямки у вирішенні цієї проблеми.

Розділ 1. Теоретичні засади діяльності керівника бібліотеки

1.1. Основні завдання та обов’язки керівника бібліотеки

Директор бібліотеки здійснює оперативне керівництво бібліотекою (ЦБС), забезпечує її високоефективну діяльність, розробку та виконання виробничо-творчих і фінансових планів, що направлені на формування та забезпечення потреб населення у бібліотечно-бібліографічних послугах, соціальний розвиток колективу.

Роль керівника в організації є багатоплановою. Він наділений правом вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків з іншими людьми. Особистісний авторитет керівника і офіційні повноваження є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом. Керівник повинен знати не тільки всі аспекти взаємин у групі, а й чинники, що сприяють формуванню позитивного морально-психологічного клімату. Залежно від ситуації він є організатором, комунікатором, експертом, критиком і безпосереднім виконавцем.

В межах своєї компетенції видає накази та інші акти, дає вказівки, обов’язкові для всіх підрозділів та працівників:

• Укладає угоди та контракти.
• Визначає загальну чисельність працівників, структуру та штати, посадові обов’язки та посадові оклади (тарифні ставки) працівників.
• Вживає заходів щодо морального заохочення і матеріального стимулювання працівників, накладає дисциплінарні стягнення.
• Забезпечує ефективне виконання і зберігання закріпленого за бібліотекою (ЦБС) майна.
• Організує формування бібліотечного фонду.
• Вживає заходів щодо забезпечення бібліотеки (ЦБС) кваліфікованими кадрами, найкращого використання знань та досвіду працівників, створення безпеки і сприятливих умов праці.
• Вирішує всі питання в межах наданих йому прав, доручає виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам: заступникам директора, керівникам функціональних підрозділів бібліотеки (ЦБС).
• Забезпечує додержання законності, активне використання правових засобів удосконалення управління, зміцнення договірної дисципліни і обліку [13, c. 22-23].

Ступінь задоволення користувачів роботою бібліотеки включає оцінку продуктів та послуг, режиму роботи бібліотеки, якості інформаційного обслуговування, консультативної допомоги, сприйняття бібліотеки як місця роботи та проведення дозвілля, привабливості та зручності для користувачів приміщення, інтер’єра, обладнання бібліотеки. Практично всі бібліотеки та централізовані бібліотечні системи проводять вивчення користувачів. Але при проведенні таких досліджень керівнику важливо бачити кінцевий результат. Якщо бібліотека вивчає думку користувачів, то доречним буде реалізовувати пропозиції, що сформувалися під час дослідження. Це повинно відбиватися і в матеріалах вивчень, і в планах роботи на наступний рік, і в конкретних діях директора бібліотеки (ЦБС) та персоналу.

Керівник бібліотеки зобов’язаний реагувати на вимогу громади щодо збільшення або зміни годин роботи (це може бути сезонно, в окремі дні тижня – у вихідні, співпадати з годинам роботи інших закладів культури). Наприклад, публічні бібліотеки США відкриті для користувачів 64 год. на тиждень, наукові та університетські – 84 год., багато бібліотек – цілодобово. Філософія бібліотечної професії в США виходить з інтересів користувачів взагалі та кожного окремого користувача зокрема.

Директор бібліотеки має право:

• Ознайомлюватися з проектами рішень органів управління, що стосуються його діяльності.
• Вносити на розгляд органів управління пропозиції щодо покращення роботи, пов’язаної з обов’язками, що передбачені цією інструкцією.
• В межах своєї компетенції виносити рішення про заохочення працівників, які відзначилися, а також про притягнення до матеріальної та дисциплінарної відповідальності працівників, які не виконують належним чином свої по садові обов’язки.
• Розпоряджатися матеріальними цінностями бібліотеки в межах своїх повноважень. В межах своєї компетенції підписувати та візувати документи.
• Регулювати питання прийому на роботу, звільнення та розстановки кадрів. Видавати накази та розпорядження в межах своєї компетенції, затверджувати штатний розпис.
• Установлювати індивідуальні норми навантаження персоналу.
• Удосконалювати свою професійну кваліфікацію в системі післядипломної освіти.
• Приймати управлінські рішення в межах своєї компетенції [6, c. 33-34].

Директор бібліотеки несе відповідальність:

За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов’язків, а також за невикористання або неповне використання своїх функціональних прав, що передбачені цією посадовою інструкцією, а також правилами внутрішнього трудового розпорядку, — в межах, визначених чинним законодавством України про працю та кримінальним законодавством України.

За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, — в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

За завдання матеріальної шкоди — в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.

Разом з аналізом означених вище показників для керівника бібліотеки представляє інтерес рівень показників виробничої ефективності діяльності бібліотек, що визначають витрати кадрових і професійних ресурсів працівників. До цих показників належать показники навантаження на 1 бібліотекаря за кількістю користувачів та книговидачі.

На користь виробничої ефективності діяльності бібліотек слугують успішні приклади отримання бібліотеками грантів від благодійних та спонсорських організацій. Звичайно, ця діяльність впливає і на соціальну ефективність, але в сучасних складних умовах фінансування приносить найбільше користі у переоснащенні бібліотек, зміцненні матеріальної бази [2, c. 150-151].

1.2. Професіограма керівника бібліотеки

Кваліфікаційні характеристики та професіограми керівного складу бібліотек та бібліотечних систем визначені наказом Міністерства культури і мистецтв України №168 від 14.04.2000 р., де дуже чітко зазначені завдання та обов’язки, професійні знання та кваліфікаційні вимоги, права та відповідальність.

Проведені соціологічні дослідження, покликані сформувати професійний портрет керівника бібліотеки, визначили як сильні сторони менеджерів вищої ланки – здатність управляти собою (89%), чіткі цінності та цілі, творчий підхід (44%), так і недоліки – припинений саморозвиток керівників бібліотек (67%) та невміння навчати (33%). Тому здатність для самоменеджменту кожного керівника набуває надзвичайного значення.

З позиції професіограми керівника бібліотеки (ЦБС) до цієї посади висуваються наступні професійні та соціально-психологічні вимоги.

1. Організація управління бібліотекою:

— планування основних показників, створення перспективних, річних планів, планів соціально-економічного розвитку, складання звітів, довідок, аналітичних інформацій;

— облік роботи, менеджмент якості;

— регламентування діяльності бібліотеки (ЦБС);

— моніторинг та аналіз роботи за рік, квартал, місяць, використання отриманих результатів у плануванні, організації роботи;

— впровадження наукової організації праці.

2. Робота з кадрами (підбір, розстановка, трудова дисципліна, заохочення співробітників, дисциплінарний та адміністративний вплив, створення позитивного психологічного клімату в колективі, формування резерву керівних кадрів, підвищення кваліфікації).
3. Методична робота (управління інноваціями, надання практичної професійної допомоги, затвердження методичних матеріалів).
4. Дослідницька робота (проведення локальних бібліотекознавчих, соціологічних, історичних досліджень).
5. Адміністративна робота (приймання та звільнення співробітників, складення штатного розпису, приймання відвідувачів, проведення виробничих нарад, взаємодія з органами влади, громадськими організаціями).
6. Діловодство (підготовка організаційно-розпорядчих документів, ведення справ діловодства, зберігання документів, ведення особових справ).
7. Фінансова діяльність:

— складання кошторису;

— контроль за використанням коштів;

— закріплення матеріальної відповідальності за співробітниками;

— складання авансових звітів;

— затвердження табеля на видачу зарплати.

8. Господарська діяльність (забезпечення ЦБС приміщеннями, нагляд за станом комунальних послуг, організація охорони та протипожежного захисту, створення умов для зберігання матеріальних цінностей, придбання канцелярських і господарських товарів, бібліотечної техніки, забезпечення транспортом) [2, c. 159-160].

Професіограма керівника дає загальне представлення всього комплексу вимог до менеджера вищої ланки. Наше завдання – перенести ці вимоги на реалії щоденної професійної діяльності.

Статус керівника передбачає високий рівень професіоналізму, виконавчої дисципліни, актуальними також є креативне мислення, вміння ризикувати та нести відповідальність, вміння співпрацювати, адаптуватися до змін, навіть – добра фізична та духовна форма.

Завжди актуальним та надзвичайно необхідним є постійне підвищення кваліфікації керівників всіх рівнів, як в самому закладі, так і поза ним. «Навчання протягом усього життя»   ця теза якнайкраще характеризує підходи до формування керівника нового покоління.

Не менш важливою для керівника є бібліотечна інноватика. Сьогодні наявність творчих новацій, особливо серед керівного складу стає головним критерієм оцінки роботи бібліотек, інструментом аналізу їхньої діяльності. Ще один ключовий момент – створення надійної команди, яка є головним експертом при оцінці інноваційних ідей.

Отже, у практичній діяльності стратегічне управління поєднує інтуїцію та навички керівника вести колектив до перспективних цілей, професіоналізм і творчість персоналу, активне включення всіх співробітників у реалізацію завдань закладу та пошук оптимальних шляхів розвитку [3, c. 32].

1.3. Головні аспекти діяльності керівника бібліотеки

Важлива роль у підвищенні культури і якості управлінської діяльності належить керівникові бібліотеки, який завжди має бути інтелектуально розвинутим, розумово енергійним, вимогливим, мати високе почуття обов’язку і відповідальності, вміти постійно здійснювати самоконтроль і самовдосконалення, набувати тих якостей і знань, які будуть підвищувати ефективність діяльності організації. Важливо для діяльності керівника мати струнку і гнучку систему управління, і ця система має являти собою єдине ціле.

Задача вдосконалення управління полягає в оптимізації всієї системи, а не окремих її компонентів. Успіх керівника багато в чому залежить від того, чи зможе він ідентифікувати свою діяльність із цілями організації. Керівник завжди має дивитися у майбутнє через призму теперішнього, тобто зіставляти теперішній стан з перспективою в майбутньому.

Зменшення ролі керівної функції на сучасному етапі дає поштовх для подальшого розвитку інших функцій методичної діяльності: аналітичної, дослідницької, інформаційної, консультаційної, педагогічної, інноваційної тощо. Зосереджується увага на методичному забезпеченні роботи бібліотек, у такий спосіб традиційні форми отримують свій подальший розвиток. Метою методичного забезпечення стає сприяння розвитку кожної бібліотеки.

Сучасні концепції менеджменту і маркетингу, які опановують бібліотеки, впливають на роль, мету, завдання і зміст методичної діяльності. Менеджмент як процес управління бібліотекою, яка існує в ринкових умовах, складається з елементів стратегічного планування, маркетингу, інноваційної діяльності. Така ситуація змінює роль і характер методичної роботи [9, c. 743]. Реорганізація відбувається за основними положеннями теорії управління, менеджменту. Методичні центри, методисти окремих бібліотек перебудовують свою діяльність відповідно до маркетингової концепції управління, вивчають досвід бібліотек інших країн, впроваджують у свою діяльність корисні новації. Таким чином методична діяльність все більше трансформується в оперативну систему підтримки прийнятих рішень, коли постійно виникають нестандартні проблеми в управлінні сучасною бібліотекою, вирішення яких потребує спеціальних знань і виконання нових функцій.Керівники бібліотек для самостійного вивчення складних проблем мають обмаль часу, тому методична робота сучасної бібліотеки спрямовується на більш високий якісний рівень виконання своїх функцій.

Розділ 2. Діяльність керівника бібліотеки, її специфіка та особливості

2.1. Управлінська культура керівника бібліотеки

Керівники є ключовими фігурами в бібліотеці, однак, в залежності від об’єкту управління, існують такі типи керівників:

• лінійні керівники (здійснюють загальне керівництво в цілому);
• функціональні керівники (що очолюють функціональні відділи та служби).

В залежності від рівня управління виділяються:

• керівники вищої ланки управління – дирекція;
• керівники середньої ланки управління (зав. секторами, групами).

Вищезгадані керівники виконують три ключові ролі в бібліотеці:

• з прийняття рішень, і, маючи таке право, несуть відповідальність за його наслідки. Тому керівник повинен не тільки вибрати найкращий варіант рішення, він повинен піти на ризик;
• інформаційну, від того, наскільки чітко і ясно він може доводити інформацію до співробітників бібліотеки, залежить результат його роботи;
• роль лідера, що формує відношення всередині та поза бібліотекою, мотивуючи співробітників на досягнення цілей, координуючи їх зусилля.

Сучасний керівник повинен бути тією людиною, за якою співробітники готові йти, ідеям якого вони готові вірити, тому що, яким би добрим і грамотним спеціалістом не був керівник, без підтримки він не зможе успішно керувати колективом.

Ще одну особливість праці керівника можна відмітити: високий рівень складності, різноманітність виконуваних робіт, масштаби, міра відповідальності та ін.

Складність процесу управління, його творчий характер, а також інші фактори роблять управлінську працю однією із самих нелегких видів людської діяльності.

В сучасній теорії управління керівник бібліотеки має поєднувати риси лідера і менеджера. Особливо, коли ідеться про управління змінами, що відбуваються сьогодні в бібліотеках. Головним в діяльності стають уміння отримати результати, керувати людьми і різними мотивами їх поведінки, досягти взаєморозуміння вирішувати конфлікти, знаходити компроміси.

Щоб керівник міг виконувати функції центральної фігури системи управління бібліотекою, він повинен відповідати певним вимогам [1, c. 77-78].

Існуючі кваліфікаційні характеристики, що визначають вимоги до керівника бібліотеки суто формальні і не диференціюють потребу в знаннях, здібностях у відповідності з типом і видом бібліотеки. На відміну від них, де відсутні вимоги до особистих якостей керівників, в даний час розробляються професіограми – тобто система вимог, що пред’являють людині певної спеціальності, професії.

В літературі бібліотечного менеджменту називаються різні якості особистості, яким надається перевага і якими повинен володіти керівник бібліотеки. Як правило, вони ґрунтуються на результатах опитувань у провідних бібліотеках.

Управлінська культура керівника включає:

1. Організаторські якості:

• вміння зацікавити підлеглих результатами роботи;
• спроможність організувати працю підлеглих;
• спроможність швидко і самостійно приймати рішення;
• самоконтроль.

2. Професійні якості:

• спроможність аналізувати свої дії та передбачати наслідки;
• вміння застосовувати сучасні методи наукового управління;
• вміння швидко та ефективно вирішувати практичні справи.

3. Творчі якості:

• спроможність відчувати нове в науці і практиці (почуття новаторства);
• аналітичний склад розуму;
• ініціативність.

4. Педагогічні якості:

• спроможність підтримувати контакти;
• уміння прислуховуватись до думки підлеглих;
• вимогливість та пунктуальність.

5. Морально-етичні якості:

• чесність;
• чуйність;
• об’єктивність;
• високий рівень культури.

6. Суспільно-політичні якості:

• особистий приклад в праці;
• соціальна відповідальність;
• уміння завойовувати довіру.

Аналіз вітчизняних і зарубіжних публікацій свідчить, що менеджер як фахівець з управління (керівник бібліотеки) має піклуватися про те, щоб забезпечити відповідальність бібліотечного персоналу меті і завданням, що стоять перед бібліотекою [12, c. 28-29].

Складність, різноманітність, багатофункціональність її діяльності визначають необхідність високої відповідальності керівника як управлінця і професіонала, а отже – вимагають досягнути такого рівня компетентності та професіоналізму, що відповідав би не лише посаді, а й працював на особистий його авторитет.

Так, К.Ю. Генієва дає наступну характеристику гарного керівника: він добре усвідомлює відповідальність за власний саморозвиток; його вчинки мотивовані, він ініціативний, вміє формувати ясні реалістичні цілі; повний життєвої енергії; не лінується вчитися і сам шукає засоби підвищення особистої професійної кваліфікації; знає свої слабкі сторони і просить поради і допомоги у тих, хто сильніший нього в тих чи інших питаннях; вміє знаходити спільну мову і з тими, хто нижче за нього, і з тими, хто вище. Гарний керівник ніколи не говорить нікому «ні». Керівником все ж потрібно народитися, тобто існують певні якості, які даються людині від природи, і їх дуже важко розвинути в процесі навчання.

Керівник повинен володіти інформаційною культурою. Для керівника бібліотеки будь-яка книга, текст можуть стати джерелом інформації, ресурсом професійної діяльності. Мистецтво виступати є обов’язковим компонентом інформаційної культури керівника бібліотеки. Важливим є також уміння налагоджувати контакти з будь якою аудиторією, залучати до співробітництва потенційних спонсорів та читачів [16, c. 39].

2.2. Модель сучасного бібліотечного керівника

Якості, що характеризують сучасного бібліотечного керівника:

• взаємовідносини з людьми – колективізм, чесність, справедливість, терпимість, гнучкість, щирість, комунікабельність;
• ініціатива, діловитість, вимогливість, уважність, відповідальність;
• загальний стиль поведінки – самовладання, самоконтроль, урівноваженість, впевненість, а також такі психологічні та фізіологічні якості, як допитливість, наполегливість, воля, інтуїція, творчий склад особистості.

Серед небажаних якостей названі імпульсивність, «службистський» характер, недовірливість, конформізм.

Існує ще одна група якостей, які необхідні для прийняття управлінських рішень. Керівник, що володіє ними:

• постійно аналізує свою роль по відношенню до колективу, вищестоячому керівництву, суспільним організаціям;
• визначає завдання для співробітників, уважно і глибоко аналізує основну мету, адаптуючи її до конкретного виконавця, створює в колективі творчий підхід до роботи;
• стимулює роботу похвалою, просуненням по службі;
• установлює і активно підтримує «зворотній зв’язок» з підлеглими;
• вміє справлятись із надзвичайно «важкими» людьми – лінивими, злими, безпорадними, самовпевненими, заляканими.

До інструментальних цінностей керівника бібліотеки відносяться: уміння управляти собою (здатність притримуватися висунутих цілей в будь-якій ситуації); чітка шкала особистих цінностей (однозначна уява про те, що для керівника добре, а що погано); цілком визначені особисті цілі (твердо знає, чого хоче); установка на постійний особистий зріст (готовність до самовдосконалення), творчий підхід до справи (постійний пошук нових, більш ефективних засобів вирішення професійних задач), здатність формувати творчий колектив.

Другий ряд інструментальних цінностей характеризує відношення керівника до підлеглих і взаємовідносини з ними; здатність впливати на людей: навички ефективного керівництва (максимальне використання потенціалу співробітників), здатність навчати та розвивати своїх підлеглих і визначати для них робочі завдання, делегування повноважень та відповідальності (з метою розвитку потенціалу матеріального стимулювання).

Інструментальні цінності обумовлюють стратегію поведінки керівника, його усвідомлену та цілеспрямовану поведінку [18, c. 33].

Вимоги до управлінської культури керівника залежать від рівня займаної посади. Якщо керівник вищої ланки (директор) вирішує стратегічні завдання, для нього важливо широта мислення, прагнення до самостійних дій, то керівник середньої ланки (зав. відділом) зосереджується на вирішенні завдань з організації діяльності бібліотеки, задоволення соціальних потреб підлеглих. Тут дуже важливі комунікабельність, уміння налагодити роботу. Якості лідера важливі для керівників нижчої ланки (зав. секторами). Вони повинні проявляти здатність до організації роботи підлеглих, вміти реалізовувати ідеї, бути добрими та гнучкими до потреб підлеглих, але проявляти волю і строгість в тому, що стосується безпосередньо роботи.

Управлінська культура керівника бібліотеки відіграє особливу роль серед факторів, що формують соціально-психологічний клімат колективу. Саме керівник, знаходячись в постійному контакті з його членами, може регулювати соціально-психологічний клімат, враховуючи індивідуальні особистості кожного та потенційні можливості. При цьому важливим є орієнтація керівника на справу та інтереси інших, моральна стійкість. Йому необхідно мобілізувати всі свої комунікативні якості: аргументовано розподіляти між працівниками повноваження та відповідальність, прислуховуватись до порад підлеглих, враховувати їхні індивідуальні потреби в просуненні по службі, відстоювати їхні інтереси перед керівництвом навчального закладу, будувати всі відношення на основі довіри та поваги.

Управління колективом передбачає також вимогливе ставлення менеджера до себе, його уміння показувати приклад у роботі, доводити завдання до кожного працівника.

З індивідуальністю керівника – його культурою, установками, характером, що неодмінно впливає на організацію процесу управління, пов’язують поняття «стиль управління», яке розглядається як особливості службової управлінської поведінки керівника, управлінської культури, що визначається особистими якостями. Прийнятий стиль керівництва може слугувати характеристикою якості діяльності керівника, його здібності забезпечувати ефективну управлінську діяльність.

Доречно згадати також про соціальну відповідальність керівників бібліотеки, яким доводиться приймати різні рішення. Приймаючи їх, управлінець керується своїми особистими переконаннями, моральними правилами та вольовими якостями. Разом з тим, людина, яка приймає рішення, повинна порівнювати їх наслідки з інтересами колективу і всього суспільства, в даному випадку, інтересами навчального закладу.

Бути відповідальними – значить передбачати наслідки своїх рішень, керуватись такими мотивами, за які людина готова відповідати перед суспільством. Перед керівником стоїть завдання кваліфіковано підійти до прийняття та здійснення будь-якого рішення. Це залежить від рівня його знань, кваліфікації та досвіду.

В роботі керівника бібліотеки є інші моменти, які на перший погляд здаються не такими важливими, але які також відображаються на ефективності його роботи – це наукова організація праці або інакше, культура організації праці керівника. В першу чергу це відноситься до раціонального використання його робочого часу, стану робочого місця та документації. Важливою для керівника є також культура зовнішнього вигляду, що включає і культуру управління собою, і культуру  зовнішнього виду, ділового одягу і т.п. , адже дуже часто по зовнішньому виду та поведінці керівник складає враження про бібліотеку в цілому [2, c. 158].

Розділ 3. Напрями вдосконалення роботи керівника бібліотеки

3.1. Напрямки вдосконалення діяльності керівника бібліотеки

Управління бібліотечними закладами та системами як комплексний напрямок набуває особливої актуальності в сучасній соціально-політичній та економічній ситуації: у період кризи, на фоні нестабільного розвитку всього суспільства. Зміни в законодавстві, непрості економічні умови, проблеми у фінансуванні – з одного боку, недостатній розвиток ресурсної бази, нові запити споживачів інформації, невідповідність кваліфікації персоналу запитам нової ситуації – з іншого боку примушують сучасного керівника бібліотеки змінювати підходи до роботи, управлінські схеми. Успішність роботи керівника – в реалізації нових стратегій управління, опануванні нових ідей та методів роботи, швидкій адаптації до змін у суспільстві, подоланні загрозливих для бібліотечної галузі тенденцій, відстоюванні її інтересів.

Неможливо думати про майбутнє бібліотек з позицій та підходів вчорашнього дня. Нові маркетингові підходи орієнтують керівників бібліотек на реалізацію таких важливих напрямків, як:

1)       формування нової бібліотечної політики;

2)       створення законодавчих умов реформування галузі та нормативно-правової бази місцевого рівня;

3)       фінансування бібліотек (державне та позабюджетне);

4)       стратегічне планування;

5)       управління розвитком кадрів;

6)       маркетингові підходи до діяльності бібліотек;

7)       використання нових інформаційних та комунікаційних технологій в управлінні бібліотеками;

8)       впровадження менеджменту якості.

Серед названих напрямків діяльності сьогодні особливе значення має впровадження менеджменту якості. В усьому світі оптимальне вирішення питання менеджменту якості є надзвичайно актуальним та є необхідною вимогою управління бібліотекою. Провідні бібліотеки світу переорієнтовуються з управління закладом, ресурсами та кадрами на управління результатами, тобто тими показниками, що говорять про ефективність роботи бібліотеки та формують її схвальну оцінку з боку користувачів і громади. В Україні цей важливий напрямок діяльності тільки починає впроваджуватися.

Прийняття правильних управлінських рішень неможливе без грамотної оцінки результатів і аналізу ефективності бібліотечної діяльності. І це є справжньою наукою [3, c. 36].

Звичайно, грамотний керівник бібліотеки прагне до збільшення показника охоплення, чому може сприяти удосконалення сервісів бібліотеки, доступності та зручних умов, налагодження зв’язків із громадськістю. Проте, цей показник не завжди означає високу ефективність бібліотеки, що найбільш характерно для малих населених пунктів, де є лише одна бібліотека, а інформаційні послуги більш ніхто не надає.

Показниками соціальної ефективності діяльності бібліотек є також відвідування масових заходів, питома вага нових форм бібліотечно-інформаційного обслуговування користувачів у загальній кількості профільних послуг.

Наявні позитивні та негативні результати надають широке поле для професійних роздумів. Потрібен науковий, професійний підхід до управління усіма напрямками діяльності бібліотеки, інформацією та розвитком. Впровадження в роботу бібліотек стратегічного менеджменту робить можливим управлінську реорганізацію механізму діяльності бібліотек, зміну пріоритетів, спрямування у майбутній розвиток [2, c. 155].

3.2. Формування професійної стратегії керівника бібліотеки

Стратегічний менеджмент, впроваджений вперше бібліотекою Британського музею, сьогодні є головною політикою бібліотек світу. У перспективній програмі ІФЛА стратегічний менеджмент включений до числа найважливіших проблем бібліотечної справи, що поєднує стратегічні управлінські рішення та конкретні дії, гнучке реагування на зміни соціальних умов.

Звичайно, таких магістральних напрямків існує дуже багато. На нашу думку, при формуванні професійної стратегії керівнику бібліотеки (ЦБС) доцільно взяти за основу такі стратегічні управлінські рішення.

1. Оптимізація мережі бібліотек. За цим поняттям окремі недалекоглядні представники владних структур приховують прагнення до скорочення мережі. Сьогодні доводиться принципово вирішувати питання збереження системи бібліотек. Особливо гострою є ситуація в ЦБС міст обласного підпорядкування. У той же час значна частина сіл в Україні не має стаціонарних бібліотек, пунктів видачі та мобільного обслуговування мешканців. Нашим спільним рішенням має стати вимога до наявності будь-якої форми інформаційного обслуговування в переважній кількості населених пунктів кожного регіону.

Перш ніж вирішувати долю конкретної бібліотеки (скорочувати час роботи, закривати) слід оцінити її з точки зору ефективності, оскільки оптимізація означає вибір найкращого варіанта з усіх можливих, приведення системи в найліпший (оптимальний) стан. Об’єднання однієї-двох бібліотек, переміщення декількох бібліотек в інше приміщення – це не є оптимізацією. Оптимізація – це коли, наприклад, з 20 бібліотек, що ледь виживають, створюється 10 модельних стаціонарних закладів, а також декілька мобільних пунктів видачі, проте ці бібліотеки оснащені сучасними технологіями, комфортними приміщеннями, перспективними фахівцями, які мають гідну зарплату.

2. Формування політики стратегічного розвитку бібліотек. Така політика може реалізовуватися одночасно на декількох рівнях: державному – через створення галузевих програм, затвердження законодавчих документів; місцевих – через прийняття адаптованих до регіонального розвитку нормативно-правових актів місцевого рівня (розпоряджень, наказів, обласних та районних програм, доручень тощо), використовувати можливості колегіальних органів управління бібліотечною справою (міжвідомчих, громадських рад, бібліотечних асоціацій тощо) для лобіювання професійних інтересів та відстоювання прав.
3. План маркетингу та популяризації інформаційних, сервісних послуг повинен відрізнятися від традиційних форм рекламної діяльності бібліотек. Важливе значення має поширення рекламних матеріалів серед місцевої громади, розміщення реклами в довідниках, газетах, використання електронних ЗМІ. Іміджевими заходами, що вдало розповсюджують інформацію про бібліотеку, її ресурси і послуги серед мешканців регіону, є проведення днів відкритих дверей, щорічних «Тижнів бібліотеки», відзначення ювілейних дат бібліотек, організація кампаній із задоволення потреб осіб із фізичними обмеженнями, акцій щодо залучення до читання та інші заходи.
4. Залучення громадськості до формування бібліотечної стратегії. Зарубіжний досвід говорить про ефективність діяльності Опікунських Рад бібліотек (або Бібліотечних Рад, Бібліотечних комісій). Ці громадські органи – зв’язуюча ланка між бібліотекою та населенням, що формує образ бібліотеки, її політику. Досвід США свідчить, що Опікунська Рада наймає на роботу керівників і фахівців бібліотек, призначає їм зарплату, залучає необхідні кошти. В нашій країні цей орган здійснює громадський моніторинг за діяльністю бібліотеки, підтримує її у зв’яках із громадськістю. Позитивні моменти американського досвіду й у наявності груп Друзів бібліотеки та волонтерів. Створення подібних громадських рад у бібліотеках нашого регіону надасть багато користі: це підтримка значущості бібліотеки, залучення додаткових ресурсів (матеріальних, особистісних), допомога у повсякденній діяльності.
5. Захист інтересів бібліотеки, робота з керівними органами. Захист інтересів передбачає взаємодію з особами, які приймають рішення для досягнення конкретних цілей у певному питанні законодавчого, фінансового та організаційного характеру. Ми розуміємо, що нам, керівникам бібліотек та бібліотечних систем, необхідно постійно зустрічатися з представниками органів влади, депутатського корпусу для обговорення питань розвитку, досягнень і проблем. Здатність заручитися підтримкою представників владних структур, їхня участь у бібліотечному житті – це запорука позитивного спільного вирішення складних питань, включення влади в бібліотечні процеси.
6. Участь у житті громади. Прикладами можуть слугувати виступи на радіо та по телебаченню, ведення постійних рубрик у газетах, робота в літературних гуртках для дітей і дорослих, надання допомоги освітянським ініціативам, участь у роботі місцевих громадських товариств, відвідування місцевих організацій з метою популяризації послуг бібліотеки. Таким чином бібліотека та її керівник позиціонує свій заклад серед інфраструктури певної територіальної громади, здобуває авторитет і розширює коло партнерських зв’язків.
7. Чітка концентрація зусиль колективу на головних напрямах, цілях і стратегіях розвитку. Забезпечення позитивної мотивації колективу до змін, задоволення від спільної праці всіх учасників, створення резерву керівного складу бібліотеки – все це сприяє формуванню стратегічного стилю поведінки як керівника бібліотеки, так і його підлеглих [2, c. 157-158].

Перспективне бачення та управління кожним виробничим процесом із залученням до функцій менеджменту та контролю за якістю всього персоналу бібліотеки, впровадження інновацій, сприйняття нових ідей і заохочення творчих починань – ось ті настанови, що повинні пронизувати весь колектив бібліотеки, який прагне професійних змін на позиціях стратегічного менеджменту.

Будь-які зміни в політиці бібліотеки починаються з позиції керівника, його організаційної філософії, культури управління, нових методів і форм підготовки і перепідготовки кадрів, нових критеріїв оцінки ефективності.

Висновки

Інформатизація освіти та входження України не тільки до європейського, але й до світового інформаційного простору, завдання, що стоять сьогодні перед вищою школою, найбільш могутньою рушійною силою держави, в свою чергу, ставлять серйозні задачі перед бібліотеками ВНЗ – важливою ланкою навчального та наукового процесів. Правильне рішення бібліотечних завдань в значній мірі залежить від оволодіння кадрами науки управління, творчого використання її закономірностей, принципів та методів, від управлінської культури.

Частина керівників бібліотек залишила незмінними традиційні форми управління, розраховуючи на повернення певної стабільності функціонування, декотрі орієнтувалися на зміни в організації діяльності бібліотеки, але тільки в майбутньому. Інша частина керівників бібліотек активно сприйняла закони ринку, вони почали налагоджувати зовнішні зв’язки та впроваджувати нові форми організації діяльності, незважаючи на певні протиріччя, які виникали в процесі організації діяльності та суперечили її основним принципам як соціального інституту, що виконує традиційні функції бібліотечного обслуговування.

В термінологічному словнику «Бібліотечна справа» (М., 1997, – с. 105) керівник визначається як «особа, що здійснює управління персоналом бібліотеки або її підрозділу – філії, відділу, сектора.»

Керівники:

• забезпечують виконання бібліотекою її основного призначення;
• розробляють стратегію поведінки працівників;
• є основною інформаційною ланкою зв’язків з навколишнім середовищем, з керівництвом та підрозділами навчального закладу;
• офіційно представляють бібліотеку;
• несуть відповідальність за результати діяльності бібліотеки.

Таким чином, сучасний стан життєдіяльності бібліотеки – це стан переходу від режиму функціонування до режиму розвитку на новому соціально-економічному підґрунті. Проведення керівником бібліотеки гнучкої науково-технічної, інноваційної, ринкової політики, орієнтація на інформаційно-бібліотечні потреби користувачів як базових складових нової концепції управління забезпечує реальну можливість трансформації бібліотеки в сучасний, дієздатний, необхідний суспільству заклад культури.

Керівники бібліотечних закладів і систем завжди намагаються ставити перед собою майже фантастичні завдання, які, адаптуючись в умовах сьогодення і збагачуючись професійним досвідом, втілюються у реальні дії. Формування бібліотеки майбутнього, стратегічне управління бібліотечною справою в регіоні, створення менеджера нового покоління – ці завдання подальших років відбиваються на сьогоднішніх щоденних діях.

Список використаної літератури

1. Авраева Ю.Б. Управление библиотекой – глазами ученого практика/ Ю.Б. Авраева// НТД. – 2006. – №6. – С. 76-79.
2. Богза Н. Ф. Управління бібліотечним закладом: від стратегічного бачення – до професійного вирішення завдань / Н. Богза // Сучасна бібліотека як науково-інформаційний та культурно-просвітницький центр місцевої громади: Матеріали всеукр. наук. – практ. конф., 21 трав. 2009 р. Дніпропетровськ, 2009.- С. 149-159.
3. Божко Н. Организация управленческой деятельности в библиотеке // Бібліотечний форум України. — 2009. — № 1. — С. 30-39
4. Вилегжаніна Т. Менеджмент бібліотеки в сучасних умовах: розділене керівництво і відповідальність // Бібліотечна планета. – 2009. – №1. – С.5-7.
5. Волканова В. Форми бібліотечної роботи / В. Волканова // Управління школою. — 2008. — № 30. — С. 21-29
6. Галимова Е. Критерии эффективности организационного управления библиотекой // Библиотековедение. — 2006. — № 4. — С. 33-39
7. Галюк Л. Нормування бібліотечних процесів-ефективний інструментарій управління // Бібліотечний форум України. — 2007. — № 2. — С. 17-19
8. Давидова І. Інноваційність в управлінні діяльністю документно-комунікаційних структур / І. Давидова // Вісник Книжкової палати. — 2009. — № 1. — С. 28-31
9. Дерев’янко Е. Каким должен бать дир. библиотеки. (Сводный реф.)/ Е. Дерев’янко.// Библиотековедение. – 1999. – №4/6. – С.743.
10. Дригайло В.Г Основы управления библиотекой высшего учебного заведения/ В.Г.Д ригайло, Е.В.Башун, В.Н.Волынец. – К.: Политехника, 2001. – 389 с.
11. Дригайло В.Г. Основы организации работы библиотеки ВУЗа: научно-практическое пособие/ В.Г.Дригайло. – М.: Либерия, 2007. – 624 с.
12. Єрмолаєва Г. Система підвищення кваліфікації бібліотечних кадрів як одна з провідних функцій управління бібліотечними колективами / Єрмолаєва Г. // Вісник Книжкової палати. — 2007. — № 8. — С. 27 — 30
13. Єрмолова Г. Сучасний менеджер і зміни управління в бібліотеці / Г. Єрмолова// Вісник книжкової палати. – 2001. – № 12. – С. 22-25.
14. Концепція розвитку бібліотек вищих навчальних закладів в інформаційному суспільстві: Матеріали міжнародної науково-практичної конференції Київ, 23-25 травня 2006 року. – К.: ВПЦ «Київ.ун-т», 2006. – 151 с.
15. Маркова Н. Диагностика управленческих навыков библиотечных менеджеров // Научные и технические библиотеки . — 2005. — № 8. — С. 66-73
16. Пашин А.И. Библиотека как социально-культурная система: вопросы управления: Учебно-методическое пособие/ А.И. Пашин. Либерия-Бибинформ, 2005. – 96 с. – («Библиотекарь и время. XXI век», Вып. №25).
17. Петрова Л. Підготовка бібліотечного спеціаліста до управлінської діяльності: педагогічні методики проблемного навчання // Вісник Книжкової палати. — 2005. — № 2. — С. 39-43
18. Розколупа Н. Окремі аспекти управління обласною універсальною науковою бібліотекою та районною централізованою бібліотечною системою // Бібліотечна планета. — 2009. — № 1. — С. 33
19. Управление библиотекой. Учебно-практич. Пособие. – СПб; «Профессия»,– 2002. – 302 с.
20. Ярощук В. Застосування концепції менеджменту якості в управлінні бібліотекою // Бібліотечний вісник. — 2005. — № 1. — С. 2-5