Вступ

Хронеміка — це використання часу в невербальному комунікаційному процесі. Для спілкування час є не менш важливим фактором, ніж слова, жести, пози і дистанції. Сприйняття і використання часу є частиною невербального спілкування і досить істотно відрізняється в різних культурах.

Так, загальні збори в африканських селах починаються тільки після того, коли зберуться всі жителі. Якщо в США ви запізнюєтеся на важливу зустріч, то це оцінюється як відсутність інтересу до справи і образа для партнера, а в Латинській Америці запізнитися на 45 хвилин — звичайна справа. Тому зустріч бізнесменів з США і Латинської Америки може закінчитися невдало через незнання особливостей використання часу в іншій культурі.

Дослідження хронеміки різних культур дозволяють виділити дві основні моделі використання часу:  монохромна   і поліхромна.

При монохронній моделі час представляється у вигляді  дороги  або довгої стрічки, розділеної на сегменти.  Це розділення  часу на частини призводить до  того, що людина в даній культурі воліє одночасно займатися лише однією справою, а також розділяє час для справи і для емоційних контактів.

У поліхрономній моделі немає такого суворого розкладу, людина там може займатися кількома справами відразу.  Час тут сприймається у вигляді пересічних спіральних траєкторій або у вигляді кола. Крайнім випадком є ​​культури, в мовах яких взагалі немає слів, що відносяться до часу (наприклад, у північноамериканських індіанців).

Якщо в монохромній культурі час постійно відстежується, вважається, що час — гроші, в поліхромній культурі такої необхідності немає, про точне використання часу навіть не замислюються. Прикладом поліхромної культури може служити російська, латиноамериканська, французька культури, монохронна культури — німецька, північноамериканська.

1. Поняття та сутність хронеміки

З року в рік проблематика управління часом привертає все більшу увагу фахівців різних рівнів. І це не випадково, адже побудова економіки, що ґрунтується на знаннях, ставить на перше місце у будь-якій сфері спеціалістів, час яких стає найціннішим ресурсом організації. Як організувати цей час найефективніше? Доволі часто нам доводиться спостерігати, як люди з однаковими здібностями за умов усіх інших рівних можливостей досягають у житті абсолютно різних успіхів лише завдяки тому, що один із них прагнув максимально використовувати головний життєвий ресурс — час, у той момент, коли інші його просто марнували. Мабуть, недаремно багато хто з видатних постатей цього світу спав по 4 — 5 годин на добу: вони чудово усвідомлювали важливість та швидкоплинність того, що завжди називали провідною умовою всіх звершень. Скільки разів, повертаючись з роботи цілковито спустошеним, ви казали собі щось на зразок: «Знову день минув безсенсовно, а я нічого не встиг»? У таких випадках слова «рутина заїла», як правило, слугують своєрідним виправданням. Проте мало хто замислюється над тим, як цей стан речей змінити, що зробити для того, щоб виходити з роботи з відчуттям задоволеності. Між тим, вихід є і, що цікаво, він простий та зрозумілий кожному, хто наважиться здійснити низку послідовних кроків на зустріч більш продуктивній праці.

Хронеміка вивчає ритм, рух і розрахунок часу в культурі. Так, у великих містах ми повинні йти по вулицях швидше, ніж у маленьких селах. Ритми африканців, які є для них вимірниками часу, принципово відрізняються від європейських ритмів [1, с. 167].

Різні культури використовують формальні та неформальні види часу.  Неформальний час пов’язаний з невизначеним відліком: «через деякий час», «пізніше», «у другій половині дня» і т.д. Формальний час, навпаки, відраховує час дуже точно: «до двох годин», «завтра о 15.30» і т.д. Однією з найбільш частих перешкод у міжкультурної комунікації є ситуація, коли один співрозмовник оперує формальним часом, а його опонент, що належить до іншої культури, — неформальним. Перший приходить на зустріч на другу годину дня, а інший — приблизно у другій половині дня, якщо приходить взагалі.

У звичайному спілкуванні люди часто проявляють нетерпіння й перебивають співрозмовника, щоб виразити симпатію, раду, оцінне судження або щоб поділитися власним досвідом. Інший тип переривання, більше характерний для терапевтичної ситуації, — коли один завершує пропозиція за інший. З одного боку, у результаті цього може виникати враження, що слухач настільки уважний і занурений у зміст слів мовця, що може інтуїтивно зрозуміти, що той хоче сказати й знайти потрібні слова.

2. Особливості планування та розподілу робочого часу

Головним завданням менеджера є ефективний вплив на процес виробництва на підприємстві. Результати його діяльності оцінюються за рівнем виконання виробничих завдань підприємства. Але форми прояву виробничої діяльності такі багатоманітні, що безпосередня участь менеджера у всіх просто неможлива. Тому він повинен вибрати такі ланки виробничого ланцюга, через які можна впливати на весь процес виробництва. Крім цього менеджер повинен правильно розподілити робочий час для рішення поточних і перспективних завдань, визначити функції між працівниками, делегувати їм частину повноважень і обов’язків, вибрати ефективну форму своєї участі у виконанні завдань організації.

Всі витрати робочого часу менеджера необхідно розглядати як витрати часу для рішення поточних і перспективних задач. Від правильного розподілу часу так чи інакше залежить рівень реального впливу менеджера на процес виробництва і ефективність його праці. Для цього менеджер відповідного рівня повинен чітко уявляти мету і зміст робіт.

До поточного (оперативного) управління відносять роботи з організації виробничих процесів у кожній конкретній ділянці роботи в період робочого дня, тижня, декади та ін. їх зміст полягає у розстановці виконавців за робочими місцями, систематичному контролі, оперативному усуненні причин, що заважають виконанню трудових процесів у визначений строк.

Основними критеріями оцінки поточного управління є вірність і своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців і забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, ціль оперативного управління виробничими процесами полягає у забезпеченні організаційної стійкості усіх елементів системи, якою управляють, для своєчасного виконання завдань організації і кожного підрозділу короткострокового періоду.

Перспективне (стратегічне) управління визначає ціль, структуру і обсяги виробництва на довгостроковий період. Тут менеджер повинен компетентно і завчасно визначати цілі перед колективом і створювати умови для їх виконання.

Рішення оперативних і стратегічних завдань вимагає участі менеджерів усіх рівнів управління. Але форми і методи рішення на різних рівнях управління різні. Вони і лежать в основі розподілення витрат часу для рішення оперативних і стратегічних завдань за рангами менеджерів у значній мірі визначають ефективність їх особистої роботи і роботи колективу в цілому.

Необхідність швидкого і компетентного рішення різних оперативних завдань з урахуванням інтересів всього підприємства вимагає участі керівника в оперативному управлінні. Це вірно, тому що коли керівник підприємства буде займатись тільки перспективними питаннями, то він поступово втратить детальне уявлення про стан справ на підприємстві, а також контроль за станом виробництва. Тому важливо правильно визначати коло оперативних завдань, у рішенні яких повинен брати участь керівник організації, форми і ступень його участі.

Якщо керівник підприємства бере на себе рішення усіх оперативних питань, то тоді виникає ряд негативних наслідків знижується почуття відповідальності й ініціатива підлеглих, різко зростає кількість управлінських завдань, які фізично одному керівникові неможливо виконати. Тому частина питань залишається невирішеними, а якість прийнятих рішень знижується.

У зв’язку з цим керівник повинен знайти форми передачі права на прийняття оперативних рішень менеджерам і спеціалістам, залишаючи за собою право рішення суттєвих оперативних завдань, що виникли раптово. Винятком є оперативне планування, яке повинно бути під постійним контролем керівника організації, тому що від цього залежить ритмічність і узгодженість усіх виробничих процесів.

Таким чином, міра участі і витрат часу керівника організації на оперативне управління необхідно оцінювати не кількістю вирішених ним питань безпосередньо у ході виробничого процесу і витратами часу на це, а його діями по створенню працездатності та самостійності підрозділів, конкурентоспроможності організації.

Час, витрачений менеджером на оперативне управління, не може бути жорстко регламентованим і нормованим. Його величина залежить від ряду факторів, основними із яких є: виробничі ситуації, обумовлені змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі, впровадженням нової технології, форм організації праці, удосконаленням управління та ін. У таких випадках керівник повинен бути максимально звільненим від вирішення дрібних питань.

3. Оптимізація витрат часу

Залежно від призначення, ступеня охоплення і змісту досліджуваних витрат часу спостереження поділяються на фотографії робочого часу і хронометраж.

Фотографією робочого часу називаються вивчення і виміри всіх без винятку витрат робочого часу протягом певного періоду. Фотографія робочого часу здійснюється з метою виявлення та усунення втрат робочого часу; встановлення величини його витрат за окремими видами; одержання матеріалу для планування найбільш раціональної організації праці; визначення чисельності працівників; розробка організаційно-технічних заходе що поліпшують умови праці; розрахунок норми часу і виробітку.

Залежно від цільової настанови фотографія робочого часу може бути індивідуальною, груповою, маршрутною.

Фотографією робочого дня називається проведення всіх вимірів витрат часу протягом зміни або протягом робочого дня.

Фотографія робочого часу, що охоплює лише частину робочого дня, називається цільовою фотографією.

Цільові фотографи проводяться для встановлення норм оперативного часу на одиницю продукції.

Фотографія робочого дня, крім нормувальника, може проводитися завідувачем виробництва, технологом, а також самим працівником — самофотографія, що здійснюється з метою встановлення причини втрати робочого часу.

Маршрутна фотографія робочого часу застосовується у разі, якщо за характером роботи виконавець перебуває в русі. Вона допоможе виявити недоліки в розміщенні обладнання.

Незалежно від виду фотографії робочого часу цей процес складається з таких операцій: підготовка до спостереження, проведення спостереження, опрацювання фотокарт, складання балансу витрат робочого часу і плану організаційно-технічних заходів, що забезпечують поліпшення організації праці.

Підготовка до спостереження включає вивчення об’єкта спостереження, інструктивних матеріалів, знайомство з підприємством, підготовку робочого місця до спостереження.

Процес фотографування спостереження і записів повинен бути безперервним. Головною умовою є увага, чітке записування дій і поточного часу в годинах, хвилинах.

Для записування спостережень використовуються спеціальні карти фотографії робочого дня.

До карти фотографії робочого дня до початку спостережень заносяться відомості, що стосуються працівників. Безпосереднє спостереження починається з моменту початку роботи і закінчується в кінці зміни.

Час перерв у роботі, викликаних будь-якими причинами, записується в карту як дія, при цьому точно фіксується час і зазначаються причини.

При фотографуванні робочого дня сума витрат часу на всі дії або операції повинна дорівнювати тривалості робочого дня (зміни). Зменшення або збільшення робочого дня має бути відзначене у висновку нормувальника, спостереження при його збільшенні не припиняються.

Опрацювання фотокарт полягає в уточненні записів, згрупуванні дій по індексах та їх підрахунку.

Після підрахунку робочого часу за видами затрат складається баланс робочого часу. На основі аналізу використання за фактичним балансом складається нормативний, з якого виключається час непродуктивної роботи і втрати його з вини працівника, за рахунок чого збільшується час основної роботи.

В кінці складається план організаційно-технічних заходів щодо усунення непродуктивного робочого часу, поліпшення використання обладнання.

Нормативний баланс робочого часу є основою для розрахунку технічно обґрунтованих норм виробітку.

Поряд з фотографією робочого дня застосовується фотографія робочого процесу (фотохронометраж), тобто послідовне вивчення витрат оперативного часу в ході технологічного процесу. Тривалість проведення фотохронометражу залежить від тривалості технологічного процесу. Застосовується він і для визначення затрат часу на одиницю продукції.

                                                    Висновки

Хронеміка  –  наука  про  час  комунікації,  його  структурні,  семіотичні  і  культурні  функції.

Класифікація витрат часу може здійснюватися по відношенню до трьох елементів виробничого процесу: предмета праці, робітника і обладнання. Класифікація по відношенню до предмета праці є також і класифікацією по відношенню до виробничого процесу, бо в даному випадку йдеться про витрати часу, який необхідний для перетворення предмета праці в продукт праці. На основі цієї класифікації встановлюється склад витрат часу, що включаються в норму.

При розрахунку норм праці встановлюються витрати робочого часу: підготовчо-заключного, оперативного, обслуговування робочого місця, на відпочинок, особисті потреби і нормовані перерви, що регламентувалися.

Час нормованих перерв, що регламентувалися з організаційно-технічних причин, об’єктивно зумовлений характером взаємодії робітників і обладнання.

Час перерв, що не регламентувалися, включає простій обладнання і робітників, викликаний порушеннями встановленої технології та організації виробництва. Ці перерви не включаються в норму часу. Для розрахунку норм праці істотне значення має ділення витрат часу.

До тих, що перекриваються відносять час виконання працівником тих елементів трудового процесу, що здійснюються в період автоматичної роботи обладнання. Що не перекривається є час виконання трудових прийомів (встановлення заготівки, контроль якості і т.под.) при зупиненому (непрацюючому) обладнанні і час на машинно-ручні прийоми.

Список використаної літератури

1. Іванова В. Менеджер — професійний керівник: Навчальний посібник/ Ірина Іванова,; М-во освіти і науки України, Київ. нац. торг.-екон. ун-т. — К., 2001. — 106 с.
2. Вачевський М.В. Маркетинг для менеджера: монографія/ М.В.Вачевський, М.І. Долішний, В.Г.Скотний . — Стрий: Просвіта, 1993. — 139 с.
3. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Ви-ноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. — К.: Кондор, 2002. — 516 с.
4. Ладанов И. Практический менеджмент: Пособие для руководителей, менеджеров и предпри-нимателей: [В 3 ч.]/ Иван Ладанов; Ред. П. И. Сергеюк. — М.: НИКА. — 1992. Ч. 1: Менеджер и менеджмент. — 1992. — 253 с.
5. Лукашевич Н. Самоменеджмент: Теория и практика/ Николай Лукашевич. — К.: Ника-Центр, 2007. — 339 с.
6. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навчальний посібник/ Іван Стеценко,. — К.: А.С.К., 2005. — 221 с.
7. Черкасов В. Управленческая деятельность менеджера: Основы менеджмента: Учеб. для студ. экон. спец. вузов/ Валентин Черкасов, Сергей Платонов, Владимир Третьяк; Отв. ред. А.А.Стативка. — К.: Ваклер, 1998. — 467 с.
8. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. — 3-е изд., испр. и доп.. — К.: Знання , 2006. — 645 с.